商業航天投資者自述：如何錯失多次翻倍機會的教訓

上一篇，有人在我公眾號評論區留了句刺人的話：“全是廢話。”我承認——他“罵”的也沒問題。不是我的觀點有錯，是我寫得太“干凈”了。就像個坐在辦公室里的分析師，對著報表念邏輯，句句都對，工整得挑不出毛病，可就是沒血沒痛——我沒去過發射場沾過塵土，沒見過投資人翻臉的冷場，也沒聽過工程師深夜里的嘆氣聲。商業航天最值錢的認知，從來不在PPT里，不在那些厚厚的行業報告里，更不在所謂的框架方法論里。它就藏在那些你拍錯板的瞬間：你以為自己很理性，其實只是怕輸；你以為自己在控制風險，其實是在逃避不確定；你明明看懂了風險，還是低估了拐點的力量。今天我不講大道理，不拆復雜框架，更不教人炒股。我只講一個人，一件事——我的朋友老周，做硬科技投資二十年，文中“老周”是多位投資人的合體，情節都是真實的，人物做了些處理，涉及的數據也只引用公開報道和機構披露的內容。我想說說，他是怎么在商業航天的前夜，親手把翻倍的機會扔出去的。而他的故事里，藏著所有關注商業航天賽道的人，最容易踩的坑。先交代下背景：老周做一級市場投資超過二十年，踩過互聯網的風口，也栽過硬科技的大坑，什么風浪沒見過？可最讓他耿耿于懷的，還是在商業航天賽道上的那一次“理性撤退”。現在回頭看，那哪里是什么理性，分明是被人性里的“怕不確定”困住了——這種“怕不確定”，也是很多人觀察、布局商業航天時，最容易陷入的誤區，不管是國內還是國外。

一、撤資那天，實驗室的燈亮到凌晨老周撤資那天，不在冰冷的會議室，就在休斯頓一家空調開得很足的咖啡館里。桌上擺著三樣東西：一份NASA月球訂單的新聞截圖，一份現金跑道短得可憐的財務模型，還有一張創始人遞過來的手機照片。那年夏天，老周跟投的一家美國登月創業公司，拿到了NASA的CLPS（月球商業載荷服務）任務機會——就是現在行業里火得不行的“商業登月外包”訂單，和后來名聲大噪的直覺機器公司（Intuitive Machines）當年拿的第一筆CLPS訂單，性質、規模幾乎一模一樣，都是圍繞月球軟著陸的載荷運輸來做的。按常理說，這絕對是實打實的利好：NASA不是在朋友圈點個贊那么簡單，它要的是你真真切切把東西送上月球，這本身就是對技術路線的認可。可老周，卻在訂單官宣的第三天，毅然按下了“撤資”的按鈕。他的理由，聽起來就是投資圈里的“正確答案”，挑不出一點毛病。第一，現金流太緊張了。登月團隊燒錢就像點火臺，每個月的消耗不是個小數目，核心團隊還在擴招，下一輪融資談了三家機構，都卡在“風險過高”上，遲遲落不了地，只要融資窗口一關閉，公司隨時可能窒息。第二，任務風險高得離譜。登月不是簡單的發射入軌，最要命的是“最后幾公里”，當時全球范圍內，還沒有任何一家商業公司能成功實現月球軟著陸，就連SpaceX那會兒都沒涉足登月著陸器領域，一旦測試失敗，公司大概率直接破產，投進去的錢連水花都見不到。第三，訂單不等于生意。CLPS更像是里程碑付款的項目合同，不是能反復賺錢的現金牛，做完這一單，下一單能不能拿到、什么時候拿到，誰也說不準，短期之內，根本看不到盈利的希望。他看著創始人眼底的紅血絲，指尖無意識地摩挲著咖啡杯沿，語氣堅定得沒有一點回旋余地，甚至帶著點投資人特有的傲慢：“工程團隊我認可，但商業落地還太早，我得控制基金的風險，不能賭。”那一刻，他心里沒有絲毫猶豫——二十年的投資經驗告訴他，“不賭”是風控的底線，現金流斷裂、高失敗率，隨便哪一個都是致命的，眼前這個創始人的懇求，不過是他見慣了的創業者話術，多到早就麻木了。他甚至在心里快速盤算：撤資后，這筆錢能投向更成熟的硬科技項目，回報率雖然穩但可控，總比砸在這個看不到頭的登月夢里強。創始人沒反駁，只是默默把手機又遞到他面前。照片里，休斯頓實驗室的燈亮得刺眼，七個工程師圍著登月著陸器的1:1模型，眼底全是紅血絲，桌上擺著吃剩的披薩、喝空的能量飲料，還有散落一地的測試數據單，最顯眼的，是白板上密密麻麻的姿態校準參數，像一堆沒人愿意讀懂的咒語。“我知道你擔心風險，但老周，我們不是在做PPT騙融資，昨天剛在德克薩斯的測試場，完成了新一輪發動機點火測試，推力達標，就差最后一步姿態控制校準，再給我們三個月，就能完成全系統聯調。”老周腦子里，當時就蹦出四個字：常規畫餅。他掃了一眼照片，視線都沒在那些工程師和參數上多停半秒，只當這是創始人用來打動投資人的情緒素材——在他看來，所有初創公司的創始人，都會把“差一步”“再給點時間”掛在嘴邊，卻從來不會說，這“一步”可能要踩無數個坑，這“一點時間”可能要燒光所有資金。他輕輕把手機推回去，臉上掛著禮貌卻疏離的笑，心里早就把撤資的所有流程敲定了，甚至還有點慶幸：還好自己夠理性，沒被這些表面的“努力”綁架，及時止損，才不會淪為同行的笑柄。他那時候根本不知道，在商業航天領域，燈亮到凌晨從來不是什么雞湯，而是最真實的賬本：燈越亮，說明問題越難、工程越真、時間越緊；那些熬到深夜的工程師，那些密密麻麻的參數，才是商業航天最該被看見的底色，也是他后來最懊悔沒看懂的信號。二、一年后，月球給了老周一記響亮的耳光直到一年后，2024年2月，老周正在辦公室看行業報告，一條新聞彈窗突然跳了出來：直覺機器公司（Intuitive Machines）的奧德修斯（Odysseus / IM-1）著陸器，成功落在了月球近月面的馬爾科姆環形山。
那不是教科書式的完美著陸，著陸時姿態出現了偏差，通信系統也因為著陸沖擊受到限制，沒法正常傳輸高清影像，但它真的落上去了——成為了首家成功實現月球軟著陸的美國商業公司，也完成了美國自阿波羅時代以來的首次月面著陸，直接改寫了商業登月的行業格局。那一刻，老周手里的咖啡杯“咚”地一下輕磕在鍵盤上，褐色的咖啡濺出幾滴，他卻渾然不覺，眼睛死死盯著屏幕上“奧德修斯成功著陸”的標題，心臟像被一只無形的手攥緊，連呼吸都變得滯澀。創始人那句“再給我們三個月”、實驗室照片里刺眼的燈光、工程師眼底的紅血絲、白板上密密麻麻的參數，一瞬間在他腦海里炸開，清晰得就像發生在昨天。他猛地想起自己撤資時的堅定與傲慢，想起自己對創始人的敷衍，想起自己盤算著“及時止損”時的慶幸，一股說不出來的懊悔，瞬間把他淹沒了——他當年拼了命追求的“確定性”，在商業航天的前夜，從來就不存在；而他親手推開的，正是那個他以為“看不到頭”，卻早已在悄悄靠近拐點的機會。前夜真正存在的，只有一種東西：兌現正在發生，但還不夠好看。商業航天的很多拐點，都長得很丑：不是滿分成功，而是“帶傷過線”；不是漂亮的財務曲線，而是靠一次次復盤把坑填平；不是明確的財務確定性，而是工程確定性開始壓過敘事確定性。你要是只在乎“漂亮”，只追求“萬無一失”，就永遠會晚半拍，永遠抓不住那些藏在“不完美”里的翻倍機會。他撤資的那天，那家公司的工程師們，還在連夜調試著陸器的姿態控制系統；而他錯過的，正是那個“看起來還很危險，卻已經在悄悄改變行業格局”的關鍵拐點。而這樣的拐點，未來也一定會出現在中國商業航天的賽道上。三、月球訂單不是護身符，是商業登月的“淘汰賽入場券”很多人看了直覺機器的成功，都會產生一個誤會：“拿到NASA訂單，就穩了，就能實現估值翻倍。”當然不是。NASA的CLPS訂單，從來不是什么“護身符”“免死金牌”，它更像一個放大鏡，一張期末考試卷，一張淘汰賽入場券——它會把一家公司的能力放大成金，也會把一家公司的缺陷放大成死刑；它不是獎學金，不是對過去的認可，而是對未來的考驗：NASA把月球探索的一部分工作外包給商業公司，就是要你用真實任務，去換真實的能力，你要么兌現，要么出局。對比月球賽道上的三個典型案例，我們就能看清最殘酷、也最公平的真相。

1. 直覺機器公司（Intuitive Machines）：不完美，但兌現了

現在很多人提起直覺機器公司（Intuitive Machines），都說它是“NASA的親兒子”，靠訂單發家，運氣好到爆棚。但只有老周這種真正踩過坑的投資人，才知道它當年的處境，和自己撤資的那家公司，幾乎一模一樣，甚至更艱難。2021年拿到第一筆CLPS訂單時，直覺機器還只是一家成立不到5年的小公司，員工不到100人，總部擠在休斯頓的一個小型工業園區里，現金流比老周投的那家公司還要緊張，每個月的消耗都是筆大數目，全靠NASA的里程碑付款和零星的天使投資續命；技術風險更是拉滿，它的奧德修斯（Odysseus）著陸器，采用的是“模塊化設計”，這種設計看似靈活，卻從來沒有在月球著陸任務中驗證過，穩定性到底怎么樣，誰也說不準；估值更是波動巨大，從最初的2億美金，一度跌到1.2億美金，不少華爾街的投資人都嘲諷它，說它是“拿著NASA的錢，做著不可能完成的事”。但直覺機器沒有浪費這次機會，甚至比NASA要求的還要嚴格。首飛前的一年里，他們在德克薩斯的測試場，反復做發動機點火測試、姿態控制測試，哪怕每次測試只出現一點點姿態偏差，都會徹底復盤，重新調整參數，一遍又一遍測試，直到達標；著陸器的模塊化部件，也經過了多次迭代，解決了密封、承重等多個核心難題。最終，奧德修斯（Odysseus）著陸器用一次“不完美的成功”，證明了自己——它不僅落上了月球，還完成了NASA交給的3項科學載荷任務，傳回了月球表面的相關數據。就這一下，把整個商業登月賽道的信心，從“理論可能”變成了“工程現實”。老周后來復盤的時候，指尖夾著煙，煙灰落了滿手都沒察覺，語氣里全是不甘和自嘲：“那一刻我才明白，NASA的訂單根本不值錢，值錢的是你能不能接住訂單，能不能把訂單變成一次真實的工程驗證，能不能用工程兌現，證明自己的價值。”他甚至不敢深想，如果當時自己能多一點耐心，多問一句測試的細節，多相信創始人一次，哪怕只是不那么決絕，再給三個月時間，現在手里握著翻倍收益的，就是自己。可世界上沒有如果，他當年所謂的理性，最終變成了困住自己的牢籠，把到手的機會，親手推了出去。他后來查了直覺機器的估值，在它登月成功后，短短三個月，估值從1.8億美金漲到4.2億美金，翻了一倍還多；更讓他懊悔的是，當年他撤資的那家公司，在直覺機器登月成功后，也拿到了第二筆CLPS訂單，估值也翻了近兩倍。他看著那些冰冷的數字，心里像被針扎一樣疼——那不是一串簡單的數字，是他二十年投資生涯里，最刺眼的一次失誤，是他用真金白銀換來的教訓，更是永遠無法彌補的遺憾。他終于承認，自己當年所謂的“理性撤退”，不過是逃避不確定的借口，是被過往經驗束縛的怯懦。

2. 美國航天機器人技術公司（Astrobotic）：同樣是NASA訂單，卻輸在“最后一步”

美國航天機器人技術公司（Astrobotic），就是最好的反例——它和直覺機器一樣，拿到了NASA的CLPS訂單，也是做商業登月著陸器，甚至比直覺機器更早啟動首飛計劃。2023年底，它的“Peregrine”著陸器搭載聯合發射聯盟（ULA）的火神號火箭，執行首登月任務，可最終卻栽在了“最后一步”，功虧一簣。這次首飛任務，因為著陸器的推進系統出現泄漏，燃料快速流失，沒法完成姿態調整，最終沒能進入月球軌道，更別說登月了，任務宣告失敗，NASA也暫停了后續的訂單付款，這家成立了15年的公司，一度陷入破產危機。那天，老周和很多華爾街的投資人一樣，盯著這條新聞，心里只有一個念頭：幸好，我沒投這家公司。但后來他深度復盤才發現，Astrobotic的失敗，早就有跡可循——它輸的不是運氣，不是技術不行，而是工程節奏，是兌現能力，是對商業航天的敬畏之心。和直覺機器比起來，Astrobotic有兩個致命問題，這也是很多商業航天初創公司的通病。第一，測試節奏太慢，還缺乏連續性。直覺機器在首飛前，用一年時間，密集完成了幾十次核心測試，哪怕失敗了，也能快速復盤、快速調整，形成“測試-失敗-復盤-優化-再測試”的閉環；而Astrobotic的測試，斷斷續續，從2021年拿到訂單，到2023年底首飛，兩年多的時間，核心測試只完成了不到20次，遠不及直覺機器的測試密度，遇到推進系統的小隱患，沒有及時徹底解決，反而因為急于趕首飛進度，選擇了“將就”，最終導致了失敗。第二，過度依賴“訂單敘事”，忽視工程落地。拿到NASA訂單后，它大肆宣傳，在華爾街辦了多場發布會，頻繁對接投資人，拉了近2億美金的融資，把自己包裝成“商業登月第一股”，可工程落地的進度，卻遠遠跟不上它講故事的節奏——推進系統的泄漏隱患，早在首飛前三個月就被工程師發現，但管理層為了不影響融資和首飛計劃，沒有暫停測試、徹底整改，只是做了簡單修補，最終在首飛途中，小隱患變成了大問題，任務徹底失敗。這和中國很多商業航天公司“PPT做得比工程快”的現狀，太像了。

3. Firefly：把“穩”變成核心資產

除了直覺機器的“不完美兌現”和Astrobotic的“功虧一簣”，Firefly的“Blue Ghost”著陸器成功在月面穩定著陸，更讓市場看到了商業登月的另一種可能——它不是一次炫技，而是在告訴市場：商業公司也能把月球任務做成“工程產品”，把“穩定兌現”變成自己的核心資產。
NASA稱這是商業合作的重要里程碑，而這背后，是Firefly持續的工程推進、嚴格的測試閉環和穩健的節奏把控——它不追求“第一個落地”，卻執著于“穩定落地”，這種對工程兌現的敬畏，正是商業航天最核心的競爭力。這就是商業航天最殘酷的地方：NASA的CLPS訂單，只是一個機會，一個能讓你脫穎而出的機會，也是一個能讓你徹底暴露問題的試金石。對于中國商業航天公司來說，不管是拿到國家相關項目支持，還是市場訂單，都只是第一步，真正的考驗，是后續的工程兌現能力。機會能不能變成價值，能不能實現估值翻倍，關鍵看你能不能“兌現”——能不能把訂單上的任務，變成真實的工程能力；能不能把PPT上的技術，變成能落地、能復用的產品；能不能在失敗后，快速站起來，重新復盤、重新再戰，而不是逃避問題、急于求成。四、老周真正犯的錯：把“前夜”當成“白天”來交易復盤到最后，老周坐在辦公室的落地窗前，望著樓下的車水馬龍，沉默了很久，才緩緩開口，語氣里沒有了往日的傲慢，只剩坦誠的愧疚：“我當年不是看不懂那家公司的技術，也不是看不懂CLPS訂單的價值，我真正的錯誤，是把一套‘地面投資’的習慣，硬套進了‘太空行業’，把商業航天的‘前夜’，當成了‘白天’來交易。”他想起自己撤資時的決絕，想起看到登月新聞時的震撼，想起后來得知那家公司崛起時的懊悔，一點點剝開自己的偽裝——他所謂的“理性”，不過是害怕失敗、害怕損失的本能，是不敢面對不確定的怯懦。在地面行業里，你可以等：等收入穩定，等利潤出現，等市場驗證，等風險下降，等一切都確定了再入場，依然能拿到機會。但商業航天的前夜，規律剛好相反：你等到風險下降，估值早就上去了；你等到確定性出現，拐點早就過去了；你等到一切都“完美”了，機會早就被別人搶走了。老周真正錯在三件事，這也是所有關注商業航天的人，最容易犯的錯。1）他把“現金流”當成生死線，卻沒把“工程是否還在推進”當成生死線。前夜的商業航天公司，幾乎都缺錢，這是行業常態。差別不在于“有沒有錢”，而在于“缺錢時還在不在推進關鍵測試”——缺錢但測試不斷，還有活的希望；缺錢且測試停擺，那就是死路一條。2）他把“訂單”當作商業證明，卻沒把“訂單能否被兌現”當作商業證明。訂單只是機會，不是能力；名氣只是泡沫，不是底氣。在商業航天領域，能力只有一種證明方式：實實在在的任務數據，和密密麻麻的工程記錄。3）他把“完美成功”當作入場信號，卻沒意識到，商業航天的世界，允許“不完美兌現”。月球落下去、火箭收回來、系統能復飛——這些東西，幾乎都不是“一次到位”的。商業航天的贏家，通常都不優雅，它們只是更能扛、更能改、更能再試，更能接受“不完美”，并在不完美中持續兌現。商業航天前夜，最常見的死法，就叫“理性地錯過”——你以為自己在控制風險，其實是在逃避不確定；你以為自己很專業，其實是被過往的經驗困住了；你以為自己扔掉的是一個“高風險項目”，其實是一張“賽道入場券”。而前夜的機會，從來不屬于最激進的人，也不屬于最聰明的人，只屬于能忍受三件事的人：忍受不完美，第一次嘗試不會好看，甚至會很難看；忍受不確定，里程碑永遠伴隨著延誤、返工、意外；忍受不被理解，你當下做的判斷，短期內沒人會給你掌聲，甚至會有人嘲諷你愚蠢。五、現在的他，看項目只問三句話（堪比看十頁報告）那一次誤判，讓老周損失了不少錢，也讓他真正讀懂了商業航天——它不是一個靠運氣的賽道，也不是一個靠講故事的賽道，而是一個靠耐心、靠紀律、靠兌現的賽道，看似機會很多，實則暗藏殺機，稍有不慎，就會踩坑。后來，老周把自己所有“聰明的分析”“復雜的模型”都刪掉了，他現在看商業航天項目，只問三句話。這三句不是什么高大上的金句，是他用真金白銀換出來的“偵察口令”，比十頁行業報告還管用，不管關注的是美國賽道，還是中國賽道，都同樣適用。1）工程有沒有停？現金可以緊，失敗可以有，團隊可以狼狽，這些都不是致命的。但只要工程沒停——測試還在做、問題還在收斂、核心部件還在迭代、工程師還在熬夜攻堅——它就還活著，就還有機會。一旦工程停了，再好聽的故事、再值錢的訂單，都是紙，都是風，毫無價值。2）關鍵成本有沒有在變“便宜”？商業航天的核心，從來不是浪漫的太空夢想，是把太空變得可重復、可規模、可商業化。而能實現規模的前提，只有一個：關鍵成本真的在下降。你不需要懂所有復雜的技術參數，只要看三個細節就夠了：同類任務的交付是不是更順暢？同型號產品的周轉是不是更快？同級別的報價是不是開始松動？只要這三個細節有一個在變好，就說明它在向“商業化”靠近；如果成本一直停滯不前，甚至持續上升，再完美的技術，再值錢的訂單，也無法長久生存。3）節奏有沒有變“快”？商業航天不是“成功一次”的行業，它是“能重復成功”的行業。重復成功的本質，不是口號，是節奏——失敗后多久能復盤完成？復盤后多久能再次測試？兩次任務的間隔有沒有縮短？交付是不是越來越像“工業品”，越來越穩定？這些，比“單次成功”更重要，因為只有節奏變快，才能攤薄成本，才能拿到更多訂單，才能實現長期盈利。這三句話，看起來簡單，但能堅持做到的人，少之又少；能真正用這三句話篩選項目的人，更是寥寥無幾。因為它要求你，對抗人性的恐懼，對抗“求穩”的本能，對抗“聽故事”的誘惑，沉下心來，去看那些最樸素、最真實的工程數據，去感受那些最細微、最緩慢的改變，去敬畏商業航天的底層邏輯——物理約束，工程兌現。結尾：商業航天不會獎勵最興奮的人，只會獎勵最能熬的人老周現在回頭看那次撤資，最痛的不是少賺了一倍兩倍的錢——在他二十年的投資生涯里，賺賺虧虧本就是常態。最痛的是他終于明白：自己當時撤掉的，不是一個項目，是一張“商業航天賽道的入場券”，是一次打破自己固有認知、抓住時代拐點的機會。他常常在深夜復盤，一遍又一遍回想那個咖啡館里的場景，如果當時自己能放下投資人的傲慢，能多傾聽一句，能多相信一次“不完美的兌現”，結局會不會不一樣？可每次復盤到最后，只剩下無盡的遺憾——那種明明觸手可及，卻因為自己的固執與怯懦，親手扔掉機會的痛苦，比虧損更讓人難以釋懷。商業航天的紅利，從來不是“買對一次”就能拿到的。它是你能不能在十年的波動里，留在牌桌上；是你能不能在無數次的不確定里，守住初心；是你能不能在凌晨三點的黑夜里，聞到拐點的味道。商業航天的前夜，從來都不亮堂。它就像凌晨三點：風很冷，噪音很多，天還黑著，新聞里全是壞消息，風險看起來像個無底洞，成功看起來像幻覺。但你湊近一點，仔細聞一聞，就會聞到一種味道——問題正在被解決，能力正在變真，拐點正在悄悄靠近。你可以興奮，但別上頭；你可以謹慎，但別把謹慎當成撤退的借口；你可以承認不確定，但別把“不確定”當成“不值得”。美國商業航天的賽道，已經走過了那段最艱難的前夜，那些熬到黎明的人，都拿到了屬于自己的紅利；而中國商業航天，正處在這樣一個充滿不確定、卻也充滿希望的關鍵階段，也有無數初創公司在默默深耕，有無數工程師在深夜攻堅。你要做的，不是預測黎明幾點來。你要做的，是別在凌晨三點，把那張屬于自己的入場券，親手扔掉。希望下一次，我們都能在凌晨三點的黑夜里，聞到空氣里的變化，守住那個，差點被我們扔掉的機會。