狠砸1500萬開一家汽服店；用“小零食”和“鑰匙牌”打敗隔壁老王

作者|拉面安

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

春節臨近，忙碌一年的汽服人即將迎來片刻的休憩時光，這也正是深度思考與回望的時刻。

回顧2025，價格戰與流量焦慮依然如影隨形，許多汽服老板在“卷價格”與“博流量”的循環中感到疲憊與迷茫：增長究竟路在何方？

汽車服務世界《匠心汽修人》和《連鎖百強》專欄連載，報道了幾十家身處不同地區、采用不同方法論的汽服老板，他們大多在行業普遍流量、產值下滑的2025年，實現了業績的逆勢增長。

他們的增長邏輯看似迥異，發展路徑也各不相同。然而剝開表象，其成功的底層邏輯卻驚人一致：都是在各自選擇的道路上，將“某一個點”做到某種意義上的極致，并以此為支點，構建起難以被復制的護城河。

本文選取其中5家具有代表性的門店，呈現它們的差異化實踐，并總結分析了這些模式的共性特征與適用條件，與讀者共享。

一、開店可以高投入，但一定要與盈利成正比

近年來，業內一些“異類”玩家引發了廣泛關注。他們不僅豪擲百萬購置設備，每年單是維護與升級的開銷，就高達數十萬元。

LBC便是其中一員。

從首家門店投入270萬元購置專業高端設備，到新店總投入高達1500萬元，LBC的每一次大手筆布局，都在業內引發震動。

關注的聲音中，質疑居多：“幾百萬的設備砸進去，什么時候能回本？”“不出半年，我就來回收設備。”

然而，結合《汽車服務世界》連續幾年的觀察來看，老板李必成用實打實的經營數據，讓這些爭議逐漸平息：老店不僅生存了下來，且產值屢創新高；新店開業一年多，以5個工位、4名員工的配置，實現了月產值60萬元的業績。

梳理一下同行質疑、但李必成堅持要做的兩件事及其底層邏輯：

一、為什么花800萬買店？

“門店是根基，買下來就不用受房租漲跌的影響，而且市中心的地段，房產也能保值。更重要的是，客戶看到我花800萬買門店，心里也踏實，不會擔心我卷錢跑路，這是給客戶的定心丸。”

二、為什么花近500萬買設備？

“專業領域唯有偏執狂才能生存”。

這些高端設備，絕不是裝點門面的“形象工程”，而是被他視作能持續創造價值的“長期理財”。“進口設備的精度和壽命不是國產設備能比的，而且多數有終身質保，只要不丟，就能用一輩子，一臺設備平攤到每天的使用成本幾乎可以忽略。”

同時，作為品牌方的深度合作客戶，他購置設備的成本遠低于普通門店，即便未來轉賣，折損也相對較小。

再看他的兩大經營理念。

一是用價格篩選客戶，只做20%人的生意。

“這部分人群，并非單純的高收入人群，而是“高認知人群”：哪怕月薪不高，卻對汽車養護有基礎認知，明白“一分錢一分貨”的道理。這類客戶溝通成本極低，不會因價格反復議價，也能理解門店對品質的堅持。”

二是堅守產品底線，拒絕使用任何低價劣質產品。

他將“產品底線”視為門店的生命線。在LBC，所有油液，包括冷卻液、制動液、轉向助力液、變速箱油等，都是純歐盟進口，拒絕“進口品牌國內生產”；火花塞、配件一律用原廠件，機油必須有大眾、寶馬、奔馳等車企官方認證。

顯然，高投入是LBC打造自我的方式，但用設備撬動目標用戶，用技術體現價值，同步實現店面高盈利，才是LBC模式的真正閉環。

汽車服務世界小結：

在專業服務領域，最奢侈的投入不是金錢。
LBC的生存邏輯是大膽的、是激進的，其最大的挑戰不僅是資金、資源，還有一個關鍵點，就是老板本人是不是“高度理性”。

·能不能始終堅持自己的戰略定位？

·能不能算得清楚賬？

·能不能克制住“什么錢都想賺”的本能？

如果這幾點不能捋清楚，LBC的模式不要輕易嘗試，但如果捋清楚了，大膽嘗試也未嘗不可，畢竟這個模式依舊足夠小眾、足夠稀缺。

狠砸1500萬開一家汽服店，5個工位4個員工，月產值60萬，這個90后老板讓行業另眼相看？

二、靠“小零食”和“鑰匙牌”打敗隔壁老王？

不盲目追逐風口，而是回歸服務本質；深耕細作，把“客戶體驗”做到極致。無論在哪個時代，這都是服務行業的勝者之道。

自首家門店開業以來，杭州曉峰汽修已有32年歷史，是義蓬鎮車主公認的老字號。

2020年，僅入行半年的應子擔任曉峰汽修2號店（義府店）店長，此后該店業績持續增長，并于2022年突破350萬元。2023年，她又接手新店——青六中路店，當年兩家店總業績達到446萬元。2024年11月，義府店關閉，應子和團隊將老客戶順利轉移至新店。2025年，僅青六中路店單店業績就實現432萬元。

支撐這一增長的核心，應子總結為三點：①建立服務意識；②通過線上團購引流；③貫徹“無營銷”理念。

《汽車服務世界》在采訪中發現，曉峰汽修最令人印象深刻的，是其不為浮躁環境所動、始終如一的“有溫度的服務”。

目前，青六中路店在線上平臺表現突出，口碑明顯領先于周邊多數門店：美團評價2000多條，綜合評分5.0（滿分）；高德評價1400多條，評分4.8（超棒）；就連運營不到一年的抖音，評價也已超過300條，綜合評分達4.8（超贊）。

在眾多評價中，除了“服務好”“效率高”“師傅專業”“體驗好”“晚上也營業”等關鍵詞被頻繁提及，各類細節服務也備受車主好評。

例如：“零食飲料全部免費”“施工過程全程拍照發送”“物品幫忙整理打包”等。更有車主表示，這里是一家“可以待一下午的店”，因為體驗非常舒適。

此外，青六中路店還有許多被車主記住的細節：印有店鋪Logo、防止鑰匙混亂的鑰匙吊牌，不占空間的專用結算袋，安撫小朋友的零食玩具車，進店時細致的飲品詢問，以及通過整齊工裝清晰區分員工崗位等等。

被問及為何在這些細節上投入心思時，應子坦言，其實最初是出于解決實際問題的需要。

“比如鑰匙吊牌，最直接的目的就是提升效率。以前車一多，鑰匙全混在一個籃子里，找起來特別耽誤時間。我想到4S店通常會把鑰匙掛起來管理，就上網找到了現成的吊牌。第一批買得不理想，不防水、材質軟，洗車時容易損壞；后來就定制了防水、結實的款式，還印上Logo。這樣鑰匙掛得整齊，車牌車型一目了然，取用方便，店面也顯得更規范。”

結算袋的改進也是類似思路。“有些店用A4文件袋，但太大，客戶塞進手套箱很勉強，還容易折皺。我們就定制了合適尺寸的袋子，印上Logo，把結算單和優惠券一起放進去交給客戶。這樣既方便客戶攜帶保存，也提升了服務形象，讓客戶感受到類似4S店的體驗，袋子本身也成了移動的店面廣告。”

可以看出，青六中路店的這些服務細節，并非憑空想象或隨意設計，而是從實際問題出發，逐步形成解決方案，并將其標準化，最終成為門店的特色。

這些細節與特色共同構成了門店運營體系的一部分，其價值隨著經營持續深化與時間積累，不斷顯現和放大。

汽車服務世界小結：
和前面的LBC不同，曉峰汽修的啟示在于，建立長期優勢并不一定需要顛覆性的創新或高昂的投入。

很多時候，它始于對日常運營中每一個“不方便”或“不完美”的敏銳察覺，并堅持用系統化、標準化的方式去解決它。這個過程有時候看似“傳統”甚至“緩慢”，但其實不僅沒有過時，反而可能因為稀缺而更具競爭力。

關掉了賺錢的老店，新店年產值超430萬，女店長提供有溫度的服務，打敗4S店、隔壁老王修理廠？

三、真誠比套路更值錢，復購比流量更可靠

在流量焦慮彌漫、價格戰愈演愈烈的汽車后市場，越來越多的從業者形成了一個基本共識：獲客易，留客難；轉化易，復購難。客流成本不斷攀升，使得“如何留住客戶、創造持續回頭”成為關系門店生存的核心命題。

在這一背景下，一種依靠扎實服務和深度信任驅動的增長模式，正在一部分經營者中悄然生根、顯現出強大的生命力。

從鄉鎮夫妻店起步的阿君養車便是如此。

創始人劉營君自稱是“初中輟學沒有文化”的機修工，19歲在廣東惠州龍門縣的一個鄉鎮開出了第一家店。僅用三年時間，便從月產值8萬元的80平方米小店，發展為擁有2家縣城門店、1家即將開業的1500平方米市區旗艦店的區域連鎖標桿，年產值突破1000萬元。

其業績增長的核心引擎，正是圍繞老客戶構建的深度復購體系。

首先是項目選擇。

當整個行業都在追逐底盤、燒機油等網紅項目時，劉營君卻反其道而行之，把保養作為立店之本，且在項目組合上，采取“保養加底盤”的模式：保養保證客流，底盤保證利潤。

如今，在保養客單價高出同行20%的情況下，阿君養車依然客流不斷，兩個店每月能做600臺保養。

支撐這一成績的，是兩大關鍵。

一是產品保質。“我們用的油是真的，檢查得仔細，而且不推銷亂七八糟的項目，車主覺得值，自然就會再來。”

二是體驗增值。劉營君設計了一套“超預期服務體系”，系統化地提升客戶粘性：

·客戶到店即贈送價值25元的燒鵝飯，年支出約20萬元。“雖然花了不少錢，但車主覺得很貼心，印象就會比較深刻”；

·針對保養或維修客戶，建立“6對1”專屬服務群，涵蓋老板、店長、技師、前臺等角色，提供全程跟進服務；

·售后環節執行“3天滿意度回訪+6個月保養提醒”機制，持續激活復購；

·同時，將投訴率嚴格控制在3‰以內，出現問題直接退款，不爭執、不拖延。

這套體系使得門店整體復購率超過50%，每月平均復購客戶達六七百臺。

老客戶的高頻復購，本質上源于扎實的私域運營。在阿君養車，3萬個車主微信、2萬多個服務群構成了穩定的信任網絡：超過一半的老客戶每月主動咨詢保養或維修，車主之間口口相傳，每天都有新客通過推薦到店。這樣的私域復購生態，讓阿君養車徹底擺脫了對公域流量的依賴。

汽車服務世界小結：
當前行業的普遍困境在于：獲客成本越來越高，但留住客戶卻越來越難。許多門店陷入了引流、轉化、再流失的循環，難以建立起可持續的經營基礎。

所以，深耕老客戶、提升復購率，其實是適用于大部分汽服店的生存策略。但這需要耐心，更需要一套可執行、可堅持的體系。能夠完成這個閉環的門店，才真正擁有了穿越周期的能力。

開第一家汽修店倒閉，從頭開始，3年從年產值80萬做到1000萬，老客戶復購率超50%，這家夫妻店是如何突圍的？

四、網紅項目的風口到底應該怎么追？

隨著短視頻平臺興起、車主年輕化趨勢加劇，"網紅項目"一個接一個出現在了行業視野中，變速箱換油、機油治理、底盤異響診斷……這些無一例外在短視頻中成為流量密碼，也造就了一批現象級門店。

但是，網紅項目到底怎么跟？絕大部分門店并不知道。

位于佛山羅村的“六式汽車底盤調教中心”給出了一個可供參考的答案。

"六式汽車底盤調教中心"經營底蘊已有11之久，在2022年，主理人注意到底盤項目正成為市場熱點。彼時他已受行業環境影響，主動改變了“什么車都修”的傳統模式，轉而專注于捕捉風口，先后專攻過變速箱油更換、清積碳、燒機油治理等網紅項目，并探索出一套“短視頻+專業維修”的運營模式。

然而，到2023年底，他覺察到燒機油治理項目增長見頂，大保養項目也推進乏力，于是決定重新將重心轉向底盤項目。

在正式啟動前，他進行了一個關鍵判斷：“我們的供應鏈是沒問題的，但是我們要找到底盤項目的賣點。”

“找賣點”的過程，主要圍繞兩方面展開：一是明確自身的市場競爭對手；二是系統復盤此前運作網紅項目的成功經驗。

以早期爆火的變速箱油底殼項目為例，其成功主要得益于兩點：

一是可視化差異。“以前行業都用循環機，但我們直接拆油底殼，這種拆裝方式的可視化，直接讓客戶看見了服務的價值”；

二是價格差異化。“這也是我們要找競爭對手的另一個原因，我們這邊連鎖店比較多，所以那時候就先看了一個全國連鎖換變速箱油的價格，我記得是1200以上，所以我們直接定價680和880”。

其中，可視化是網紅項目能火的基礎。“比如干冰清洗能火，靠的就是‘視覺沖擊力’。那種白煙滾滾的效果，在短視頻里就是流量密碼。”

經過這番梳理，他意識到，要把底盤項目做火，挑戰不小。“怎么展示出來？這是最大的問題，變速箱可以直接拆裝展示、除積碳可以通過干冰冒煙展示，但底盤異響這種問題怎么展示。”

最終的解決方案，是引進了搖搖機。“最開始我們引進的時候，爭議不小，說我們割韭菜，但我們為什么非要上設備？設備又重、還要操作、員工又累，底盤異響開出去找個爛路，轉一個圈就知道了，根本不需要這些設備。”

他自己也經歷了一番思想斗爭，但理性最終告訴他：底盤項目要想成功，就必須把“看不見的異響”轉化為“看得見的診斷”。

“不是我們門店需要這個設備，而是新時代的客戶需要。因為這就是一種‘可視化診斷’，客戶刷短視頻的時候其實沒耐心、也不愿意研究我們門店到底有多專業的，他們更多時候，真的就是通過一眼能看到的東西，來判斷一家店行不行。”

事實證明，他的決定是正確的。以這臺設備為核心切入點，佛山六式推出了“19.9底盤異響設備預約檢測”項目。該項目迅速成為門店引流效果最好的網紅項目，短短幾個月銷量就突破1000多份，并成功帶動了店內“底盤膠套、異響、整備、亨特四輪定位和減震器維修”等一系列底盤業務的全面打通。

汽車服務世界小結：

網紅項目的本質是技術服務的產品化與傳播創新。它將復雜技術簡化為可感知的體驗，通過短視頻等新媒體實現精準傳播，在信息過載時代抓住了車主的注意力，所以從積極面看，網紅項目確實為行業注入了新活力。但復制難、持續難、轉化難的"三難"困境也是切實存在的。

在這個背景下，網紅項目現象給我們一個重要啟示：傳統專業能力需要新的表達方式，但專業內核永遠是不可替代的基石。

所以，網紅項目應該是業務入口，而非終點。其真正的價值在于為門店建立新的能力模型，這些能力才是門店的長期競爭優勢。

門店從3家砍到1家，年產值卻從200萬漲到1000萬，“低價引流項目”都賺錢，這家汽修店靠網紅項目逆勢增長？

五、老牌綜修廠如何兼顧“大而全”與“小而美”？

世界紛紛擾擾，后市場的“小而美”還是“大而全”爭議從來不少。

“小而美”主張專注細分領域，憑借精準定位和精細化服務站穩腳跟；“大而全”則試圖構建一站式服務體系，滿足客戶多樣化需求，以規模和綜合性制勝。也正是因為這兩種模式，看似涇渭分明、界限清晰，因此門店在抉擇時陷入深思。

北京奧之杰的答案是：二者都要。

在業務框架上，奧之杰呈現典型的“大而全”綜修廠格局，涵蓋維修、保養、鈑金噴漆、保險理賠、車險續保等多個領域，構建起一站式汽車服務模式。

但在具體運營與內部管理上，奧之杰又巧妙地融合了“小而美”理念，通過專項經營將各個業務板塊做精做細，在“大而全”的框架下追求“小而美”的極致。

其融合策略主要體現在兩個方面：

一方面，車型與項目聚焦。

在車型上，聚焦于奧迪和奔馳兩大核心車型。在維修項目上，摒棄以往大而全的粗放模式，深入推進專項化經營。例如，將維修保養中的維修部分精細拆解為底盤、變速箱、發動機等專項維修，通過項目化的運營思路，技術團隊能夠潛心鉆研特定領域，增強了在細分市場的競爭力。

另一方面，精簡非核心業務。

對于洗車美容這類投入產出比不高、且與核心維修業務關聯度相對較弱的業務，奧之杰進行了大膽精簡。在客戶維修保養時，僅提供基礎的沖洗服務，集中資源深耕核心業務。

在上述聚焦之下，奧之杰的業務更加精準高效，2024年，奧之杰的業績相較于2023年增長17.8%，年中采訪奧之杰合伙人之一楊彬時，他表示2025年全年業績仍然會有雙位數增長。

汽車服務世界小結：

老店轉型，尤其是老綜修廠的轉型，這幾年一直是行業關注的焦點，主要是受的影響因素太多了。

經營成本高昂、環評政策趨嚴、事故車業務減少、保險公司理賠政策收緊與賠付率下調、新能源汽車滲透率快速提升帶來技術沖擊與業務結構變化、老板大多技術派出身，跟不上新媒體時代等等，這些因此疊加起來，讓老綜修廠從以前大家羨慕的對象變成了如今頻繁被提及的“轉型困難戶”。

但是，像北京奧之杰這樣能成功完成自身迭代與業務重構的綜修廠，現在仍是行業里活得最滋潤的群體。

汽車服務世界專欄作者宋全業就在文章里提到他這幾年的經驗和結果，發現做“奔馳S級（參數丨圖片）、保時捷卡宴和寶馬7系”這三款車的老改新業務的大型維修廠，最賺錢。

所以，把汽服老板困在過去、甚至拋棄在歷史長河中的，從來不是巨變的時代，而是固化的經營思維。

從400平米到4萬平米，聚焦奧迪奔馳專修，4家門店年產值過億，這家老牌綜修廠如何兼顧“大而全”與“小而美”？

行業總在追問怎樣才能變好？但做生意又不是考試，哪來的“標準答案”。

我們整理這組案例合集，并非為了提供可以照搬的模板，而是希望呈現五種不同的解題思路與可能性。

它們證明，在看似固化的市場格局中，仍然存在多條通往成功的路徑，而每一條路徑的基石，都是扎實的專業價值。

希望這些來自一線的真實聲音，能為接下來經營，帶來一些篤定的啟發與共鳴。

2026年，我們不必追趕所有風向，只需找準自己的那座山，然后腳踏實地，向上攀登。

祝各位汽服人新年新氣象，馬年行大運。