既沒(méi)暴雷，也沒(méi)虧損，擁有近2萬(wàn)家門(mén)店的華萊士為何主動(dòng)退市？

3月11日，距離“華萊士正式宣布退市”已整整過(guò)去了一個(gè)月，但相關(guān)話(huà)題卻再度沖上微博熱搜，引發(fā)全網(wǎng)熱議。

一個(gè)月前，2月11日，福建省華士食品股份有限公司，即華萊士的母公司，正式發(fā)布公告，宣告公司股票自2026年2月12日起終止在全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌。結(jié)束了其近10年的上市歷程。

一般而言，企業(yè)退市往往伴隨著經(jīng)營(yíng)暴雷、債務(wù)違約或巨額虧損等，但華萊士并沒(méi)有出現(xiàn)類(lèi)似的狀況。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，這家擁有近2萬(wàn)家門(mén)店的本土快餐巨頭，在2025年上半年仍錄得1.22億元凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

既然盈利可觀、負(fù)債無(wú)憂(yōu)，那為何華萊士要在登陸資本市場(chǎng)近十年之際，選擇主動(dòng)退出，其背后的商業(yè)邏輯又是什么呢？

01

退市成最好選擇

2001年，溫州兄弟華懷余、華懷慶在福州師范大學(xué)門(mén)口開(kāi)了第一家華萊士。之后，經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，2016年4月，華萊士正式在全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)（新三板）公開(kāi)轉(zhuǎn)讓?zhuān)と胭Y本市場(chǎng)。

彼時(shí)，新三板作為中國(guó)多層次資本市場(chǎng)的重要組成部分，承載了無(wú)數(shù)中小企業(yè)對(duì)接資本市場(chǎng)的夢(mèng)想。對(duì)于正處于快速擴(kuò)張期的華萊士而言，登陸新三板意味著品牌增信、規(guī)范化運(yùn)營(yíng)以及融資渠道的拓寬。

然而，理想很豐滿(mǎn)，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。在新三板掛牌的近十年間，華萊士?jī)H完成過(guò)一次定向增發(fā)。2018年4月，公司以2.5元/股的價(jià)格發(fā)行400萬(wàn)股，募集資金總額僅為1000萬(wàn)元。

對(duì)于一個(gè)門(mén)店規(guī)模巔峰時(shí)曾超過(guò)2萬(wàn)家、年?duì)I收逼近百億的餐飲巨頭來(lái)說(shuō)，這1000萬(wàn)元的融資無(wú)異于杯水車(chē)薪。可以說(shuō)，新三板對(duì)于華萊士來(lái)說(shuō)更像是一個(gè)流動(dòng)性極差的“面子工程”，對(duì)其門(mén)店擴(kuò)張、供應(yīng)鏈建設(shè)等核心業(yè)務(wù)的發(fā)展幾乎未產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的推動(dòng)作用 。

此外，與微薄的融資額形成鮮明對(duì)比的，是持續(xù)產(chǎn)生且不斷增加的運(yùn)營(yíng)成本。因?yàn)樽鳛樯鲜泄荆A萊士每年還要掏出一大筆錢(qián)用于合規(guī)審計(jì)、財(cái)報(bào)披露等，同時(shí)還得時(shí)刻接受監(jiān)管和投資者的監(jiān)督。

這對(duì)于利潤(rùn)極薄的華萊士而言，此時(shí)，上市公司的頭銜已經(jīng)就無(wú)足輕重了。

財(cái)報(bào)顯示，2025年上半年，華士食品的營(yíng)業(yè)成本高達(dá)43.45億元，占營(yíng)收比重高達(dá)93.96%，對(duì)應(yīng)毛利率僅為6.04%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率更是低至3.76%。對(duì)比同行業(yè)，肯德基、必勝客的運(yùn)營(yíng)商百勝中國(guó)同期的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為10.9%。

所以，當(dāng)“付出”大于“回報(bào)”，當(dāng)資本市場(chǎng)的渠道功能基本喪失，僅剩下監(jiān)管成本時(shí)，選擇離場(chǎng)便成為了華萊士的最好選擇。

因?yàn)樾断律鲜泄镜摹鞍ぁ保馕吨淇梢詼p少不必要的合規(guī)支出，將有限的資源更靈活地投入到急需改革的業(yè)務(wù)中去，同時(shí)也能從短期業(yè)績(jī)披露的輿論壓力中解脫出來(lái)，專(zhuān)注于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的打磨。

02

低價(jià)優(yōu)勢(shì)不在

《觀瀾商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，華萊士此次退市，本質(zhì)上是對(duì)過(guò)去二十余年賴(lài)以生存的“低價(jià)換規(guī)模”路徑的一次階段性復(fù)盤(pán)。

首先，增長(zhǎng)乏力與杠桿高企的財(cái)務(wù)隱患已經(jīng)顯現(xiàn)。據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2025年上半年，華萊士營(yíng)收46.25億元，同比微降0.49%。這是其營(yíng)收多年來(lái)首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。而拉長(zhǎng)時(shí)間維度看，華萊士的業(yè)績(jī)?cè)鏊僖堰B續(xù)放緩，2022年至2024年，其營(yíng)收增速已從24.36%降至了13.31%。

在營(yíng)收增長(zhǎng)放緩的同時(shí)，華萊士的財(cái)務(wù)杠桿也在急劇加大。2025年上半年，華士食品負(fù)債總額達(dá)到21.08億元，資產(chǎn)負(fù)債率攀升至73.73%，而在2022年，這一負(fù)債規(guī)模僅為10.85億元。這意味著，為了維持龐大的體系運(yùn)轉(zhuǎn)，華萊士正在承受越來(lái)越大的債務(wù)壓力。

其次，賴(lài)以起家的“眾籌模式”在規(guī)模失控后開(kāi)始反噬品牌。所謂“眾籌模式”，是指不同于肯德基、麥當(dāng)勞的“強(qiáng)管控加盟模式，也不同于蜜雪冰城的“供應(yīng)商模式”，華萊士采用的是一種“門(mén)店眾籌、員工合伙”的模式。

比如，當(dāng)一個(gè)開(kāi)店指標(biāo)落地時(shí)，股權(quán)結(jié)構(gòu)通常被拆解為三塊：公司持股（股權(quán)占比約55%）、外部供應(yīng)商或關(guān)聯(lián)合作者持股（股權(quán)占比約40%）、店長(zhǎng)等核心員工持股（股權(quán)占比約5%）。在這種眾籌模式下，公司沒(méi)有打工人，都是股東。

這種不收加盟費(fèi)的輕資產(chǎn)打法，讓華萊士在2022年巔峰時(shí)期門(mén)店一度突破2萬(wàn)家。比同期肯德基、麥當(dāng)勞、德克士三家的門(mén)店總和還要多，成為了中國(guó)快餐史上第一個(gè)真正意義上的“巨無(wú)霸”。

從成本控制和積極性角度看，這一模式確實(shí)成效顯著。不僅極大降低了總部管理成本，還最大限度激發(fā)了基層門(mén)店的生存欲望，店長(zhǎng)甚至?xí)槭∠乱欢入姟⒁粡埣埥矶g盡腦汁。但副作用同樣顯著，其中最突出的便是頻發(fā)的食品安全爭(zhēng)議。

近年來(lái)，華萊士頻頻因食品安全問(wèn)題登上熱搜，被網(wǎng)友調(diào)侃為“噴射戰(zhàn)士”。黑貓投訴平臺(tái)顯示，目前共有超1.4萬(wàn)條投訴中包含“華萊士”關(guān)鍵詞，主要涉及食品安全及服務(wù)態(tài)度問(wèn)題。

在當(dāng)今時(shí)代，吃飽已經(jīng)不是中國(guó)人的首要目標(biāo)，健康和安全才是。艾媒咨詢(xún)2025年數(shù)據(jù)顯示，45.36%的消費(fèi)者選擇西式快餐時(shí)，最先考慮的是食品安全。所以，在這樣飲食訴求下，哪怕是再下沉的市場(chǎng)，再追求性?xún)r(jià)比的年輕人也不會(huì)執(zhí)著于華萊士。

事實(shí)也是如此，據(jù)新浪財(cái)經(jīng)報(bào)道，截至2026年2月，華萊士在營(yíng)門(mén)店數(shù)約為19494家，較2024年同期的19976家減少了近500家，較巔峰時(shí)期的超2萬(wàn)家減少了約1000家，且這一趨勢(shì)還在加劇。

03

轉(zhuǎn)型已成必然

除內(nèi)部問(wèn)題外，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化也是促使華萊士退市的主要原因。

如今的西式快餐市場(chǎng)，早已不是華萊士憑“特價(jià)123”（可樂(lè)1元、雞腿2元、漢堡3元）就能橫掃天下的時(shí)代。華萊士正面臨來(lái)自上下兩端的“雙重絞殺”。

一方面，國(guó)際巨頭放下身段向下兼容。肯德基的“瘋狂星期四”、麥當(dāng)勞的“窮鬼套餐”以及各類(lèi)12元隨意配，憑借強(qiáng)大的品牌勢(shì)能和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，將價(jià)格不斷下探，在低價(jià)領(lǐng)域?qū)θA萊士形成了直接擠壓。

另一方面，新銳品牌憑借差異化創(chuàng)新向上突圍。以塔斯汀為代表的“中國(guó)漢堡”新勢(shì)力，憑借“手搟現(xiàn)烤餅皮”和國(guó)潮概念快速崛起，2025年門(mén)店規(guī)模已超過(guò)8000家，精準(zhǔn)截流了追求“質(zhì)價(jià)比”的年輕消費(fèi)群體。消費(fèi)者如今要的是用華萊士的價(jià)格，買(mǎi)到接近麥當(dāng)勞的品質(zhì)體驗(yàn)，“平價(jià)”正在喪失過(guò)去的“豁免權(quán)”。

面對(duì)內(nèi)憂(yōu)外患，華萊士必須求變。而退市，正是其發(fā)起戰(zhàn)略總攻前的一次“自我瘦身”和“彈藥整備。《觀瀾商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，退市后的華萊士可以從以下幾項(xiàng)關(guān)鍵變革開(kāi)始：

從規(guī)模思維轉(zhuǎn)向價(jià)值思維：退市后，華萊士可以將精力從對(duì)外披露財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)優(yōu)化單店盈利模型。接下來(lái)，企業(yè)需要從快速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)管理，優(yōu)化加盟政策與培訓(xùn)體系，關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善、不符合品牌標(biāo)準(zhǔn)的門(mén)店，通過(guò)收縮戰(zhàn)線(xiàn)實(shí)現(xiàn)品牌形象的整體升級(jí) 。

探索第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)：在退市的同時(shí)，華萊士并未停下腳步，而是悄然布局社區(qū)現(xiàn)磨咖啡業(yè)務(wù)，推出“9.9元包月暢享”的WA咖啡，試圖通過(guò)高頻低價(jià)的咖啡為龐大的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)引流，與快餐業(yè)務(wù)形成互補(bǔ) 。

品牌重塑與升級(jí)：無(wú)論是簽約范丞丞為代言人，還是升級(jí)門(mén)店形象、推出地域化特色產(chǎn)品，華萊士都在試圖擺脫“土味”和“不衛(wèi)生”的標(biāo)簽 。退市之后，這些見(jiàn)效周期較長(zhǎng)的品牌建設(shè)工作，將不再受制于短期財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)的壓力。

在存量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，華萊士能否通過(guò)退市完成從“粗放擴(kuò)張”向“精細(xì)運(yùn)營(yíng)”的驚險(xiǎn)一躍，重新贏得消費(fèi)者的信任與青睞，將決定它能否打出更漂亮的下一個(gè)十年。

正如中國(guó)城市發(fā)展研究院投資部副主任袁帥所言：“華萊士的退市，是本土西式快餐行業(yè)粗放增長(zhǎng)模式走到拐點(diǎn)的典型縮影。”

這個(gè)縮影留給市場(chǎng)的啟示是：當(dāng)潮水退去，唯有真正注重產(chǎn)品品質(zhì)與品牌價(jià)值的企業(yè)，才能笑到最后。