真正優秀的管理者，都具備這4種能力

作者：夏驚鳴

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

導語

管理者有哪些獨特的特質？一個業務能手怎樣才能更好地向合格的管理者轉型？

針對以上問題，本文作者提供了4項評價標準：打勝仗的業務能力、目標管理、敢于管理、不自私。

不論是正想尋求接班人的組織管理者，還是一心渴望得到晉升的明星員工，相信讀完都能有所收獲。

我發現，無論是發展得很快的企業，還是比較成熟的企業，很多都會面臨一個問題：缺少帶兵打仗的將軍。

我們也經常會聽到這樣的聲音：“我們這里缺管理”“我們的管理者不會管理”。

提拔一些業務能手轉化為管理者之后，就經常出現這些現象：

“一個人忙死，其他人閑死”；

“一個人時做得挺好，但一帶團隊，就做的不行”；

“工作效率低，任務完成不好、團隊士氣不高、團隊成長很慢、團隊流失率比較大……”

有很多人問我：是不是管理者有獨特的特質？比如說，這個人不愛說話，是不是不適合做管理者？或者這個人情商不高，是不是不適合做管理者？

我覺得這都不是問題的根本。

我可以馬上舉很多反例，比如林彪就不愛說話，石磙也壓不出一個屁來，彭德懷情商肯定低，但你能說林彪、彭德懷不是很好的管理者、領導者嗎？肯定是！

那么，到底怎么樣才能做好一個管理者呢？到底怎么樣，一個業務能手才能更好地向合格的管理者轉型呢？

我總結要做一個合格/優秀的管理者，或者說，一個業務能手要向合格的管理者轉型，只需要做好以下四點——

1、打勝仗的業務能力

2、目標管理

3、敢于管理

4、不自私

1

打勝仗的業務能力管理者的核心能力1、打勝仗的業務能力是管理能力的核心

要成為一個優秀的管理者或者是合格的管理者，根本在哪里？

講一個人的管理能力不行或者不會管理，其實第一個最根本的原因不是管理能力的問題，而是業務能力不夠的問題。這是我要強調的第一點，而且是最為重要的一點。

實際上，管理能力合格的前提是業務能力。要做好一個管理者，首先要具備業務能力，要具備打勝仗的能力。沒有這一點，是做不好管理的。

比如講，林彪基本沒什么話，彭德懷情商很低，但他們都是卓越的管理者，指揮千軍萬馬，他們之所以能夠指揮千軍萬馬，絕不是學了MBA，而是能夠帶領大家打勝仗！

你看林彪，天天琢磨地圖，每臨戰斗，還要去查看地形、天氣等環境條件，有時還要搞清楚當地的群眾基礎，然后，要搞清楚敵軍的力量：

敵軍將領和這支部隊的特點，周邊敵軍將領和力量，還有要猜測敵軍意圖……

然后想清楚我軍打勝仗的思路，排兵布陣，1縱干什么，2縱干什么，3縱干什么……

然后就是督戰和實時研究戰況，隨時指揮調整，最后就是論功行賞了。

大家看見沒有，這就是管理過程，從這個過程中，大家有沒有發現，只要想清楚了如何打勝仗，管理是一個很簡單的事情，無非就是排兵布陣，作戰動員，實時督戰和研究戰況、指揮調整，最后論功行賞。

我們用管理語言來看，就是：

確立目標（確定要攻什么山頭）→策略與計劃（想清楚仗到底怎么打）→用人與目標分解（排兵布陣）→督導或群策群力解決新問題（督戰，實時研究戰況，指揮調整）→完成目標（打勝仗）→評價激勵（論功行賞）。

一個不說話的林彪，一個暴脾氣的彭德懷，之所以是一個卓越的管理干部，絕不是他們所謂的“管理方法”，最核心的是他們“打勝仗”的能力！

而且 “打勝仗”這三個字很有意思，我可以這么來解讀：

“仗”是山頭，是目標；

“勝”是思路，是制勝的策略與計劃；

“打”是行動。

坦率講，有的時候，很多管理者都搞不清楚“仗”是什么，也就是他們的工作應該是要攻下什么山頭都不清楚，連仗是什么都不知道，不知道要達到什么目的，要實現什么效果，怎么去談管理呢？

在現實中，很多管理者不知道怎么管，不知道怎么去和下屬溝通、探討，不知道讓下面的人去干什么……最本質的原因是他也沒有想清楚打什么仗，或者是如何打勝仗！

因此打勝仗的業務能力是管理能力的核心！

2、業務能手缺乏業務能力的矛盾在于“業務能力需轉型升級”

這就帶來一個問題：按道理來講，既然是業務能手，那么他的業務能力應該是很強的，我又說業務能力是做好管理的一個核心條件，但很多業務能手轉型為管理者后，往往成為了“不合格”的管理者，而且，這個不合格的主要原因還是缺乏“打勝仗”的業務能力。

這不是矛盾嗎？問題出在哪里呢？

問題在于，過去的“業務能力”不代表是新的崗位需要的“業務能力”，業務能手轉型為管理者，首先是“業務能力”相對以前，需要轉型升級了！

也就是說，從原來的層面轉型為管理者之后，實際上對業務能力的要求發生了變化。

下午，群里有兩位群友談到這個問題，我們的觀點是一致的。我記得一位講到業務能手向管理者轉型面臨能力的點到面的轉型問題。還有一位群友也提到業務能力和管理能力的關系問題。

舉一個例子，一個很優秀的士兵的業務能力是格斗、槍法及進攻、后退陣型、步法等等；

但是成為連長或營長的時候，他就要帶領團隊完成一項戰斗任務，就開始有小的排兵布陣，就有了陣對陣的作戰思路；

到了戰區司令，他的業務能力又發生了變化，不僅僅有更大規模的排兵布陣，也可能有炮兵、陸軍、海軍、空軍等的協同等等。

回到企業管理的現實，比如研發人員、銷售人員等等，一步步走向不同層級管理崗位，業務能力也在不斷的轉型、升級。

就以一個研發人員為例，剛開始作為一名技術人員，只需要把自己這一部分做好，充其量再加上需要了解接口部分的工作；

成為一個項目經理后，業務能力就轉型為對整個項目負責，需要整體項目思路，對項目各部分的目標、分解、協同負責，而且要清楚項目與其他項目或部門的接口管理、協調等；

到一個負責研發技術部（產品部）副總裁后，是對整個技術路線、產品路線、技術規劃、產品規劃負責，對公司所有技術、產品規劃落地負責，需要與市場銷售、供應鏈進行協同，需要為公司戰略做貢獻，并基于公司戰略，思考、清晰技術、產品戰略等等。

對于業務能力轉型升級來講，我想有三個層面：

第一個層面是“點”的能力——做事；

第二個層面是局部戰役的能力，比如負責一個部門、一個區域或一個產品；

第三個層面是全局的戰略性經營能力，比如負責一個業務、一個完整的公司或一個集團。

每一個層面對業務能力的要求是不一樣的。

很多業務能手轉化為管理者出現障礙，我認為核心還是業務能力問題，主要是因為過去的業務能力已不代表是他今天需要的業務能力了。

清晰“面臨業務能力的轉型升級”并實現這種轉型升級是業務能手成功向管理者轉型的首要問題。

所以，在企業里面，有“之”字型發展，是有道理的。

這種不同崗位的歷練，就是為“業務能力”實現升級做準備。只有掌握了方方面面的能力，才會更熟悉情況，上升一個臺階之后更容易升級他的業務能力。

那么，不是所有的企業有條件去做“之”字型員工發展，但只要我們懂得這樣一個規律，就可以更快地知道怎么去發力，比如，你去一個新的管理崗位之后，首要的任務是了解、熟悉情況，思考新層面的問題，迅速實現“業務能力”升級。

比如，像我們管理顧問，經常面臨一些新行業，盡管我們不具備新行業知識，但我們知道要解決什么問題，這些問題的結構和邏輯，然后去了解情況和吸收客戶員工的智慧，我們也能迅速理出頭緒，找到問題解決的思路和方案。

轉型升級意味著“學習力”，一個業務能手轉型為管理者之后，如何才能快速實現業務能力的轉型升級呢？

3、如何更快地進行轉型升級——需要什么樣的學習力和行動力

既然是轉型升級，背后就是學習，能不能快速學習到，這是關鍵，我這么多年的體會是，學習力的核心是“悟性”。

尤其是從一個崗位轉移到更高級的新崗位，一般是以前沒做過的。對于沒做過的事，“悟性”就更重要了。

有悟性才能更好地應對不確定性，有悟性才能更快地掌握新事物，有悟性才能以不變應萬變，才能窺一葉而知秋，才能透過現象看本質，即使沒有經歷過，也能找出本質規律去解決，這就是悟性。

那么，怎么來判斷一個人有沒有悟性？

一個人怎么提高悟性，我認為主要有三點。

1）一切從目的出發

有的人做事看起來套路很專業，但實際上是錯的，都不知道目的是什么。

這就是我們經常講的“走在路上，忘了方向”或者“專業正確，目的錯誤/目的不清，未達期望”。

還有，過去做過的就會做，過去沒做過的就不會做，到了一個新的崗位或新的公司，就套用過去的經驗。

所以，不管面臨什么情況，存在什么問題，首先要有目的思維，一切從目的出發，知道做這件事情的目的是什么。

有了目的思維，更容易讓我們回歸本質，回歸常識去找規律，而不是被經驗、工具、模型綁架，才能根據目的進行正確的創新。

2）一切從實際出發

不是從模式出發，不是從方法論出發，不是從概念出發，也不是從過去的經驗出發；

要深入實際，深入一線，深入客戶，或者深入問題現場；研究客戶，研究競爭對手，研究行業，或者研究問題到底是怎么發生的。

把事實擺到桌面上，答案就在事實中。

3）找規律、抓關鍵。

找規律就是去學習，學習別人的經驗，學習理論，學習方法論。然后再基于目的，基于實際情況，清晰解決問題的思路與關鍵的突破點和實現的基本路徑。

我判斷一個人有沒有悟性，有沒有潛力，關鍵是這三點。如果掌握了這三點，我相信對更快地掌握新知識，更快地真正解決問題，是有很大幫助的。

當然，光有悟性，沒有行動力是不行的。

怎么判斷一個人是否有行動力呢？也是三點：

馬上行動，不拖拉。

不達目標誓不罷休，遇到困難絕不退縮。

主動整合，不等靠要，即使超出自己的職責和能力范圍之外的，不是等，而是主動整合外部的資源與能力支持，一定要解決問題或達成目標。

2

目標管理管理者的核心方法論

既然業務能力是管理能力的核心，那么，是不是和管理就沒有關系了呢？當然有關系。

一個業務能手向管理者轉型，或者一個不合格的管理者想變成一個合格的管理者，從管理方法論上講，就是做好目標管理。

企業的目的是什么？實現目標。管理的目的是什么？也是實現目標。

目標管理是管理的核心。很多企業一說管理干部的能力不行，就搞大量的培訓，甚至送到各大商學院去學習。

培訓和學習都是好的，但我們不要忘了本質——管理者做管理，就是做好目標管理。

我們來看看目標管理過程：

公司的目標是什么？ 現實有哪些主要問題？ 那么要實現公司目標，公司應該做好哪些事情？ 我們的職責是什么？ 我們又有哪些現實問題，為了實現公司目標，我們應該做哪些貢獻？ 那么，我們又應該做好哪些事情？ 應該按照什么節奏來做？ 需要什么資源支持？ 我們團隊情況是什么樣子的？ 那么任務目標如何分解傳遞……

這些問題，需要領導者帶著團隊一起來參與，一起來探討。

然后就是目標實現過程的督導，實時研究情況，如果遇到問題，趕緊群策群力幫助解決，最后評價激勵，論功行賞，誰做得好，誰做得不好，一目了然。

我們講一個管理者不合格所帶來的一些問題，都能在目標管理里面解決。

比如忙閑不均，通過目標管理，想清楚公司要實現的目標，自己團隊什么職責，應做哪些貢獻，有哪些任務，然后張三李四王麻子分別干什么一一目標任務分解下去了，就不會出現忙閑不均。

再比如，士氣不行，沒有成長，如果讓大家都來參與，群策群力討論怎么把山頭攻下來，遇到問題，有群策群力去解決，一方面，一定會激發士氣，另外一方面，這才是真正的成長，真正的培訓，在戰爭中學習戰爭。

目標管理是將“事”與“人”的結合，是“成果”與“過程”的結合——與團隊共同討論未來的工作思路，分解任務目標、過程督導，遇到問題一起群策群力去解決，然后論功行賞。

同時，這個過程就是一種溝通，一種參與，一種激發，一種培訓，一種成長。

我經常講，做一個管理者，不用去學太多東西，就老老實實把目標管理做到位，把績效管理做透。

一個企業一定要重視績效管理。

績效管理有三個作用：

一是分獎金；

二是選拔將軍；

三是培養將軍。

其實，分獎金是績效管理其中很小的一個作用，更關鍵的作用是選拔將軍、培養將軍。

因為，績效管理就是目標管理，績效管理體系就猶如一個模子，所有的管理干部“上道”后，促進管理者做好績效管理，如果把績效管理做到位了，就是一個合格的管理者了。

我們再來看看“目標管理”和“打勝仗業務能力”的關系。如果沒有打勝仗的能力，目標管理就只是一個流程步驟，流程步驟里面的內容是由“打勝仗的業務能力”決定的。

這就好比目標管理是一個軌道，上面跑的是拖拉機；還是奔馳寶馬呢？如果有打勝仗的能力，而且打勝仗能力很強，那么上面跑的就是奔馳寶馬。

所以說，打勝仗的能力恰恰是目標管理的前提，因此為什么我強調打勝仗的業務能力是管理能力的核心，是第一位的，就是這個道理，為什么我說，只要有了打勝仗的有能力，管理就簡單了，就是這個道理。

沒有打勝仗的業務能力，目標管理就是空洞的目標管理，但沒有目標管理，打勝仗的業務能力就不能轉化為管理能力，打勝仗的業務能力植入到目標管理中。

可見，管理者要做好管理，也沒那么復雜，就是老老實實把目標管理做到位，目標管理就是管理的核心方法論。

3

敢于管理管理者的關鍵素質

現實中，產生管理問題的主要原因往往不是管理者不懂管理知識，反而恰恰是不敢管理。

面臨沖突的時候，不敢管理，逃避；有一些導向不正確行為出現的時候，不敢管理，縱容；在評價、分配的時候，也不敢管理，大鍋飯。

管理者害怕沖突往往導致管理者沒有承擔管理責任。

所以，很多企業做績效管理的時候，總是希望有一個績效管理的工具或模型來直接解決，管理者就不需要去管、不需要做出判斷了。

我經常講，做績效管理，不是說一個工具一個模型就能把人評價出來，還是要人去判斷：下屬中誰能干活，誰干得怎么樣，誰創造了更大的價值等等，這些內容，管理者是一定能判斷得出來的，而且一定要管理者去判斷的。

經常有人批評時說：管理者“不要拍腦袋”。

從另外一個角度來講，我認為：管理要拍腦袋，管理者要敢于拍腦袋！拍腦袋的本質是決策，這是一種管理責任！只不過，有了管理體系，解決了規則問題，減少了決策，或者更高效提供了決策依據。

需要決策時，就一定要承擔決策責任。就像有人經常講，“百年企業靠制度”，或者講做了“管理系統，做出了制度流程，就可以不依賴人了”。

從某種角度講，這些話是錯的，也是有害的，害得許多企業天天去寫制度，以為寫了制度，一切就好了，沒有想過，制度流程的背后是人，而且，制度流程解決的是例常問題的效率，決策，創新不是制度規定的，決策、創新是基于人的能力，基于人的能力釋放。

如果大面積的管理者不敢管理、不敢分配、不敢換人、不敢堅持正確的導向、不敢直面沖突，會帶來什么問題？

這就會帶來組織的導向混亂，不知道怎么做是對的，也不鼓勵做對的，負能量越來越多，抱怨彌漫，邪氣肆無忌憚，整個組織就會越來越離散，越來越衰弱，陷入系統的無力感，不可能有凝聚力、戰斗力。

所以，敢于管理是合格管理者的關鍵素質之一，做到了敢于管理，管理上的很多問題就迎刃而解了。敢于管理就做到兩點——敢于獎優罰劣，敢于懲惡揚善。

4

不自私管理者的關鍵素質

一個好管理者另一個關鍵素質就是不自私。如果管理者自私的話，就沒有人愿意跟隨。

我記得以前有一個朋友，經常請下屬吃飯，吃完飯一到結賬的時候，就讓下屬去，下屬結了一圈賬，他一周的飯就解決了。

盡管他專業能力很強，但是沒有威信，這個團隊不可能有戰斗力。

那么，不自私是指什么呢？具體來講，就是初心、出發點、發心不自私。

要做到不自私，很簡單，只要你做事的發心堅持兩點：

第一個發心是“為了把事做成”——為了把業務做成，為了達到更高的目標和更好的績效；

第二個發心是“為了員工好”——為了成就員工，為了幫助達成目標，為了幫助員工實現成功、成長。

如果有了這兩個發心，不自私就實現了。

華樾教育創始人陳勇先生曾對我說：發心確實非常重要，比如父母打孩子，一般來講，孩子不會記恨，即使打得厲害，小時候心里面有氣，但長大之后也會原諒，背后最根本的就是發心，因為孩子知道，父母是不會害孩子的，是為孩子好的。

5

最后總結一下

無論是業務能手向管理者轉型也好，還是現有的管理者要提升也好，如果要做一個優秀的管理者，我認為最核心的是四點：

1）打勝仗的業務能力，即業務能力一定要強

如果你是一個司令，你都不知道仗怎么去打，怎么打贏，那你怎么去管？

很多人說：“管理者要授權、要分權，尤其董事長可以去打高爾夫，要信任下面，放權下去。”放權和不管是兩回事，你可以放權，但是你管的是更高層面的事情。

作為司令，還是要關注業務選擇，關注投資決策，關注整個戰略落地過程，除非你是財務投資（財務投資又有其他的關注點）。

所以說，不是說做管理者就可以放任了，相反，作為一個管理者，如果面臨攻山頭，但沒人的情況下，還得自己上，可以做業務員，也可以做操作員，就一個目的——攻下山頭。

在企業當中，現實情況是很復雜的，不是一切都準備就緒的，有人說，做管理者不能事必躬親，要放，但團隊都不是現成準備好的，如果沒合適的人，該干還得干，沒人干，還得自己上。

當然，團隊建設本身也是管理者的責任，找人、培養人、換人都是自己的事。

總而言之，管理者的核心責任就是打勝仗，核心能力就是打勝仗的業務能力。

2）目標管理

如果從管理方法論上來講，就是做好目標管理。只要你做好目標管理，所有管理動作都在里面了，沒有那么復雜。

出問題也是出在目標管理上，如果說管理的行為不行，管理能力不行，本質上是目標管理能力不行。

3）要敢于管理，敢于獎優罰劣，敢于懲惡揚善

4）發心不自私

做到不自私就是遵從兩個發心——為了把事做成；為了成就員工。

如果做到這四點，我相信一定會成為一個好的管理者、優秀的管理者。其實這四點，本質上是領導力的問題。

最后，我把對管理的三個概念的理解跟大家分享一下。

第一個概念是管理或管理行為

管理行為其實就是領導力。

今天講的內容，就是管理者的管理，是領導力的問題，管理者的管理不是坐在辦公室里面簽字、審核，很多企業一提到做管理者，就開始享受簽字的快感，這幾乎不是管理行為。

第二個概念是管理體系

比如，建立薪酬體系、績效管理體系、文化建設體系、戰略運營體系，ERP體系、IPD體系等，這些都是管理體系，這也是一種業務，管理專業業務。

第三個概念是管理專業

比如，企業建立了戰略運營的管理體系，但要做好戰略，不是體系能解決的，必須掌握戰略的專業知識和能力，這是一種專業知識和能力。

這三個概念有不同，有時有些企業容易混淆，也會帶來一點問題。

Photo by Nik MacMillan on Unsplash

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