網上有個段子,說是有“牛馬”自嘲不敢隨便請長假,因為怕老板突然發現原來沒了自己工作照樣能轉,甚至轉得更好。
上面是關于長假的“牛馬”版,這一篇我們聊聊這個話題的“領導”版。
一、系統在跑,人在哪里?
我在民航工作多年,見過各種層級的管理動作。開協調會、研討會、各種檢查、寫整改報告、層層審批、"一把手"拍板——這些動作占據了日常工作相當大的比重。
但每到長假,由于絕大多數領導干部的放假,于是絕大多數這些“管理動作”也同步消失了。
奇怪的是,運行照常。
飛機能不能飛,取決于氣象、機械、人員資質、空域協調——這些硬約束一個都沒少,但處理這些硬約束的,是一線的簽派員、機長、機務工程師、管制員。他們按照手冊操作,按照程序決策,按照規章行事。規章不放假,手冊不放假,程序不放假。
這就逼出一個問題:平日里那么多管理動作,到底在管什么?我們精心構建的管理層級,在日常運營中究竟是創造了價值,還是制造了摩擦?
二、樂視的意外實驗
說到"無管理運行",有一個更極端的案例——樂視。
賈躍亭跑路之后,樂視經歷了一段近乎“無政府”的時期。在沒有CEO,沒有戰略,沒有融資的基礎上,加上之前的欠薪、欠款、供應商圍堵……按常理,這家公司應該立刻崩潰。
但它沒有。
更有意思的是,據多位留守員工描述,那段時間反而是他們感覺"最清凈"的日子。沒有人布置奇奇怪怪的任務,沒有PPT要做,沒有莫名其妙的戰略匯報,大家各司其職,做自己真正應該做的事。內耗消失了,內卷消失了,一部分業務線出人意料地維持著運轉,甚至微利。
這個案例當然是極端的,不能當作模板。但它揭示了一個可能令某些人不安的可能性:某些組織里,管理層的大量工作,并不是在創造價值,而是在制造需要被管理的復雜性。
管理層開會,需要人整理會議紀要;整理出來的紀要要被逐級傳達,需要人開更多的會;更多的會產生更多的任務,任務需要追蹤,追蹤需要填表,填表需要專人負責……整個組織的相當一部分能量,消耗在這個自我繁殖的系統里。
一旦"發條"停轉,這部分能量反而解放出來了。
三、但不要高興得太早
這里必須潑一盆冷水。
"無管理也能跑"這件事,肯定是有前提條件的,要不然如何管理就成了陽光底下最簡單的事:把管理者干掉就行。
這些條件應該包括但不限于以下這些:
第一,規則必須已經存在,且深入骨髓。
民航之所以能在領導放假時照常運轉,恰恰是因為幾十年來建立了極其完善的規章體系。每一個動作都有SOP(標準操作程序),每一個異常都有預案,每一個崗位都有清晰的職責邊界。管理層的"隱身",是建立在大量前期管理投入之上的。
換句話說,不是"不需要管理",而是"管理已經固化進系統"。
一家創業公司、一個新進入混亂市場的團隊、一個正在轉型期的組織——這些情況下,缺少管理大概只會是災難。
第二,業務本身要有足夠的外部約束。
飛機為什么不會飛亂?因為天上有空管,地面有規章,旅客有訴求,市場有競爭。這些外部約束構成了一套不依賴內部管理層就能校準行為的機制。
但很多組織的業務沒有這種外部約束。沒有空管的天空,才真的會亂。
第三,"無管理穩定"往往是短期現象。
樂視的"清凈"其實不會持續太久,最終該崩的還是要崩的。缺乏戰略方向、缺乏資源調配、缺乏新的增長點——這些問題只是在短期內被"存量惰性"掩蓋,但長期無法回避。
四、那么,問題出在哪里?
真正的問題不是"管理有沒有價值",而是:什么樣的管理才有價值?
有價值的管理,是在系統沒有答案的地方做判斷,是在不確定性中分配資源,是在組織失去方向時重新定向。這種管理,在危機來臨時價值巨大,在春節七天里你看不見它,是因為它已經提前把該做的做完了。
沒有價值的管理,是用開會來證明自己在工作,用審批來彰顯自己的存在感,用層層匯報來消耗下屬的時間和精力。這種管理,在春節長假里消失,組織反而運轉更好。
春節七天,是一次無意中設計的對照實驗。它讓我們看見,當某些變量被移除之后,結果是否真的不同。
有的管理者消失了,什么也沒發生。有的管理者一回來,效率反而下去了。
這個世界有很多事,平時看不清楚,需要等一個特殊時刻來顯影。
畢竟只有潮水退去,才知道誰在裸泳。
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