旭輝控股集團原高管加盟萬科

近日，原旭輝龍光高管閻燁出任萬科深圳公司營銷負責人。

一、核心人事變動：春節前的“壓哨”任命

2026年除夕前的最后一個工作日（2月16日），萬科深圳公司營銷負責人崗位迎來了新的人選——閻燁（先生）。這位前龍光地產集團營銷助理總裁，在春節假期前正式接過了萬科在總部所在地的營銷指揮棒。這一任命發生在行業深度調整期，被視為一次極具象征意義的人事變動。

二、閻燁的職業履歷：從管培生到集團高管的復合型路徑

閻燁是85后，擁有東南大學管理學碩士學位。他的職業生涯呈現出典型的“體系內成長+跨平臺歷練”特征：

? 起步階段：職業生涯起步于保利地產管培生項目，接受了系統的房地產專業訓練。

? 旭輝時期（2014-2020年）：2014年加入旭輝集團，從南京營銷總監做起，憑借出色的業績一路晉升。2020年6月，旭輝集團進行組織變革，成立廣桂區域事業部，合并原廣州事業部和南寧公司，閻燁被任命為廣桂區域事業部副總經理，并兼任廣西公司總經理。這使他成為旭輝體系內成長起來的知名經理人。

? 龍光時期（2020-2024年）：2020年加盟當時勢頭正猛的粵系房企龍光地產。在龍光期間，他先后擔任上海區域總經理、廣西區域總經理。2023年至2024年間，他的職責范圍進一步擴大，在擔任集團助理總裁兼上海區域公司總經理的基礎上，新增了南京和浙江兩個分管區域。2024年，他被調任至龍光集團總部，出任營銷助理總裁。這段經歷讓他親歷了龍光從全國化擴張到債務承壓的全過程，對高周轉模式與市場驟變有著切身體會。

三、深圳萬科面臨的嚴峻困境：“王城”的失語

閻燁接手的并非一個輕松的職位，深圳萬科正面臨多重結構性困境：

1. 市場份額急劇萎縮：深圳曾是萬科無可爭議的“王城”，2018年深圳萬科的銷售額突破200億元。然而，到了2025年，其在深圳新房市場的份額已可忽略不計。目前公開在售的僅有零星商辦項目與住宅尾盤，土地儲備幾近枯竭。作為集團的發源地，深圳公司的“失語”極具象征意義。

2. 核心團隊本土基因流失：深圳萬科核心管理層中，原“深萬”嫡系已所剩無幾。總經理唐激楊來自廣州公司，多位副總、總監均有外部背景。本土基因的流失，削弱了其對深圳復雜市場的穿透力與資源動員能力。

3. 市場競爭格局固化：深圳樓市由中海、華潤、招商等央企軍團占據絕對主導。萬科存量項目歷史包袱重，價格體系重塑艱難，營銷端回旋余地極小。

四、“燙手山芋”：營銷負責人崗位的高頻更迭史

閻燁的加盟，是萬科深圳營銷負責人崗位在不到兩年內的第五次更迭。這一崗位已成為業內知名的“黑洞”：

? 2024年6月-2025年4月：周珣上任，任期約10個月，相對穩定但壓力持續積累。

? 2025年4月：周珣離職創業，于宇臨危受命。

? 2025年4月底-5月：于宇任期僅約一個月，閃電離職。萬科不得不再次請回周珣“救火”代管。

? 2025年8月：萬科集團啟動“史上最大組織變革”，取消區域平臺，實行“總部-城市”二級管控。周珣二次代管結束后，陳淑佳接任。

? 2025年底-2026年1月：陳淑佳任期僅約三個月，離職加盟越秀廣州區域。

? 2026年2月16日：閻燁正式接任。

五、崗位高流動性的深層原因

1. 業績壓力巨大：面對近乎空白的土地儲備清單和沉重的存量去化任務，營銷負責人很難在短期內做出顯赫業績。

2. 組織架構頻繁震蕩：2025年8月，萬科取消實行近20年的區域平臺，回歸“總部-城市”二級扁平化管理。營銷負責人的權責邊界、匯報關系、資源支持隨之頻繁調整，每一次組織震蕩都可能引發關鍵崗位的重新洗牌。

3. 集團層面的整體性焦慮：營銷負責人的頻繁更換，某種程度上也是集團試圖通過“換手”來尋找破局方法的無奈嘗試。每一次新人事任命，都寄托著總部對區域市場的一絲新希望。

六、行業下行期的人才流動新范式

閻燁從龍光集團營銷助理總裁，轉任萬科城市公司營銷負責人，表面看是“降維”，實則深刻反映了房地產行業深度調整期人才流動的新范式。

? “求穩”取代“求進”：金字塔頂端的職位急劇減少，職業經理人的擇業邏輯發生了根本轉變。薪酬包可能縮水，職級可能平移甚至下調，但平臺的穩定性、能否穿越周期、以及個人能否獲得可持續的職業發展，成為了更重要的權衡因素。

? 萬科的價值重估：萬科雖身處困境，但其深厚的品牌底蘊、成熟的管理體系以及深圳地鐵等國資股東的背景，仍然提供了一定的安全墊和長期價值。

七、閻燁面臨的挑戰與價值

對閻燁個人而言，此次加盟無疑是一次“豪賭”。他需要應對多重挑戰：

1. 體系融合：需要快速融入并駕馭萬科以系統嚴謹、策略前置、注重品牌價值著稱的營銷體系，這與其此前在部分粵系房企經歷的強調銷售狼性、靈活應變的風格存在差異。

2. 隱性知識承接：需要理解并承接深圳萬科既有的項目脈絡與歷史遺留問題。哪些項目是現金流關鍵，哪些客戶關系需要維護，哪些價格紅線不能突破，這些隱性知識無法通過文件傳遞，只能在與團隊的深度協作中逐步掌握。

3. 團隊穩定性：營銷負責人頻繁更換已加劇了團隊的不穩定與戰略執行的斷層。

他的價值，或許不在于復制萬科過去的黃金時代，而在于用最精細的運營，延緩失血速度，維持團隊在深圳市場的存在感，并等待市場或集團層面的系統性轉機。這注定是一個漫長且充滿不確定性的過程，也折射出當前房地產行業不再相信奇跡，只相信一寸一寸艱難推進的現實。