公司每一個目標，其實都帶著“不必明說的前提”

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前段時間做咨詢時，和一位企業家聊到一個永恒的管理話題：總有人想用一些“歪門邪道”完成目標，該怎么辦？

比如，老板定了一個目標：今年營業額2000萬。到了年底，銷售總監拍著胸脯來了：看，2000萬，提前完成。

老板一頭霧水，賣是賣了不少，可公司賬上怎么沒剩啥錢？一查流水，原來全是用5折清倉價賣出去的，能有利潤就見鬼了。

老板很生氣，我這么信任你，你咋能這么干？總監也很委屈，天地良心，你只說2000萬營收，又沒說用什么方式，憑什么不行？你就說完沒完成吧。

類似的故事每天都在上演。考核市場部“新增用戶數”，那就發福利，引來一大堆完全不匹配的羊毛黨。考核技術部門“項目準時上線率”，那就帶著一籮筐低級BUG強行發布。考核HR入職人數，面試門檻就會低到“不是傻子就行”。

這種現象太過普遍，甚至產生了一系列奇奇怪怪的觀念，隨便說幾個：1、OKR根本不好用。2、好員工是不需要目標考核的，需要考核的都是二流人才。3、目標不能量化，一量化就會僵化。

這些有道理嗎？沒什么道理。我一直覺得，從來不分什么中式管理、西式管理、日式管理。只有現代化的管理和非現代化的管理。而它們之間有一個核心區別：是否在用“量化的目標”管理。

所以，目標管理用不好，要解決管理的問題。“取消目標”絕對不是康莊大道，而是一條死路。

那究竟為什么會這樣？因為很多團隊缺乏一種“對前提的共識”：每一個目標背后，其實都有若干個“不必明說的前提”。目標的完成，當然不是毫無邊界的。考核新增用戶數，就有一個邊界條件叫“和我們品牌有起碼的匹配度”。考核項目準時上線率，有一個邊界條件叫“起碼這是個能用的產品”。考核入職人數，有一個邊界條件叫“能勝任崗位的基本要求”。

沒錯，記住這個詞，前提。“保持利潤率”是“2000萬銷售額”這個目標的前提。當定出這個目標時，它的難度，是基于“正常利潤率”來估算的。如果可以瘋狂打折，那完成目標就太簡單了。那目標就不應該是2000萬，而是一個更高的數字了。這種情況下賣了2000萬，非但不是完成目標，反而是嚴重問題。

但就是因為缺乏這種共識，銷售總監就會把“瘋狂降價”，當成是“可以嘗試的方法”。沒錯，這是職場中一種特別常見的“前提分歧”：雙方根本沒有達成共識，哪些是“不必明說的前提”，哪些是“可以嘗試的方法”，分歧注定少不了。

你說，這全是員工的責任嗎？當然不是。這是把公司的經營“翻譯”成目標的過程中，一定會發生的損耗。

很多老板覺得，我只要說個數字，剩下的就是員工的事了。這不對，如果只要數字就能辦成事，那公司就不需要總經理，只需要一臺鍵盤按數字就行了。你不能指望一個拿薪水的人，每天替你操著股東的心，去揣摩你那些沒說出口的經營哲學。

那該怎么辦？兩步走，一靠明確的OKR，二靠企業文化。OKR，很多公司都有，但并不是所有領導者都經歷過專業的OKR訓練。就很容易把“2000萬營收”這種粗略的指標，定成唯一的KR。但其實，你必須把你對目標的期望，甚至包括“希望它完成的方式”，都盡量用KR的形式表現出來。

這就是為什么，一個好的O（目標），需要由3個KR（關鍵指標）組成：主KR、對沖KR、補充KR。

主KR，定義“究竟什么叫目標達成”。

“收入做高”太過粗略，無法考核。主KR必須精確到“年營收達到2000萬”。“客服質量提高”太過粗略，無法考核。主KR必須精確到“平均回復時間少于15秒”。“開發能力提高”太過粗略，無法考核。主KR必須精確到“項目上線時間小于90天”。

總之，主KR有一個最重要的作用：幫助上下級達成共識，究竟出現什么情況，我們就認為“目標完成了”？ 對沖KR，封掉“最明顯的歪門邪道”

然而，就像前面說的，只有主KR是完全不夠的。因為想完成這個數字，有無數的歪門邪道可以想。對沖KR，就是堵住最明顯的歪門邪道。

比如，對于銷售額，最明顯的歪門邪道就是“打折銷售”，“利潤率不能低于20%”，就是一條很好的對沖KR。對于客服回復時間，最明顯的歪門邪道是“瞎回復一串廢話，有沒有用不管”，“問題一次性解決率不低于85%”，就是一條很好的對沖KR。對于項目上線時間，最明顯的歪門邪道是“不管BUG強行上線”，“用戶下載后卸載率不低于20%”，就是一條很好的對沖KR。

補充KR，堵住“剩下的長期漏洞”。

對沖KR，只是防止那些離了大譜的情況出現。然而，目標的完成，依舊不一定是通過“真正期望的方式”。還需要至少1條補充KR，堵住長期漏洞。

比如，銷售可能會光顧著開拓新客戶，而犧牲了售后體驗。“客戶投訴率不高于1%”，就是一條補充KR。客服可能會語氣冷淡、態度生硬，短期看問題是解決了，長期看客戶卻懶得再來了。“復購率不低于50%”，就是一條補充KR。項目準時上線了，也沒有大的BUG，但代碼有可能亂七八糟、不按規范，新來的同事完全沒法接手。“代碼自動化測試覆蓋率不低于80%”，就是一條補充KR。

總之，各種KR的目的，都是在用量化的方式刻畫目標“怎么樣才算完成”，以及“期望你如何完成”。不能讓員工去猜“潛臺詞”，要把那些不必明說的前提，大大方方地寫在考卷上。只有當規則足夠透明，共識足夠堅固，目標才能真正成為指引公司前行的火炬，而不是相互推諉的借口。

然而我必須得提醒你，這些夠了嗎？還不夠。因為無論你寫多少條，KR都是不可能窮盡的。

不能降價寫進去了，那不能無限投流要不要寫？不能詆毀對手要不要寫？甚至，不能行賄要不要寫？不能造假要不要寫？

如果你全都寫進去，那就不是OKR了，而是厚厚的一本《法典》，里面包含上千條規范，沒準公司內部都得請個律師，這活就根本沒法干了。

所以，KR覆蓋不了的部分，要靠企業文化，靠公司里存在一種“大家共識什么不能做”來覆蓋。

企業文化是個很虛的東西，我去過很多公司。面對一件明顯不合理的事，有的公司是“干了再說，反正老板沒講”。有的公司就是有一種神奇的氛圍，哪怕規矩里沒寫，大家也能清晰的知道“這件事不能干”。

如果銷售總監來對你說：你看，今年我靠做假賬完成了目標，厲害吧，別怪我，你又沒說不能做假賬。請注意，這不是管理漏洞，而是企業文化出了巨大問題。“銷售不能做假賬”，這就不應該是一條OKR，而是一種所有人都該共識的文化。

你可能想問，企業文化來自哪里？來自創始人的性格、人品、秉性。來自你每次的決策，有沒有清楚的讓大家了解邏輯。來自有沒有對違反價值觀的行為立刻嚴重處罰。來自很多很多東西，值得找時間專門寫一篇文章說。

總結一下，其實，公司里的每一個目標，都有一系列“不必明說的前提”。怎么明確這些前提？優先靠明確的OKR。OKR實在覆蓋不了的部分，靠企業文化。

不知道你有沒有被共情到，想到自己公司里的一些爛事？有3件事，也許是你看完這篇文章，立刻可以和自己公司對照的。

1、檢視“孤兒指標”：有沒有只有主KR的目標？

看看你公司的考核表，如果里面只有一個孤零零的數字（比如銷售額2000萬、新店開業5家、招聘20人），那就得警惕。要立刻警惕。

沒有對沖的目標，就是在誘導員工“走捷徑”。

2、檢視“翻譯損耗”：員工眼里的方法，是不是你眼里的底線？

找一個你近期不太滿意的結果，拉上相關負責人復盤。不要問“為什么沒做到”，而是問：你當時為了完成這個目標，放棄了哪些選項？又覺得哪些方法是“可以嘗試”的？如果員工認為“降價”是方法，而你認為“利潤”是前提，請把這個“前提”明確寫進下一次的任務說明里。

管理者最大的失職，是讓員工去猜你的“經營哲學”。

3、檢視“企業文化”：是不是整個團隊都在用鉆空子的方法瘋狂對抗？

有些公司的情況是，規矩定出來的那一天，就是大家開始鉆空子的那一天。規定越列越厚，空子越鉆越多。

如果連“不準抄襲”“不準虛假報銷”都要寫進去，那說明你公司的企業文化出了嚴重問題。

每次寫管理類的文章，我都想到很多朋友對我的一句吐槽：管理真的好累，有沒有什么辦法不累？

答案很明確：沒有。就像無論屋子收拾的多干凈，只要住上幾天，衣服總會扔到沙發上、地上總會有污水。管理，就是一件極累的事情。需要不斷檢視，不斷“打掃衛生”。

世界上不存在一種“只要定下目標，公司就能自動運轉”的萬能藥。

觀點/ 劉潤主筆/ 歌平編輯/ 歌平版面/ 黃 靜

這是劉潤公眾號第2871篇原創文章。未經授權，禁止任何機構或個人抓取本文內容，用于訓練AI大模型等用途

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