吉林
安克這家公司，最像那種“從偶然里長出必然”的樣本。它不是靠一個天才式技術飛躍起飛的，而是靠一件更樸素、也更殘酷的事： 在深圳那批只會模仿、貼牌、拼成本的中國制造里，把“做得像”升級成了“做得對” ——設計、質量、交付、品牌信任，硬生生拉開一個代際差。你可以說它沒有什么玄學護城河，但它在很長一段時間里確實做到了對同一波對手的“碾壓式領先”：不是領先一兩款產品，而是領先一整套能力。更關鍵的是時間窗口。它踩中了出海電商最火的那幾年：需求清晰、渠道紅利在、品牌信任稀缺、供應鏈效率可以直接兌換成市場份額。于是，一群在那個時刻剛好湊齊的人——懂供應鏈的、懂產品的、懂渠道的、懂品牌的——在正確時間做了正確的事。 偶然相遇，結果必然。
但公司走到這一步，真正的危險才開始出現：
很多企業不是死在競爭對手手里，而是死在自己長出來的組織里。規模一起來，流程開始替代判斷，層級開始替代責任，KPI 開始替代用戶；**公司不再追求“更好”，只追求“更穩”；不再做決定，只做審批。最終，企業從進化成了維護，從增長變成了慣性，慢慢滑進一種看似專業、實則平庸的科層化形態。
所以問題從來不是“還能不能再做幾個爆款”，而是：一家公司要繼續長大，必須學會帶團隊翻越三道坎——
經濟價值 ：不只是賣得多，而是能持續賺到高質量利潤；
組織價值 ：不只是把人堆大，而是讓組織在復雜度上升時依然保持速度與判斷力；
社會價值 ：不只是占領市場，而是讓用戶、伙伴、行業都愿意長期把信任押在你身上。
翻不過去，安克就會從“樣本公司”變成“典型公司”：不錯，但也就那樣。
安克關鍵抉擇
2011年，因給個人電腦更換電池去亞馬遜上搜了一圈，發現只有好評多但價格昂貴的原裝電池，以及價格低但評價較差的雜牌電池。于是倒手倒賣下就開始了亞馬遜征程，起初，安克和國內很多外貿公司一樣，也就是利用國內供應鏈的成本優勢做代工，向海外輸出國內產品。他們賣的電池產品接近原廠質量，但比原裝產品的價格更低，很快公司就掙到了第一桶金。
很多小起步的小公司其實很容易在亞馬遜淘到第一桶金，當年的亞馬遜的“優點”到底優在哪里（不是你以為的便宜）：找到一個 被忽視但真實存在的中間需求， 原裝電池 = 質量好、價格高，雜牌電池 = 價格低、體驗差目前也存在這個痛點；安克切的不是“最低價”，而是“接近原廠質量，但價格明顯更低”這個空檔。這代表的是是一個典型的 效率型創新 ： 不是創造新需求，而是用更好的供應鏈，把原本昂貴的體驗降
好生意往往不在需求兩端，而在中間被忽略的“合理區間”。這 不是單純信息差二代當年海外消費者對中國制造的認知是：中國制造能便宜但不可靠；安克最早做的不是品牌營銷，而是 用產品把“可靠性”這件事交付出來 ：
評價好
退貨少
性能穩定
這是 信任套利 對“中國賣家”的預期很低，而你把結果交付到中上水準，溢價就自然出現。
這也是處于亞馬遜早期環境紅利優勢，對“認真做產品的人”極其友好，我復盤了三個條件；
2011 年的亞馬遜有三個關鍵條件：
流量分配相對中性
評價體系權重高、但沒被刷爛
平臺本身急需好供給
這意味著： 只要你產品真不差，是能被市場放大的。 這是“時代給的”，不是個人天賦。但這個起點也埋下了“問題種子” 本質仍然是“替代型生意”，不是原創型；PC電池是依附型生意，不是“你獨有的需求”：
依附的是原有設備生這意味著：你永遠是在別人定義的場景里競爭，定價權和標準不在你手里 這類生意，能做大，但很難天然做深。 早期，中國跨境的紅利可以說是路徑過于依賴“供應鏈 + 平臺”
中國供應鏈
亞馬遜平臺
海外信任缺口
一旦這三者變化：供應鏈能力被更多人復制，平臺規則收緊、流量成本上升，“中國賣家=質量好”的預期被抬高，壁壘”變成“行業平均水平”。而很多賣家到現在還只是會找成熟需求，做性價比替代，快速上架、測試、擴 SKU；這種成功模型一旦被驗證，組織就會下意識復制它：
更少愿意押長期研發
更傾向短周期 ROI
抗拒不確定性項目
最終，公司會變成： 擅長放大已知正確，而不擅長探索未知正確。
“第一桶金”可以來自效率，但“長期價值”不能只靠效率 安克早期做得完全沒問題，甚至是教科書級別。什么階段適合做效率套利，什么階段必須開始做能力躍遷很多公司不是死在沒賺到錢，而是 死在一直只會賺錢那一招 。平臺紅利 ≠ 你的能力，如果你的成功高度依賴：某一個平臺，某一套規則，某一流量
“如果這個環境變了，我還剩下什么？” 這是安克后來開始激進的原因；越早意識到“品牌≠產品”，轉型成本越低安克后來拼命做品牌，其實是對早期路徑的一次修正。
產品可以被對標
參數可以被復制
價格一定會被打穿
只有品牌和系統能力，能讓你不再只活在替代關系里。 安克的起點，是一次 對市場低效的精準利用 ；
它的挑戰，則來自于： 當低效被消滅后，你還能靠什么繼續領先？
“你看，找到供應鏈 + 亞馬遜，也能做出大公司。” 你要在紅利期賺到錢，更要在紅利期之外，準備好下一個自己。
安克的早期崛起，并不是一條“勵志創業線”，而是一套在當時極其有效、但并不性感的操作方法論。
它的第一步，并不高明：做替代品。 用接近原廠的質量，把價格壓到消費者能接受的區間。
這里，復用了從 VOC 到組織進化當時看起來極其“笨”的事： 系統性地聽用戶說話。 在公司成立之初，他們就把銷售過程中產生的用戶反饋，一條條收集、分類、打標簽，放進表格里反復拆解。哪些問題出現頻率最高，就優先解決哪些。早期都是把客戶電話和郵件數量，已經達到百萬級。后來，EXCEL 不夠用了。
用戶反饋演化成了一整套系統：抓取、翻譯、自動打標、結構化分析。在當時在傳統貿易時代幾乎不可想象的事—— 實時讀取亞馬遜上成千上萬條用戶評論，不只看自己的，也看競爭對手的。
在亞馬遜的生態里，評價就是產品力最直接的反饋機制。一條幾千字的評論，本質上是一份免費的、真實的用戶測試報告；
而且是實時的——今天買，明天罵，后天就能改。通過 VOC，團隊不僅能看清自己的問題，還能“透視整個行業”。而且幾乎是零成本也改變了 策方式本身 。 系統性地削弱了個人主觀判斷對產品走向的影響 。
過去十年，無數跨境賣家、消費電子公司，都在學習安克：抓評論、做打標、看頻次、改產品。
但一個必須正視的問題是： VOC 的紅利，正在快速衰減。
VOC 為什么曾經極其有效？
因為它解決的不是“洞察能力”，而是 信息不對稱 。
在傳統貿易時代：
用戶反饋慢
樣本小
信息失真
決策高度依賴經驗和拍腦袋
而亞馬遜評論區，第一次把“真實使用體驗”規模化、實時化、結構化地暴露出來。VOC 的本質，是一次 認知杠桿 ：你不是比別人更聰明，而是 更早、更系統地接觸到了真實用戶信息 。在那個階段，只要你愿意認真讀評論、尊重反饋、持續改進，就足以拉開與大多數賣家的差距。但今天，VOC 發生了三重變化 用戶聲音不再稀缺，而是過載評論數量巨大，情緒噪音上升，刷評、引導性評論泛濫，真實信號，被大量重復、夸張、情緒化的內容包圍。VOC 從“洞察工具”，變成了 噪音過濾器 。而過濾噪音現在深圳跨境公司可能不具備且這就是一項高成本能力。
VOC 解決的是“現在”，而不是“下一步”它告訴你哪里不好、哪里要改、哪里還能優化。但它很少告訴你：
五年后用戶是否還需要這個品類
新技術是否會讓這個需求整體消失
有沒有一種全新的使用方式，用戶甚至還沒意識到
VOC 的“早期紅利”已經結束，但它仍然是必要條件，而不是充分條件。
今天再迷信 VOC，會面臨一個危險局面： 其擅長滿足既有用戶，卻對未來變化反應遲緩的公司。
真正的差距，而在于： 你是否能判斷，什么時候應該“暫時不聽用戶”。產品含金量不高 + VOC隱藏著一個 結構性風險 ： 它會把公司訓練成一個“極度理性、但缺乏冒險能力”的組織。
兩者疊加的結果是：在既有范式里，把 ROI 算到極致無法為一個暫時沒有用戶呼聲、沒有評論、沒有數據支撐的方向下注。
歸根到底這并不是技術突破，安克是一次精準的“信任套利”。亞馬遜平臺最缺的不是賣家，而是穩定、可復購的好供給。安克很快用產品和評價證明了自己——質量過硬、差評率低、售后可控，甚至引起了亞馬遜官方的注意，獲得平臺流量傾斜。直到這一步，安克仍然是一家 極其典型的效率型公司 ：靠供應鏈、質量控制和平臺規則，跑贏一批更粗糙的中國制造。
2018 年通過蘋果 MFi 認證，成為全球首家獲得授權的第三方充電品牌，產品直接進入 Apple Store。這個節點非常關鍵。MFi 的通過率只有約 2%，而且每個品牌只有三次機會。安克用這個認證把自己從“替代品”抬到了“體系內玩家”的位置，成功拿到了溢價空間。 到這里，安克完成了一次關鍵躍遷：從“賣得好”，走向“不那么容易被替代”。
消費電子不怕快，怕的是只會快
很多人疑問：充電器、數據線這種“低關注度產品”，為什么能讓安克持續賺錢？
答案不在單一品類，而在路徑選擇是一種 以用戶需求為導向的橫向延展 。
安克真正與多數消費電子公司拉開差距的，并不是營銷，而是對用戶反饋的使用方式。在公司早期，陽萌要求團隊把所有用戶評論逐條拆解、分類、統計出現頻率，再反向驅動產品改進。
用戶說發熱，就解決發熱；
用戶說接口容易斷，就重做結構；
用戶說蘋果和安卓不兼容，那就做芯片，把兼容性問題直接抹平。
陽萌曾明確對團隊說過一句話：
如果你們覺得花 50 塊錢刪差評是一個選項，那你們遲早會選擇用 50 塊刪差評，而不是花 50 萬招一個工程師。 而這樣的公司，終有一天會輸給真正押注研發的對手。
而這樣的公司，終有一天會輸給真正押注研發的對手。
但“安克模式，今天還能不能復制？”路徑可以學，結果幾乎不可復制。
安克的成功，發生在一個極其特殊的窗口期——亞馬遜仍在“獎勵好供給”，中國制造的質量預期仍然偏低，消費電子的基礎體驗還有大量可被改良的空間這三件事同時成立，但今天的問題是： 這個窗口已經關上了。
平臺不再缺好供給，而是缺“能交錢、能合規、能穩定配合規則變化”的賣家；消費者對中國品牌的預期已經被抬高，“質量過硬”從優勢變成及格線；大多數消費電子品類，體驗層面的可改進空間，已經被前幾輪玩家擠干。今天的平臺，更像是在用規則換確定性，用費用換秩序。
你再復制安克的早期打法：產品不錯、評價不差、但始終跑不出規模，最終被廣告成本、庫存周轉和合規風險慢慢吞噬。
且 即便是安克自己，這套方法也并非沒有代價。
安克非常擅長從評論區中提煉需求，但評論區本質上解決的是： “現在的不滿”，而不是“未來的方向”。
用戶會告訴你哪里不好用，但很少告訴你：五年后他會不會還需要這個品類，新技術出現時，是否會徹底替代現有形態如果創新，長期高度依賴用戶反饋，而不是對技術與結構變化的判斷，就容易陷入：
“把現有產品做到極致，卻錯過下一代范式”的風險。 微創新本質是可以放大規模，但很難支撐質變
安克擅長的是“體驗級微創新”：大多發生在 既有范式之內 。
這意味著一個隱含前提：只要這個范式還成立，安克就能繼續優化；一旦范式切換（比如充電形態、設備形態、能源結構發生變化），過去積累的優勢，并不一定能順延。
安克打法
回顧線上打法，安克都是依靠 哪里平臺成熟、規則清晰、用戶愿意為體驗付費，就先去哪里。只要在日本栽了大坑， 日本：全球化不是復制，而是重建；因為日本亞馬遜要求必須有本地注冊公司，一個偶然的節點出現了——井戶義經，一位曾在投行工作的日本人，在美國網站上看到 Anker 的產品后，主動發郵件尋求合作。安克早期把他當代理，然后邀約到加入公司、注冊日本公司、組建本地團隊，負責亞馬遜、樂天和線下渠道。總部是“能力中臺”：提供產品、供應鏈、線上方法論；前端市場負責銷售、營銷、本地化判斷；整個日本市場只要安克和大疆可有自己能力做線下其它必須通過日本代理模式；
很多人有一個誤解： 能在海外做大的公司，回到中國一定是“降維打擊”。 對全球化企業來說，中國市場往往不是“主場”，而是 地獄難度副本 。同樣中國企業出海也是被海外 “降維打擊”；
在歐美市場，消費者對“好產品”的心理定價是松動的；在海外，品牌是長期資產；在中國，品牌更像是 被流量反復檢驗的結果 。在海外必須遵循國家代表制；“國家代表制”這四個字，看起來并不復雜，
但真正能跑通的公司，極少。原因不在制度本身，而在 組織敢不敢放權 。
很多公司嘴上說本地化，實際做的是：
總部定產品
總部定價格
總部定節奏
本地團隊只負責執行
這叫 海外執行組 。真正的國家代表，必須同時擁有三樣東西：
業務結果責任
決策權
與結果綁定的收益結構
否則，所有“本地判斷”都會退化成匯報材料。市場判斷、渠道選擇、本地節奏在前端。多數公司學不會，就卡在這里。國家代表制，對創始團隊的要求極高：
你是否愿意把一個國家的命運交給一個人
你是否能容忍短期試錯
你是否能接受總部“失控感”
這里，我著重列一下國內幾家國家制對比
公司
全球化起點
核心能力
組織形態
本地化方式
優勢所在
主要風險
安克
亞馬遜（美國）
產品工程能力 + 用戶洞察（VOC）
去中心化 + 國家代表
強本地化：國家代表制、產品定制
在“淺海品類”持續贏，體驗溢價成立
淺海天花板、微創新易被追平、范式切換風險
SHEIN
獨立站 + 海外流量
系統效率 + 數據閉環
強總部、系統驅動
弱本地化：系統吞噬差異
極致效率、反應速度快
品牌脆弱、合規與輿論風險
字節跳動
算法平臺（全球）
推薦算法 + 組織復制
強總部 + 強文化
中度本地化：內容與合規適配
產品全球一致、規模化復制
地緣政治與監管不確定性
華為
B 端 + 國家級項目
技術深度 + 組織紀律
極重組織 + 國家代表制
極強本地化：國家當公司經營
深度扎根、抗風險能力強
成本高、組織負擔重
小米
中國 → 新興市場
性價比 + 生態鏈
總部主導 + 區域復制
中度本地化：渠道優先
規模擴張快、渠道效率高
高端突破難、品牌溢價有限
0 5
安克思想上的執行，行動上的變形
安克“做不起來”的核心在于淺海戰略的本質不是“選品類”，是“選組織形態”陽萌把淺海講成“多品類”，但真正的難點是： 一號位的注意力被切碎 。能加 27 把水槍，但你沒法復制 27 個“會贏的人”。 品類增、組織累、勝率低 。
不是沒澆水，是澆水的人不對。
跨境已經沒有早期紅利了，安克吃虧在于獨角獸已經“定義了玩法”的賽道里，拿 VOC 去追—— 你會越來越努力，但越來越像第二名 。
新品類的勝負往往不在“改得更好一點”，而在：
定義新標準
搶關鍵技術拐點
搶渠道心智位置
同時，安克把“方法論”當成了“能力”，把“賦能”當成了“建軍” GM/Leader 的選擇機制是 最致命：
用經驗、背景、資源篩人但是已經不真正的淺海了；
早期的淺海需要的是另一種人：能從 0 到 1 把盤子做起來，能扛結果、能招人、能打仗是“品類創業者”。假如沒有批量擁有這種人，再多方法論也只是在做裝潢。這里存在一點，價值觀敘事有風險：容易滑成“我們缺人才，所以做不起來”；
內部會覺得你在喊口號
組織會把戰略失敗歸因成“招聘難”
人才愿不愿意來，取決于你能不能讓他贏——機制、資源、權力、收益、舞臺是否匹配。
同時，安克的一個問題是“平臺型賦能”能力不夠；平臺需要組織要能容錯，資本要能承受，管理要能忍住不控，評價體系要能獎勵探索，而不是獎勵短 ROI
淺海戰略看起來很美：不去死磕手機這種深海，而是在成百上千個細分品類里持續獲勝。問題是，細分品類不是“多幾個 SKU”那么簡單，它要求你同時打幾十場市級擂臺賽。打一百場比賽，你靠的是陣法，靠的是組織，靠的是“可復制的勝率”。安克真正踩的坑，其實是一種典型的大公司幻覺：
以為把方法論寫進 PPT，把流程跑起來，能力就會自動出現。
但淺海戰略需要的，是“能把事做成的人”——一種更稀缺、更像創業者的 Leader。
06
安克是一流團隊做三流生意
眾所周知，最牛逼的公司是 要么不被世界改變，要么改變世界。 前者像茅臺、可口可樂、Costco；后者像英偉達、谷歌、亞馬遜。而真正站在頂層的，是那些 在不被世界改變的同時，還能改變世界的公司 ——蘋果、微信就是典型。誰能打破 App Store 的護城河？沒有。
誰能打破微信的網絡效應？沒有。AI 繁榮之后，管你是把廣告效率提升 20%，還是搞 AI 搜索、AI 助理， 蘋果和微信幾乎一定是最終受益者 ：它們投入最晚、投入最少，但擁有場景、數據、用戶和現金流。
真正尷尬的，是第三類公司：
兩頭不到岸。 它們既會被技術浪潮沖擊，又沒有足夠的系統性能力去定義浪潮的方向。 安克創新，恰恰屬于這一類。
安克是一家非常優秀的公司，這一點不需要爭論。但問題恰恰在于——
安克是一家高度依賴“世界如何變化”的公司，卻無法反過來定義變化。
它的優勢來自：工程能，供應鏈效率，VOC 驅動的產品改良，在亞馬遜生態里的長期積累
這些能力 非常強，但都屬于“延長線能力” 。但一旦出現范式切換（AI、機器人、新交互入口、新能源結構），它就非常被動；
安克的產品線包括： 智能用電、智能家居自動化、智能影音三大產業方向 ，在數碼充電、消費級儲智能清潔、智能安防、創意打印、智能音頻、智能投影等核心業務領域持續深耕。
商業是是 規模×組織能力的分層模型 ：
第一類（藍鯨） ： 靠一個超級品類，吃下整個時代紅利 核心是： 入口、標準、范式它們押中一個“深海”級超級品類，用一個核心產品，吃下整個時代的主航道。
蘋果之于智能手機，特斯拉之于電動車，都是這一類。
第二類（大白鯊） ： 在少數幾個細分品類里做到很強 核心是： 執行力、效率、產品力；90% 的公司，都在這里
第三類（虎鯨群） ： 靠組織，把大量不大的品類整合成巨無霸 核心是： 系統、選人、分配、復制能力；它們單個品類都不算驚人，但通過組織能力，把大量細分品類整合成一個穩定、龐大的商業體系。
寶潔、德州儀器、聯合利華、安踏、農夫山泉，都是典型。
世界500強不是靠“做得好”，而是靠“做得多且不亂”，要么極深，要么極多，中間態活不久。
安克的選擇，其實非常清醒，而且并不晚。從 2017 年開始，安克已經意識到： 只靠一兩個充電品類，不可能走到足夠遠。
2017–2020：5 個事業部、10 個品類 —— 試水期；2020 年后：快速擴產品線；2022 年：產品線一度擴張到 27 個；但安克存在選將與復制，沒有跟上。無法滿足以下三種，
能不能穩定選出“品類創業者”
能不能復制勝利，而不是復制流程
能不能把價值分配向創造者傾斜，而不是向總部集中
如果把時間拉長看，安克今天遇到的問題，并不特殊，甚至可以說 非常典型 。在一到幾個細分品類中做到全球領先，有產品力、有利潤、有現金流；靠的是同一套能力結構：
押中一個還在擴張的細分品類，用工程、效率、執行力，把產品做到“行業最優解”，靠規模化和渠道優勢，迅速吃掉市場份額；這套能力在早期是“放大器”，但一旦品類成熟，它就會變成 上限本身 。
其實，我感覺安克其實和追覓一樣，只是失敗了。本質是這類公司 真正的門檻，從來不在“多”，而在“復制”。這要求每一個細分品類，幾乎都是一個“能自負盈虧的小公司”。
這意味著三件事必須同時成立：
品類負責人有完整 PL 權責
決策權真正下放
收益與失敗高度綁定個人
但現實中，絕大多數公司會不自覺地做成：總部定方向，定資源，定節奏，品類負責人只剩執行權。
這類缺的不是錢，也不是品類機會，而是： 能反復打勝仗的“品類創業者”。創造者拿走的價值，遠高于股東。 這對很多上市公司來說，是反直覺、甚至難以接受的。你就不可能讓一流的人，在一個不確定的細分品類里，賭上幾年人生。
頗有一種今天追覓的味道，但是無法選對人后 27個產品線中快20個都打不贏別人，最后從 27 個產品線收縮到 17 個，最終安克將品牌從四五個收斂為三個：（ 多品類擴張導致研發投入被分散，在產品上難以與專精某一領域的產品競爭，未能形成優勢）
Anker：負責所有與電相關的能源業務。
Soundcore：負責所有影音相關業務。
Eufy：負責所有家庭自動化相關業務。
答案也簡單，因為歐美人有錢，國內有華為、綠聯一批卷王存在，你只能價格戰。所以，安克在國內，是卷不下去的；所以，安克選擇在歐美市場做品牌與渠道，如下圖：不斷降低對亞馬遜單一渠道的依賴，25 年上半年已經降到了 50% 以下，一方面增加自有獨立站渠道，另一方面大力發展歐美線下渠道，盡管線下渠道短期看，毛利更低。線下是可以做出品牌的，因為線下的渠道是分散的；但凡依靠線上你對渠道是沒有把控力的，渠道讓你降價，你就得配合。線下渠道也是有護城河的， 因為線下貨架是有限的，線下的消費者未必認可你這個品牌，一換就有可能銷量下滑，這會給到品牌商緩沖調整的空間；
線上平臺的本質只有一句話： 你對渠道沒有控制力。 算法一變、規則一改、要求你降價，你只能配合。
你在平臺上做得越好，對平臺的依賴就越深。
很多公司寧愿繼續吃亞馬遜紅利，也不愿意下線下最近找我太多了，一提到花錢立馬跑了，我理解原因很現實：
線下慢
線下重
線下短期利潤不好看
但這背后其實是一種 路徑依賴 ：你習慣了“被平臺喂流量”，就很難再忍受 沒有即時反饋的增長 。
問題是—— 平臺紅利不是護城河，品牌才是。但 你要理解 在平臺上，你是卷不過規則； 繼續卷平臺下去，自己一定會輸。
消費電子市場已經不是“競爭激烈”。在這個系統里：
供應鏈高度透明
參數、結構、模具快速外溢
研發效率被極限壓縮
成本曲線被一批“效率卷王”打到貼地
平臺不為品牌服務，平臺只為效率服務。 流量可調，規則可改，價格可壓一旦平臺讓你降價，你幾乎沒有談判空間。
吃平臺紅利，本質是： 用不可控換短期增長。 做品牌和渠道，本質是： 用短期利潤換長期確定性。平臺紅利不可能一輩子存在，品牌可以。
0 7
安克值得重倉嗎？
根據投資策略看，充電寶業務跟掃地機器人能有什么戰略協同性，掃地機器人跟 3D 打印機又有什么協同性，又或者 3D 打印機跟耳機有什么協同性，都沒有。安克只有在充電寶、充電器領域在歐美人心智中占據一定的品牌心智份額，其他的品類，都有強大的競爭對手，比如掃地機器人/洗地機氣人領域的追覓、科沃斯，3D 打印領域的拓竹，長期看都不好打。對你來說是一個可有可無的業務，對人家來說，就是公司全部，你十幾條業務線，你的業務負責人對標的是人家公司的CEO，長期還是很艱難。
安克這些業務共享的只有：供應鏈管理經驗，渠道與品牌的一部分認知，組織管理能力但 不共享核心技術、不共享用戶使用場景、不形成系統閉環 。
多業務公司，很少在“非主航道”上長期打贏單業務冠軍。
比如，2022 年 Eufy 攝像頭事件其“本地存儲、隱私更強”的核心賣點，與實際的云端傳輸和訪問控制存在不一致；甚至一度出現可以通過第三方方式觀看實時畫面的情況。很打 對品牌承諾的正面打臉 。
很多硬件公司都會低估一件事：
當你賣攝像頭、門鈴、家庭安防，你就自動升級成“數據處理者”。
它要靠安全工程、權限設計、加密策略、審計機制、透明溝通、第三方評估體系共同構成。這要求安克必須建立起一套嚴苛控制的數據風控能力。
安克eufyMake 是全球首款 個人級3D紋理UV打印機 ，通過兩大核心技術突破，將傳統工業級UV打印機的功能“濃縮”至微波爐大小（尺寸350×280×420mm），并大幅降低成本。
eufyMake E1 在 Kickstarter 上創造的成績，毫無疑問是現象級的。12 小時破千萬美元，最終超 4600 萬美元，平臺歷史第一。
雖然不是和拓竹搶“3D 打印主戰場”，而是在“紋理 + 色彩 +材質”這條細分線上，做了第一次消費級落地。直接打開了兩類原本不存在的用戶：
小型工作室（原本買不起工業設備）
家庭 / 創客用戶（原本根本不在目標市場）
但真正的問題，從眾籌結束才開始眾籌成功，并不等于產品成功。對 eufyMake E1 來說，真正的難點在后面。
E1 面臨的挑戰更復雜：
UV 墨水、噴頭、光學系統的穩定供應
微米級精度在 大規模量產下的一致性
消費者對“即插即用”的心理預期
耗材是“隱形商業模型”，也是隱形風險UV 墨水 0.8 美元 / ml，對家庭和小工作室卻是長期成本壓力。
且存在設備結構、打印方案是否觸碰既有專利，用戶生成內容（IP、圖案、衍生品）的版權歸屬
一旦卷入版權糾紛，這不再是“產品 bug”，而是 合規與品牌風險 。哪怕流程再簡化，3D 建模依然是門檻。一旦驗證成功：3D 打印頭部公司會橫向擴展到那時， 安克面對的將是 All in 選手。
縱觀安克的發展史，但凡是復雜度、集成度很高的產品安克沒有成功案例。
以儲能產品為例，早在 2015 年，安克就推出了當時行業內第一款移動儲能產品，后續產品線暫停。2019 年以后，儲能賽道爆發，產品團隊決定重啟。但是依然打不過正浩。
正浩是“原生儲能公司”，安克是“跨界延伸”正浩從第一天開始，就是 All in 儲能 ：
電池管理系統（BMS）
逆變器
整機熱管理
充放電安全
戶外 / 應急 / 房車 / 太陽能場景
而安克進入儲能，本質是：
從“充電寶 / 用電配件”，往“大號電池”延伸。
正浩的優勢不在參數，而在 場景占位 ：安克的儲能產品，更多還是 充電寶時代；本質是 安克的問題不是儲能做得差，而是 它同時在打太多場“非主航道戰爭” 。對正浩來說： 這是全部必須all in;
08
安克真正的核心優勢，不在產品，而在“被主流渠道選中”
很多人以為安克的優勢是產品力、供應鏈或工程能力。這些都對，但都不是 決定性優勢 。 安克真正的護城河，是它被北美主流渠道體系系統性認可的能力。
第一關：先在 Amazon 上“被證明”
在北美零售體系里，有一條不成文但極其現實的規則：
你在 Amazon 做不到 Top Seller，買手根本不會認真看你的產品。
Amazon 不是渠道終點，而是 篩選器 。
銷量證明真實需求
評價證明產品穩定性
退貨率證明質量和售后
合規記錄證明你不是野路子
安克最早做對的一件事，就是在 Amazon 上把這些“硬指標”跑到極致，先成為平臺意義上的 確定性商品 。
第二關：不是找渠道，是“進入圈層”
很多中國公司卡死在第二步：
永遠只在找渠道，卻進不了渠道的圈子。
安克的做法很不一樣——它通過與熟悉美國零售體系的猶太人合作，逐步撬開了 Best Buy、Fry’s、Micro Center 這些 專業零售網絡 。這一步的本質不是鋪貨，
從“海外供貨商”，變成“可以買進體系的品牌方”。
第三關：本地化不是設辦公室，是“變成美國公司的一部分”
安克在加州設立辦公室、組建本地市場和銷售團隊，
這一步經常被低估，但實際上極其關鍵。
因為在北美零售體系里，
買手真正要的不是便宜，甚至不只是好產品，
而是三件事：
穩定 ：你能不能長期供貨，不出幺蛾子
合規 ：你知不知道紅線在哪
懂市場 ：你是不是理解本地消費者，而不是照搬中國邏輯
安克通過本地團隊，解決的不是“溝通效率”，而是 信任成本 。
第四關：從專業零售，走向綜合零售巨頭
只有在前面三關都過了，Walmart、Target、Costco 這樣的綜合零售巨頭，
才會把你當成 候選長期合作對象 。這類渠道不是在選 SKU，
而是在選 能不能陪它跑 5–10 年的品牌 。安克能走到這一步，說明它已經通過了北美最嚴苛的一輪隱性篩選。
為什么「渠道信任」，是中國品牌出海最難復制的能力
中國品牌出海，最容易被誤解的一件事是：大家總以為， 難的是產品、價格或營銷 。但真正的分水嶺，往往發生在更靠后的環節——安克之所以能在北美市場走到今天，是因為它跨過了一道 幾乎無法靠錢和速度解決的門檻 ：渠道信任。
在北美主流零售體系里，渠道的本質不是“賣貨”，而是 替消費者提前篩掉風險 。
對 Best Buy、Walmart、Target、Costco 這樣的零售商來說，
他們關心的，從來不只是：
你這個 SKU 能賣多少
而是：
你會不會帶來系統性麻煩
一旦出問題，代價極高：
大規模退貨
集體訴訟
媒體曝光
監管介入
所以在買手眼里，品牌不是“供貨方”，而是 風險共擔者 。
很多中國公司誤以為：
“Amazon 做好了，就等于北美市場做成了。”
這是一個危險的錯覺。Amazon 更像是一個 公開考場 ：
銷量 → 是否有真實需求
評價 → 是否穩定可用
退貨率 → 是否存在系統性缺陷
合規記錄 → 是否踩過紅線
只有在 Amazon 上長期跑出“干凈數據”的品牌，才會進入線下買手的視野。
但注意：只能證明你“能賣”，卻不能證明你“能長期合作”。
絕大多數中國品牌卡死在這里。因為他們始終停留在一個角色里： 海外供貨商。
而北美主流渠道真正想要的，是另一種角色：
本地品牌合作方。
這兩者的差別，不在產品，而在一整套隱性能力：
你有沒有本地決策權
你能不能在問題出現前主動處理
你是否理解美國消費者、法律與輿論環境
你會不會在出事時“消失”
安克在加州設立辦公室、組建本地市場和銷售團隊，解決的不是“時差問題”，是完成了一次 身份轉換 。
安克早期能進入 Best Buy、Fry’s、Micro Center，并不是因為“關系好”，而是因為它 進入了一個極其封閉的信任網絡 。在美國消費電子渠道中，很多核心買手、分銷商、顧問，長期處于一個高度熟人化的圈層里。
這個圈層有幾個特征：
交易歷史比 PPT 重要
失敗記錄比成功故事更重要
“這個人靠不靠譜”比“這個公司多牛”更重要
當你試圖進入 Walmart、Target、Costco 這樣的渠道時，對方問是：
你能不能穩定供貨 5–10 年
你有沒有能力應對法規變化
你會不會在輿論危機時主動承擔責任
你是否愿意為質量和合規犧牲短期利潤
很多中國人，是真的不懂美國線下很多中國公司一談美國線下，腦子里只有一個詞： 壓貨。
最好一次性下大 PO，最好把倉打滿，三個月跑完量，最好渠道別管我怎么賣。
這不是做美國線下，這是 把美國當成一個更大的批發市場 。在美國線下體系里，
壓貨不是能力，是風險。
對零售商來說：
貨賣不動 → 占貨架
占貨架 → 影響周轉
影響周轉 → 影響整個門店 KPI
所以買手最怕的，從來不是你量小，
而是你：
賣不動，還不肯配合調整。
“只要進了渠道，就等著賣” 這是國內電商邏輯的延伸錯覺。
在美國線下：
進場 ≠ 開始
上架 ≠ 成功
賣得動 ≠ 能長期賣
你進場之后要做的事包括：
門店陳列
店員培訓
區域促銷
售后與退換協同
這些事情不做，貨在貨架上就是 死的 。
“賣不好是渠道不給力” 這是最危險的一種認知。在美國零售體系里， 賣不好，優先反省的是品牌方。
定價是不是錯了
包裝是不是不對
使用場景是不是沒講清
售后是不是拖慢了
如果你第一反應是怪渠道，
“不成熟，不可長期合作。”
美國線下的核心邏輯，很多中國人根本沒意識到
美國線下賣的是“確定性”，不是“爆發力”。
爆發力屬于線上
確定性屬于線下
你想在美國線下做長期生意，
你必須接受三件事：
起量慢
毛利低
決策保守
但換來的是：
渠道黏性
定價空間
品牌信任
很多中國公司嘴上說：“美國線下太慢了，不劃算。”但真相是：是根本不懂慢這件事在換什么。
慢，是在換：
不懂美國線下的人，總想壓貨；真正懂美國線下的人，最怕壓貨。
在國內，很多線下渠道本質是： 分銷商 + 批發商 你壓得越多，他賺得越多。
但在美國：
Best Buy
Target
Walmart
Costco
這些不是分銷商，而是 零售運營商 。
他們的 KPI 只有三件事：
單位貨架周轉率
門店利潤穩定性
風險與投訴可控性
庫存，是他們的 負債 ，不是資產。
買手一聽“多下點 PO”，就開始警惕你 想壓貨的品牌，往往有這幾個特征 ：
對真實 sell-through 沒概念
對退貨率不敏感
對售后與輿情準備不足
只關心一次進場，不關心長期上架
“我價格好，你多進點肯定賣得掉”
美國線下賣得掉，從來不靠便宜，
而靠：
場景是否清晰
包裝是否好理解
店員是否會推薦
在美國線下， 沒有“再說” 。賣不好 → 占貨架，占貨架 → 被內部盯上，被盯上 → 直接清退
而且是 全系統清退 ，不是單個門店。他們更在意：
小批量測試
區域試跑
門店反饋
真實周轉數據
安克一開始都接受：小 PO，低毛利，慢起量
從股票和投資邏輯看安克這類跨境公司反思
從股票和投資邏輯看安克這類跨境公司反思
淺海戰略，救不了安克；同樣的方法論，也救不了任何公司
淺海從來不是戰略，只是結果描述。
你憑什么在這些淺海里，長期贏？
而不是：
“淺海很多，我們都去試試。”
安克的淺海打法，在 2015–2020 年是有效的，但進入 2023 年后，環境已經徹底變了：
新品類不再靠“微創新”決定勝負
All in 的垂直玩家越來越強
淺海不再是“安全水域”，而是 布滿暗礁的碎片化戰場 。
淺海戰略真正的問題，不是擴品類，而是 它誘導公司相信：勝利可以被流程化復制。
公司真正的勝利，幾乎從來不可復制。
all in多個品牌的風險，不會因為你“品類分散”而被稀釋，只會因為你 同時暴露在多個高風險點 而被放大。
更殘酷的一點：方法論不是能力，方法論只是對“已經發生的成功”的解釋
它們只能向后解釋，不能向前保證。
安克真正需要回答的，只剩一個問題：
未來十年，哪幾件事，只有安克能做，別人做不了？
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