越開店越不賺錢，瑞幸的增長故事需要藍瓶來“續(xù)杯”

文|新消費財研社

近日，瑞幸咖啡絕對控股股東大鉦資本完成一項關(guān)鍵收購，以低于4億美元的交易對價，從雀巢手中收購藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）全球140余家線下門店控制權(quán)。此舉被視為瑞幸體系跳出大眾市場競爭、向高端市場布局的關(guān)鍵一步。

這一戰(zhàn)略動作的背后，是瑞幸自身發(fā)展遇到的現(xiàn)實瓶頸。最新財報顯示，盡管公司在2025年全年營收凈利雙增，規(guī)模優(yōu)勢顯著，但第四季度單季表現(xiàn)卻暴露出隱憂——在收入同比增長32.9%的態(tài)勢下，凈利潤同比大幅下滑39.1%至5.18億元。

對此瑞幸解釋稱，去年四季度利潤下滑主要源于外賣配送費用激增、門店運營成本上升及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題。這反映出瑞幸在依靠性價比和規(guī)模擴張達到市場高位后，正面臨成本攀升與盈利模式可持續(xù)性的雙重挑戰(zhàn)。

在此背景下，大鉦資本對藍瓶咖啡的收購超越了單純的資產(chǎn)交易，而是在瑞幸面臨內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)惡化與外部慘烈價格戰(zhàn)的雙重擠壓下，為突破增長天花板、重寫資本市場故事而布下的一場戰(zhàn)略豪賭。

從“瑞幸速度”到“瑞幸難題”

企業(yè)的發(fā)展始終離不開時代環(huán)境的滋養(yǎng)與制約。2025年以來，一場由淘寶閃購、京東、美團、餓了么等平臺主導(dǎo)的外賣大戰(zhàn)席卷全國，這場持續(xù)近一年的“內(nèi)卷式”競爭，以補貼、低價為核心手段，瘋狂搶占市場份額。

在這場大戰(zhàn)中，咖啡、奶茶等高頻飲品類外賣成為首要波及對象。各大平臺密集推出滿減、紅包補貼、一口價等組合拳，直接推動飲品類外賣訂單爆發(fā)式增長，瑞幸雖借此收獲訂單紅利，卻也被卷入了成本高企的深淵。

近乎翻倍的配送成本，成為擠壓利潤的“頭號殺手”。財報顯示，2025年第四季度外賣配送費用達16.31億元，較2024年同期的8.39億元上漲94.5%，幾乎吞噬了全部利潤增長。2025年全年外賣配送費用更是高達68.8億元，較2024年激增143.8%。

瑞幸咖啡CFO安靜在2025年Q4及全年業(yè)績會上直言，配送費用的增長主要由外賣平臺配送訂單量大幅增加驅(qū)動，而配送費由平臺傭金、保底抽成、距離附加費構(gòu)成，完全受平臺規(guī)則主導(dǎo)，訂單量的激增直接推高總配送支出，嚴(yán)重壓縮了企業(yè)的利潤率。

更值得警惕的是，隨著外賣大戰(zhàn)逐漸進入尾聲，平臺補貼策略逐步退場，瑞幸在外賣渠道的成本壓力或?qū)⑦M一步加劇。

據(jù)立信咨詢發(fā)布的報告顯示，外賣大戰(zhàn)已導(dǎo)致近80%的餐飲商戶凈利潤下滑，其中近三成降幅超過30%，客單價下降成為侵蝕利潤的核心因素，而瑞幸的困境正是這一行業(yè)現(xiàn)狀的真實寫照。

這揭示了一個殘酷的現(xiàn)實：瑞幸以“9.9元”心智和瘋狂開店驅(qū)動的增長模式，正面臨邊際效益急劇遞減的困境。規(guī)模擴張帶來的營收增長，已被同步飆升的履約成本和門店管理成本所抵消，其引以為傲的“效率”護城河逐漸式微。

除此之外，瑞幸的利潤困境，部分源于一個更兇悍的挑戰(zhàn)者——庫迪咖啡。自2023年以“全場9.9元”的激進策略入場后，庫迪便以全聯(lián)營、低門檻的“閃電戰(zhàn)”模式瘋狂擴張，直接瞄準(zhǔn)瑞幸的核心腹地。

與瑞幸“自營+聯(lián)營”的雙輪驅(qū)動不同，庫迪采用近乎全聯(lián)營的輕資產(chǎn)模式，以更低的加盟門檻和更激進的補貼，在三四線城市及價格敏感人群中快速撕開市場。其策略簡單粗暴：不惜虧損，以價格換規(guī)模，直接分流瑞幸的下沉市場用戶和存量客源

這場由庫迪點燃的“價格戰(zhàn)”，迫使瑞幸不得不持續(xù)投入大量營銷費用并堅守低價區(qū)間，進一步壓縮了本就稀薄的利潤空間。

更深遠的影響在于，這場戰(zhàn)爭固化了消費者對現(xiàn)制咖啡的“低價預(yù)期”，使得瑞幸任何試圖提升客單價的努力都變得異常艱難。瑞幸陷入了自己曾經(jīng)用來顛覆市場的“價格武器”所構(gòu)筑的牢籠。

當(dāng)郭謹一強調(diào)回歸“自提為核心”的門店模式，希望通過密集布局貼近客戶以緩解成本壓力時，庫迪的“9.9元”旗幟卻在不斷強化外賣和低價心智，使得瑞幸的轉(zhuǎn)型之路更加崎嶇。

藍瓶收購能破3萬門店內(nèi)卷困局嗎？

雖然瑞幸希望通過密集布局實現(xiàn)全消費場景覆蓋，盡可能貼近客戶，從而緩解外賣渠道帶來的成本壓力，但密集的線下門店擴張又催生了新的隱憂。

瑞幸有句經(jīng)典宣傳文案：“你喝的是咖啡，還是咖啡館？”這句話既傳遞出瑞幸希望消費者聚焦咖啡本身的理念，也暗藏著其對線下門店布局的執(zhí)著——不僅要賣咖啡，還要通過門店營造咖啡文化，強化品牌認知。

而這份執(zhí)著，在2025年轉(zhuǎn)化為了激進的擴張步伐，卻也讓瑞幸陷入了規(guī)模與盈利失衡的矛盾。

財報顯示，瑞幸咖啡2025年凈新開店8708家，年末門店總數(shù)達31048家，成功突破三萬大關(guān)，坐穩(wěn)全球單市場咖啡品牌門店數(shù)量榜首。其中，自營門店20234家，聯(lián)營門店10814家；全年自營門店收入362.43億元，同比增長41.6%，聯(lián)營門店收入115.94億元，同比增長49.7%。四季度凈新開店1834家，較三季度末門店總數(shù)增長6.3%，當(dāng)期自營門店收入95.47億元，聯(lián)營門店收入28.47億元。

表面上看，聯(lián)營門店收入增速高于自營門店，彰顯出瑞幸通過聯(lián)營模式加速市場下沉的成效，但隨著門店規(guī)模的快速擴張，多重矛盾逐步顯現(xiàn)。

數(shù)據(jù)顯示，瑞幸自營門店同店銷售額全年僅增長7.5%，四季度更是降至1.2%，增長疲軟態(tài)勢明顯。一方面，聯(lián)營門店加速擴張導(dǎo)致監(jiān)管跟不上，品控風(fēng)險上升，同時自營與聯(lián)營門店之間的客源爭奪加劇，利益分配難題日益突出；另一方面，2025年瑞幸平均每月交易客戶達9420萬，四季度平均每月交易客戶9840萬，客流量日趨飽和，三萬多家門店的密集布局，導(dǎo)致新店對老店形成嚴(yán)重分流，盈利被持續(xù)稀釋，存量市場“內(nèi)卷”加劇。 此外，高數(shù)量的門店也帶來了龐大的運營管理成本，瑞幸追求的規(guī)模效益正在逐步減弱。

面對規(guī)模與盈利的失衡，瑞幸的戰(zhàn)略選擇依然偏向擴張。郭謹一在業(yè)績溝通會上明確表示：“獲取市場份額仍然是我們的首要戰(zhàn)略重點”，未來將持續(xù)推行“自營+聯(lián)營”雙軌制，國內(nèi)聚焦高線城市門店加密與下沉市場滲透，國際市場穩(wěn)步探索，2026年目標(biāo)沖刺4.5萬家門店。

顯然，如今瑞幸亟需找到規(guī)模擴張與盈利提升的平衡點，否則將陷入“越擴張、越盈利困難”的惡性循環(huán)。

而大鉦資本收購藍瓶咖啡，正是破解這一困局的重要布局——藍瓶定位高端精品咖啡，單杯價格在40元上下，與瑞幸大眾性價比定位形成互補，可幫助瑞幸開辟高端盈利賽道，緩解低價內(nèi)卷帶來的盈利壓力，同時借助藍瓶的品牌底蘊，提升瑞幸整體品牌調(diào)性。

“豪賭”高端化

在內(nèi)部增長模型承壓、外部深陷價格戰(zhàn)泥潭的背景下，大鉦資本收購藍瓶咖啡的交易，被賦予了超越財務(wù)層面的戰(zhàn)略深意。

收購藍瓶，最直接的意圖是建立品牌分層。瑞幸主品牌將繼續(xù)堅守8-20元的大眾市場，應(yīng)對庫迪等玩家的價格沖擊。而定位高端、客單價在40元以上的藍瓶咖啡，則將成為集團的“品牌高地”，承接消費升級需求，并重塑瑞幸體系的品牌形象，這相當(dāng)于為瑞幸主品牌建立了一道“防火墻”。

從全球化和供應(yīng)鏈的角度看，藍瓶咖啡在全球6個國家和地區(qū)擁有約140家門店，尤其在日、美、韓等成熟市場擁有極高的品牌聲譽。這筆收購為瑞幸提供了一條繞過“中國廉價品牌”偏見、直達海外高端市場的捷徑。同時，藍瓶在精品咖啡豆采購、烘焙工藝上的深厚積累，也能反哺瑞幸的供應(yīng)鏈，提升其產(chǎn)品品質(zhì)的上限。

更重要的是，對于志在重返美股主板的瑞幸而言，一個單純依靠門店數(shù)量增長的中國故事已缺乏吸引力。資本市場更看重可持續(xù)的盈利能力和多元的增長引擎。打造一個“效率+高端”的雙定位資本故事，可以提升其估值想象空間。

但不可忽視的是，這筆看似完美的“雙向奔赴”整合難度很高，風(fēng)險不容小覷。

有業(yè)內(nèi)人士認為，這筆交易的核心矛盾在于商業(yè)基因的沖突。瑞幸的基因是數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的“快咖啡”，追求極致的流量轉(zhuǎn)化與運營效率。藍瓶的基因則是手工化、個性化、體驗化的“慢咖啡”，其核心價值在于獨特的空間美學(xué)、產(chǎn)地故事和社群文化。大鉦資本如何在不摧毀藍瓶“靈魂”的前提下，為其注入必要的效率提升和成本控制，是一場前所未有的管理實驗。

此外，藍瓶咖啡目前仍處于投入期，尚未實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。收購后持續(xù)的資本開支，短期內(nèi)可能加劇瑞幸集團的利潤壓力。兩者在供應(yīng)鏈、會員體系、數(shù)字化中臺等方面的整合，也將耗費巨大的管理和財務(wù)資源。

可以預(yù)見的是，瑞幸已經(jīng)不再滿足于做中國市場的“性價比卷王”，而是試圖通過資本手段，強行打開通往高端化與全球化的大門。這步棋，是在增長天花板隱現(xiàn)、競爭環(huán)境惡化的壓力下，一場主動的、高風(fēng)險的戰(zhàn)略突圍。

對于瑞幸而言，未來的戰(zhàn)場已從中國街頭巷尾的“門店數(shù)量之爭”，悄然升級為全球范圍內(nèi)“品牌價值與生態(tài)能力之爭”。收購藍瓶只是序幕，真正的考驗，才剛剛開始。