中國(guó)第一大民企狂攬1.3萬(wàn)億，反超華為4291億

一邊是1.3萬(wàn)億營(yíng)收創(chuàng)歷史新高，甩開阿里、華為；一邊是外賣一年虧掉466億，利潤(rùn)被吞得只剩一層皮。這兩組數(shù)據(jù)放在一起，怎么看都像“自相矛盾”。

很多人第一反應(yīng)是：京東是不是走偏了？但如果把時(shí)間線和動(dòng)作串起來(lái)看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這根本不是“失誤”，而是一場(chǎng)主動(dòng)選擇。甚至可以說(shuō)，京東正在用利潤(rùn)，換一個(gè)未來(lái)。

先看這份成績(jī)單，2025年，京東全年?duì)I收達(dá)到13091億元，同比增長(zhǎng)13%。核心零售收入11264億元，利潤(rùn)率還在提升，從4%漲到4.6%。服務(wù)收入占比升到21.8%，說(shuō)明賺錢方式已經(jīng)開始變了，不再只是靠商品差價(jià)。

用戶規(guī)模也在擴(kuò)大，活躍用戶超過(guò)7億，而且購(gòu)物頻次增長(zhǎng)超過(guò)30%。換句話說(shuō)，不只是人多了，而是每個(gè)人在京東花的錢更頻繁了，如果只看這些數(shù)據(jù)，這是一家穩(wěn)得不能再穩(wěn)的公司。

可問(wèn)題出在另一邊，那就是外賣，京東外賣一年拿下了超過(guò)15%的市場(chǎng)份額，服務(wù)用戶達(dá)到2.4億，這個(gè)速度不慢。但代價(jià)也非常直接：466億元虧損，直接拖累整體利潤(rùn)同比下滑超過(guò)40%。

這就形成了一個(gè)看似矛盾的局面：主業(yè)越穩(wěn)，新業(yè)務(wù)越虧。那京東為什么還要繼續(xù)做？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，它不是在做外賣，它是在搶入口。

電商行業(yè)這幾年發(fā)生了一件根本性的變化，用戶不想等了。過(guò)去京東的優(yōu)勢(shì)是“次日達(dá)”“當(dāng)日達(dá)”，這是行業(yè)標(biāo)桿。但現(xiàn)在這種速度已經(jīng)從“優(yōu)勢(shì)”變成了“門檻”，用戶要的是“現(xiàn)在”，而不是“明天”。

即時(shí)零售的規(guī)模已經(jīng)突破1.2萬(wàn)億，而且還在增長(zhǎng)。你在家里做飯缺一瓶醬油，不會(huì)想著明天再送，你會(huì)立刻打開一個(gè)能30分鐘送達(dá)的平臺(tái)。

問(wèn)題是這一塊市場(chǎng)，長(zhǎng)期被美團(tuán)和餓了么牢牢占住，美團(tuán)占六成以上，餓了么接近四分之一，京東的空間其實(shí)并不大，但京東必須進(jìn)來(lái)，因?yàn)樵诹闶坌袠I(yè)，有一個(gè)很殘酷的規(guī)律：誰(shuí)掌握高頻入口，誰(shuí)就掌握用戶。

你今天在某個(gè)平臺(tái)點(diǎn)外賣，明天買紙巾、后天買洗衣機(jī)，大概率還會(huì)在這個(gè)平臺(tái)下單。這就是“高頻帶低頻”。

而京東原本的優(yōu)勢(shì)，是低頻高客單價(jià)商品，比如家電、數(shù)碼。但如果用戶的日常消費(fèi)習(xí)慣不在你這里，那這些優(yōu)勢(shì)也會(huì)被慢慢削弱。所以京東做外賣，本質(zhì)上是在補(bǔ)一塊短板，把用戶“每天都會(huì)打開”的理由，重新拉回自己這里。

但京東做法不太一樣，它沒(méi)有完全照搬美團(tuán)那一套補(bǔ)貼打法，而是把自己的優(yōu)勢(shì)直接搬進(jìn)來(lái)。

全國(guó)上千個(gè)倉(cāng)庫(kù)、成體系的配送網(wǎng)絡(luò)，本來(lái)是用來(lái)送快遞的，現(xiàn)在被改造成前置倉(cāng)，騎手在送外賣的同時(shí)，可以順路帶上快遞，一趟多單，成本自然就被攤薄。這一步看起來(lái)是做外賣，實(shí)際上是把原有的供應(yīng)鏈能力，延伸到了“半小時(shí)生活圈”。

“七鮮小廚”也是同樣的邏輯，不只是賣餐，而是疊加買菜、買藥、日用品，讓用戶逐漸形成依賴。當(dāng)用戶習(xí)慣了在京東解決日常需求時(shí)，真正的價(jià)值才開始顯現(xiàn)，所以那466億虧損，本質(zhì)上是在做一件事，用錢換用戶習(xí)慣。

但光有入口還不夠，京東的問(wèn)題從來(lái)不是“賣不出去”，而是“成本太高”。它是全行業(yè)最典型的重資產(chǎn)公司之一，1500多個(gè)倉(cāng)庫(kù)、30萬(wàn)員工、龐大的物流車隊(duì)，這套體系帶來(lái)了穩(wěn)定的服務(wù)體驗(yàn)，但也帶來(lái)了巨大的運(yùn)營(yíng)壓力。

過(guò)去靠人盯人、靠流程優(yōu)化，京東已經(jīng)把效率做到極致。但現(xiàn)在流量見(jiàn)頂、利潤(rùn)變薄，再往下壓成本，空間已經(jīng)不大了。

這時(shí)候AI就成了必須要上的工具，很多人覺(jué)得京東成立“變色龍業(yè)務(wù)部”是在跟風(fēng)，其實(shí)完全不是，對(duì)于京東來(lái)說(shuō)，AI更像是一場(chǎng)“效率升級(jí)”。它已經(jīng)開始在多個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用：庫(kù)存預(yù)測(cè)更精準(zhǔn)，周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短了12天；物流路線優(yōu)化，運(yùn)輸效率提升15%，單單成本下降8%；數(shù)字人直播工具開放給商家，帶來(lái)超過(guò)200億的GMV。

這些變化看起來(lái)分散，但背后是同一件事，把一個(gè)重資產(chǎn)體系，變得更輕、更快。

再往深一層看，京東的賺錢方式也在發(fā)生變化，以前，它主要賺的是商品差價(jià)。現(xiàn)在服務(wù)收入占比已經(jīng)超過(guò)21%，意味著越來(lái)越多的錢來(lái)自供應(yīng)鏈能力本身，比如倉(cāng)儲(chǔ)、配送、技術(shù)服務(wù)。

這是一種結(jié)構(gòu)性的變化，當(dāng)一個(gè)平臺(tái)開始靠“效率”和“服務(wù)”賺錢，而不是靠“賣貨”，它的抗風(fēng)險(xiǎn)能力會(huì)明顯提升。

更有意思的是京東的動(dòng)作已經(jīng)不只在國(guó)內(nèi)。2025年，它在歐洲布局了接近200個(gè)海外倉(cāng)，嘗試把國(guó)內(nèi)這一套供應(yīng)鏈模式復(fù)制出去。

這一步難度很大，歐洲市場(chǎng)有復(fù)雜的稅收體系、不同的消費(fèi)習(xí)慣，還有本土競(jìng)爭(zhēng)。但京東依然選擇進(jìn)入，說(shuō)明它的目標(biāo)已經(jīng)不只是中國(guó)市場(chǎng)。它想做的是一個(gè)全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)然這條路并不輕松，外賣業(yè)務(wù)還在持續(xù)燒錢，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；“七鮮小廚”要在三年內(nèi)開到1萬(wàn)家門店，意味著幾乎每天都要新開店，供應(yīng)鏈和品質(zhì)控制都是考驗(yàn)；AI短期內(nèi)也不可能完全釋放效益，需要時(shí)間驗(yàn)證，這些都是現(xiàn)實(shí)壓力。

但換個(gè)角度看，這些壓力，本質(zhì)上是轉(zhuǎn)型帶來(lái)的陣痛。

把所有動(dòng)作放在一起看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)清晰的邏輯：外賣，是用來(lái)抓住用戶；AI，是用來(lái)降低成本；物流，是整個(gè)體系的底盤；供應(yīng)鏈，是最終的核心能力。

京東不是在做更多事情，而是在把所有事情，往同一個(gè)方向收攏。

很多企業(yè)的問(wèn)題，是“什么風(fēng)口都想追”，最后變成什么都做不好，而京東恰恰相反。它看起來(lái)在做外賣、做AI、做全球化，但每一步都沒(méi)有離開自己的根——供應(yīng)鏈，這也是它最大的底氣。

短期來(lái)看利潤(rùn)被壓縮，壓力確實(shí)不小；但從長(zhǎng)期來(lái)看，一旦用戶習(xí)慣形成、效率進(jìn)一步提升，這套體系會(huì)形成一個(gè)閉環(huán)。那時(shí)候，京東賺的就不只是賣貨的錢，而是整個(gè)零售體系運(yùn)轉(zhuǎn)的效率紅利。

所以回到最初那個(gè)問(wèn)題：一年虧466億，京東到底在圖什么？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單。

它圖的不是現(xiàn)在這點(diǎn)利潤(rùn)，而是未來(lái)十年的位置。