“閉眼買”的奇跡：四大零售標桿對快消品制造與零售業的深層啟示

引言：

2025年，當山姆會員店銷售額突破1400億元、付費會員達1070萬，遠方好物商品交易總額（GMV）定格198億、周復購率穩守46.7%，胖東來以13家門店斬獲235.31億元年銷、單店坪效10.2萬元/㎡，盒馬實現GMV預計超過1000億元、線上GMV貢獻超60%、自有品牌整體增長強勁，部分品類增速超25%。

四大零售標桿橫跨倉儲會員、私域電商、區域深耕、生鮮新零售四大賽道，模式迥異卻同以“閉眼買”為核心競爭力，在零售業“內卷內耗”與“價值升維”的博弈中，走出了“高增長、高粘性、高價值”的破局之路。

這份成功不僅是單個企業的經營奇跡，更藏著中國制造與零售業突破存量困局、實現高質量發展的核心密碼。在流量紅利見頂、消費需求迭代、產業轉型承壓的三重背景下，四大標桿的“閉眼買”模式所折射的價值邏輯，不僅是零售業的突圍樣本，更是打通“制造端-零售端-消費端”協同壁壘的關鍵范式，其深層啟示對全行業具有極強的借鑒意義與社會價值。

它們的成功絕非偶然，更印證了零售行業穿越周期的底層鐵律：消費迭代的是場景與渠道，不變的是對價值的極致追求。場景，是指消費者發生購物行為的具體情境與環境，核心是“何時、何地、因何需求而買”，而非單一的 “賣貨渠道”。

這份價值，無關規模擴張的快慢，無關線上線下的形態，而是讓消費者省心、放心、舒心的確定性體驗，是精準匹配需求的品質與性價比，是產業鏈多方共贏的良性生態。

從商業理論維度看，“閉眼買”本質是零售企業通過“降低交易成本、放大價值感知”，構建起的用戶信任護城河——當消費者無需為甄別品質、對比價格、擔憂售后付出額外成本時，交易決策效率將大幅提升，品牌與用戶的關系也從“單次交易”轉向“長期綁定”。

在流量紅利見頂、同質化競爭白熱化、制造業面臨轉型壓力的當下，四大標桿的實踐不僅破解了零售業的內卷難題，更通過“需求倒逼供給”的路徑，為中國制造從“代工貼牌”向“品牌賦能”轉型提供了有力支撐，其背后的價值邏輯與實踐路徑，值得每一位從業者深入拆解與踐行。

01零售業的內卷困局與四大標桿的逆勢突圍

（一）內卷的三大核心表現：低價值供給、低效率運營、低利潤擠壓

零售業內卷的核心表征，集中體現為低價值供給、低效率運營、低利潤擠壓三大特征；當下中國零售業的內卷，早已跳出“低價血拼” 的初級階段，深度陷入 “三低一高” 的惡性閉環：低價值供給充斥市場，優質差異化商品稀缺；低效率運營持續拖累綜合成本，供應鏈鏈路冗長、周轉效率偏低成為行業通病；低利潤擠壓不斷壓縮生存空間，讓零售價值鏈各環節集體陷入微利甚至保本的生存困境；而同質化競爭進一步加劇行業內耗，既讓商家陷入“拼價無底線” 的惡性循環，也讓消費者面對海量商品陷入“選擇困境”。

這種內卷困局，直接反映在零售業的整體經營數據中。據國家統計局商品零售額口徑數據，2025 年中國零售業整體增速僅約 3.8%，行業增長見頂特征顯著；其中商超行業平均凈利潤率維持在3%-5% 的微利區間，約 11% 的中小零售相關小微主體面臨營收停滯甚至下滑的經營壓力。

與之形成鮮明對比的是，零售業四大標桿企業均實現雙位數營收與利潤增長，這種兩極分化的核心并非流量獲取能力的差異，而是價值創造能力的本質分野—— 標桿企業憑借供應鏈整合、品控升級、差異化服務、信任躍遷實現了價值增值，而多數中小主體仍困在低價值、低效率的內卷泥潭中。

零售業的“三低一高” 內卷，在電商賽道體現得尤為突出。2025 年傳統電商中小商家平均凈利潤率僅 4.2%，而 2022 年該數據為 8.5%，較三年前降幅超 50%；疊加 2025 年電商行業獲客成本較 2022 年上漲 78%-87%，流量成本飆升、商品同質化競爭加劇的雙重壓力，讓大量中小電商平臺及部分區域頭部平臺難以為繼，最終被迫退出市場，成為電商賽道內卷的直接犧牲品。

社區團購賽道的發展軌跡，更是零售業低價值內卷的典型縮影。這一賽道曾憑借“低價 + 便捷” 的模式實現快速崛起，卻有部分平臺將 “低價” 異化為低價值供給的借口，通過過度壓價上游供應商壓縮成本，同時忽視品控管理與售后體系建設，最終導致商品品質縮水、服務體驗缺位，直接觸發用戶流失。

2025 年社區團購行業整體用戶流失率達 15%-20%，區域性中小平臺受低效率運營、低價值供給的影響更為顯著；但該賽道并非淪為“紅海廢墟”，而是在卷局中迎來分化發展—— 頭部平臺正是通過破解 “三低” 問題，完成供應鏈整合、品控體系升級與本地化服務優化，實現了用戶留存率的穩定，再次印證了價值創造才是破局核心。

更值得關注的是，零售業的內卷困局并非行業內部問題，而是形成了對上游制造業的反向制約，嚴重影響了中國制造的價值釋放。零售端的低價值供給導向，讓市場對優質差異化商品的需求信號無法有效傳導，大量制造企業的優質產能因無法對接精準消費需求而閑置；迫于零售端的低利潤擠壓與低價要求，多數制造企業只能依附代工貼牌模式賺取低附加值，最終整個產業鏈陷入“制造業產能過剩與零售業優質供給不足并存” 的結構性矛盾，形成零售業與制造業雙向內卷的產業鏈困局。

（二）內卷加劇：傳統商超、電商與社區團購的困境

傳統商超的困境極具代表性：動輒數萬SKU堆砌貨架，看似琳瑯滿目實則良莠不齊，選品缺乏精準定位，多依賴經銷商鋪貨，既無法把控商品品質，又因中間環節層層加價導致性價比不足。

消費者面對貨架上大同小異的同質化商品，往往陷入“選擇焦慮”，既擔心買貴了，又害怕買差了，最終要么盲目跟風購買，要么放棄消費。更值得警惕的是，部分商超為追求坪效，不斷壓縮生鮮、日用品等核心品類的品質成本，陷入“低價低質-客流流失-進一步降價”的惡性循環。

而電商平臺的內卷則更為激烈，從“618”“雙11”的補貼大戰，到日常的比價彈窗，平臺為爭搶流量不惜燒錢補貼，倒逼商家壓縮利潤空間，甚至出現“刷單沖量”“以次充好”等亂象。

2025 年電商行業洗牌持續加劇，據電商從業者聯盟調研數據顯示，傳統電商中小商家平均凈利潤率僅4.2%，較 2022 年的 8.5% 降幅超 50%，流量成本飆升、用戶增長見頂疊加商品同質化競爭，讓大量中小電商平臺及部分區域頭部平臺難以為繼，最終被迫退出市場。

社區團購曾憑借“低價 + 便捷” 的模式實現賽道快速崛起，卻有部分平臺因過度壓價上游供應商、忽視品控與售后管理，導致商品品質縮水、服務體驗不佳，成為行業用戶流失的核心誘因，2025 年該行業整體用戶流失率達 15%-20%，其中區域性中小平臺受此影響更為顯著。當下社區團購賽道并非淪為 “紅海廢墟”，而是進入分化發展階段，頭部平臺通過供應鏈整合、品控升級實現留存率穩定，區域性平臺則需依托本地化服務、差異化運營才能在競爭中立足。

（三）內卷根源：價值創造缺失與認知誤區的雙重桎梏

中國零售業的內卷，從來不是消費需求的消退，而是價值供給與用戶需求的嚴重錯配；從來不是市場的絕對飽和，而是零售業優質供給的嚴重不足引發顧客購買行為的遷移—— 不是消費需求消失了，而是優質供給跟不上了；不是市場飽和了，而是優質供給不足了！

其深層癥結，在于行業內多數從業者仍深陷“規模至上” 的存量思維桎梏 ，將零售競爭簡單等同于存量市場的份額博弈，陷入了本末倒置的經營認知誤區：把開店密度、SKU 數量、流量規模等易量化的表層指標，當作衡量經營成敗的核心標準，卻徹底背離了零售“以用戶為中心、為用戶創造價值” 的底層邏輯。這類企業既不愿沉心做用戶需求的深度洞察與精準匹配，不愿在供應鏈整合、品控體系打磨、服務體驗升級上做長期主義的投入，反倒將核心精力耗費在同質化的營銷話術、短效的流量套路、低維度的價格博弈上，在脫離用戶價值的賽道上越走越偏，最終陷入“越內卷越喪失核心競爭力，越無競爭力越被迫低維內卷”的惡性閉環。

從商業本質來看，零售業的這場內卷，本質是企業價值創造能力缺失的必然結果。零售的核心競爭力，永遠建立在為用戶提供不可替代的價值之上—— 無論是產品的差異化價值、消費的體驗價值，還是專屬的服務價值。

當企業喪失了這種價值創造能力，無法打造自身的差異化競爭壁壘時，便只能退守到低價、補貼、流量戰等無價值增量的低維競爭賽道，爭奪有限的存量用戶。而這種零和博弈式的競爭，注定不可持續：它既無法提升行業整體的運營效率，也無法滿足用戶日益升級的品質化、個性化消費需求，更會讓企業的利潤空間持續被擠壓，發展動能不斷枯竭，最終拖慢整個零售業的產業升級步伐。

（四）標桿突圍：四大零售品牌的差異化價值路徑

與之形成鮮明對比的是山姆、遠方好物、胖東來、盒馬的逆勢突圍。它們不跟風、不盲從，跳出“規模擴張”的誤區，以差異化路徑構建起“閉眼買”的價值體系，成為混沌市場中亮眼的增長極，更用實踐證明：零售業的下半場，拼的不是規模擴張的速度，而是價值創造的深度；比的不是同質化內卷的力度，而是用戶信任的黏度。

這四大標桿雖賽道不同、模式各異，但都抓住了“價值創造”與“信任構建”兩大核心，通過重構“人、貨、場”的關系，打破了傳統零售的低效循環，更形成了可復制、可借鑒的經營范式。

無論是山姆的“全球直采+會員制”、遠方好物的“源頭直連+全鏈路品控”，還是胖東來的“區域深耕+超預期服務”、盒馬的“數字化+生鮮直采”，本質都是通過降低交易成本、提升價值感知，讓消費者實現“無需比價、無需甄別、放心下單”，而這種模式正是破解行業內卷的終極答案。

1、山姆：會員制倉儲零售的“價值契約”典范

山姆作為會員制倉儲零售的全球標桿，2025年銷售額突破1400億元，付費會員數達1070萬，會員續卡率穩定在82%，新店開業即爆滿，以平均每位會員年消費1.29萬元的表現，強勁消費粘性盡顯（數據來源：零售行業分析師公開披露，目前無官方精準財報數據，此為行業主流估算值）。

這份成績的核心，是山姆對“價值會員制” 的本質詮釋。區別于傳統會員制將會員費當作準入門檻，山姆的會員制是實打實的“價值契約”——消費者支付260元會員費，換取的是“極致性價比+專業選品+高效服務”的確定性價值。

依托沃爾瑪全球供應鏈資源，山姆實行“全球直采+自有品牌”雙輪驅動戰略，自有品牌Member’s Mark占比超45%，貢獻近75%的銷售額，對標一線品牌品質，價格卻低 30%-50%，構筑起不可替代的核心壁壘。其招牌瑞士卷便是經典典范之作：進口動物奶油制作，16 塊裝售價 68 元，同等品質的線下烘焙店售價超 240 元，極致性價比直觀可見。

供應鏈端，山姆憑核心品類規模集采掌握絕對議價權—— 核心品類集采量達普通商超 10-20 倍，核心品直取源頭出廠價或更低，較傳統商超采購價低 20%-30%；同時精簡 SKU 至 4000 款左右（不足傳統標超 1/3），每品類僅精選1-3 款標桿品，既降低庫存周轉成本，更替消費者完成專業選品決策。（數據為零售行業主流調研估算值）

線上布局更是山姆的價值加分項。截至2025 年末，其前置倉 + 云倉總數達 500 + 個，核心城市 3 公里范圍實現“一小時達”（近 80% 訂單 1 小時內送達）；前置倉客單價超 200 元（成熟倉可達 250 元），線上銷售額占比超 50%（約 700 億元）。依托 “線上 + 線下” 深度融合的全場景履約能力，山姆以專業選品與高效服務，持續兌現對會員的價值契約。

2、遠方好物：信任與性價比鑄就的私域零售現象級品牌

遠方好物作為私域健康食品賽道的領軍者，聚焦健康食品垂直領域，在短短數年時間內便積累近200 萬核心會員，2025 年 GMV 定格 198 億元，周復購率穩守 46.7%，核心用戶年消費超 1.1 萬元，憑借差異化定位與極致運營，成為私域零售領域不可復制的現象級品牌。

這份亮眼成績的背后，核心是其精準擊中了家庭用戶“追求安全、拒絕溢價、便捷省心” 的健康消費痛點，通過“源頭直連 + 全鏈路品控” 雙輪驅動，構建起“安全、透明、高性價比” 的核心價值體系，徹底打破私域電商“低價低質” 的刻板印象，構筑起難以復制的信任壁壘。

遠方好物直連600 余家源頭工廠及優質農場，以“6 個 0” 選品標準（0 防腐劑、0 農殘、0 核污、0 激素、0 抗生素、0 添加劑）為核心壁壘，專門委托SGS、中檢集團等 6 家權威第三方機構，對核心商品實施數百項農殘、激素、防腐劑、添加劑等全項檢測，搭建起“源頭嚴選 - 過程可視 - 終端檢測” 的全鏈路品控閉環。

為夯實品質信任，平臺2025 年品控檢測實際投入超 6000 萬元，較年初預計增長 50%，2026 年更規劃投入突破 1 億元，同步提升檢測強度與覆蓋范圍；2025 年 6 月，平臺首批 20 款產品成功斬獲 “灣區認證” 資質，成為灣區認證在私域健康食品領域的核心合作品牌（數據來源：遠方好物2026 年戰略發布會官方披露）。

在供應鏈端，遠方好物依托“S2B2C” 模式，全面剔除多層級中間商，實現供需兩端直連，采購成本較傳統渠道大幅降低 30%-50%；同時，針對創業店主推出 “365 元保證金 + 0 庫存” 輕量化合作模式，由平臺統一負責統倉統配，將商品損耗率嚴格控制在 3%，既大幅降低了創業者的準入門檻與運營風險，又通過供應鏈效率提升，進一步強化了商品的價格競爭力，實現 “平臺、店主、消費者” 三方共贏。

為讓品質可感知、可驗證，遠方好物打通品質可視化鏈路，在核心生產基地開通24 小時生產線直播，開展 173-181 站產地溯源布局，實現核心單品溯源直播全覆蓋，消費者掃碼即可一鍵查看商品的權威檢測報告、完整生產流程與真實產地信息，真正實現“買得明白、吃得放心”。

例如，市場價588 元 / 380g 的雙有機認證純駝奶粉（100% 生駝乳），遠方好物會員價 369 元（限時活動低至 283 元）；市場價 198-268 元的有機諾麗酵素便攜裝（50ml×10 袋，四國有機認證），平臺直采價僅 69 元（多盒購買低至 62.34 元）。而這一極致性價比的實現，正是依托“去品牌溢價 + 去中間環節” 的雙重舉措，大幅壓縮流通與品牌溢價成本，讓普通家庭無需為健康品質的甄別成本、品牌溢價額外付費，這也是其能長期維持46.7% 高周復購率、深度鎖定核心用戶的關鍵所在。

（數據來源：遠方好物平臺分銷模式分析2025，遠方好物官方平臺介紹2026，遠方好物平臺分銷模式分析2025、粵港澳大灣區認證聯盟公示2025等）

2025 年 8 月 8 日遠方好物線下店 "遠方安選" 開始大規模布局，首批 500 家開業，9 月 8 日達 2000 家，截至2025 年 12 月 31 日門店超過 8500 家，首批開店168天后，突破10000家，如此快的開店速度，讓行業驚出一身冷汗，許多連鎖巨頭，紛紛向遠方好物尋求合作。

3、胖東來，人文與效率鑄就的區域零售標桿

胖東來深耕河南本土市場，秉持“不擴張、不上市、不融資”的三不原則，走出了一條差異化的區域零售發展之路，成為享譽全國的區域零售標桿。其核心會員體系堅持免費模式，無會員費、無續卡費，僅憑極致的服務體驗與深度的信任體系，構筑起超高用戶粘性。

目前胖東來線下門店僅13 家，卻在 2025 年創下 235.31 億元年銷售額，同比增長 38.71%；會員年均消費達 8320 元，生鮮損耗率僅 2.7%，遠低于行業 15% 的平均水平；單店坪效約 10.2 萬元 /㎡，自有品牌 DL 系列銷售額占比超 32%。亮眼數據的背后，是胖東來對“人文零售的溫度” 與 “供應鏈效率的深度”的雙重堅守與深耕。

在服務端，胖東來將“信任” 融入品牌運營的每一個環節，推行“無理由無障礙退貨” 政策，即便商品使用后仍可無憂退換；首創 “投訴獎勵” 機制，消費者有效投訴即可獲得 500 元獎勵。同時，門店配備 7 種定制購物車，提供免費修鞋、改褲腳、應急充電、愛心飲水等上百項便民服務，以全方位的超預期服務，讓零售回歸“以人為本” 的本質。

而這份極致服務的底層邏輯，源于胖東來刻入企業基因的“員工第一”理念。企業將95% 的利潤用于員工分配，基層員工年均收入超 10 萬元，不僅為員工足額繳納五險一金，更搭建了完善的培訓體系與清晰的晉升通道，讓員工獲得強烈的歸屬感與幸福感。正是這份對員工的尊重與關懷，讓員工主動將企業的溫度傳遞給每一位消費者，形成服務的正向循環。

在供應鏈端，胖東來堅持對供應商零通道費、零進場費的合作原則，聯合洛陽大張、信陽西亞、南陽萬德隆組建年采購規模超300 億元的 "四方聯采" 聯盟，通過源頭直采大幅降低采購成本；更行業首創"價格透明墻"，公開500 余種核心商品的采購價、加價率、毛利率，徹底杜絕隱性消費，讓消費者買得明白、買得劃算。針對生鮮品類，其推行分級定價、階梯折價策略，對臨近保質期的商品進行大幅降價處理，既從終端把控商品鮮度，又最大限度減少食材浪費。

胖東來以“區域深耕 + 價值共贏” 的模式，打破了行業 “零售必須靠規模化擴張取勝” 的固有認知，更證明小而精的區域零售，亦可憑借對消費者的真誠、對員工的尊重、對供應鏈的深耕釋放巨大商業能量。

胖東來的成功為零售行業重構了價值內核：零售的本質從來不是規模的比拼，而是對“人” 的尊重，以及對商品與服務核心價值的回歸。

（數據來源：聯商網2026 年 1 月 1 日報道、零售行業調研機構聯商網、中國連鎖經營協會 CCFA 報告等）

4、盒馬：數字化重構的生鮮新零售標桿

盒馬則以“生鮮新零售” 破局，2025 年整體營收同比增長超 25%，全年GMV 超 750 億元，2026 財年 GMV 有望逼近千億，線上訂單 GMV 占比超 60%，以 “日日鮮” 為核心的自有品牌矩陣貢獻整體營收約 35%，其中日配類自有品牌成為生鮮消費核心品類，助力盒馬成為生鮮賽道的領軍品牌，并在 2025 財年實現創立以來首次全年盈利。

其核心競爭力在于通過全鏈路數字化重構+ 供應鏈垂直整合，落地“新鮮、便捷、高性價比” 的價值承諾。生鮮商品的核心痛點是 “新鮮度” 與 “損耗率”，盒馬通過“盒馬村（數字化直采基地）直采+ 區域中央廚房 + 全域即時配送”體系，實現核心生鮮品類（如綠葉菜）從產地到門店最快4 小時直達，整體生鮮損耗率控制在 3%-5%，遠低于行業 15% 的平均水平。

“日日鮮” 系列堅持“當日生產、當日售罄、隔夜銷毀” 的核心承諾，覆蓋蔬菜、肉類、禽蛋等高頻日配品類，精準匹配都市人群即時性新鮮食材需求；盒馬鮮生高端線則聚焦中高端家庭，以“生鮮核心 + 本土化大包裝” 提供高性價比商品，與山姆的“綜合類大包裝 + 強制付費會員”形成鮮明差異化競爭。

在數字化端，盒馬依托阿里生態的用戶消費畫像與社區消費日歷算法，優化采購計劃并實現“以銷定產”，大幅減少庫存積壓；同時聚焦盒馬鮮生、盒馬NB（超盒算）、前置倉等核心業態，覆蓋不同消費場景，實現3 公里內 30 分鐘達（該時效訂單占比 89%）、5 公里 1 小時達的全域履約，高效的配送能力進一步強化了用戶信任。

盒馬的實踐證明，生鮮零售的破局關鍵并非單純比拼低價，而是通過供應鏈垂直升級、全鏈路數字化賦能與核心業態聚焦，系統性解決“新鮮度不足、損耗率過高、履約效率低” 的行業痛點，更在實現企業盈利的基礎上讓“閉眼買生鮮” 成為消費常態，為生鮮零售行業提供了效率革命的標桿范本。

（五）萬法歸一：零售業突圍的底層邏輯與范本價值

四大零售標桿橫跨倉儲會員、私域電商、區域深耕、生鮮新零售四大賽道，模式迥異卻同以“閉眼買”為核心競爭力，在零售業“內卷內耗”與“價值升維”的博弈中，走出了“高增長、高粘性、高價值”的破局之路。

它們中，一個扎根倉儲會員、服務中高端家庭；一個深耕私域電商、聚焦健康剛需；一個堅守區域零售、以免費會員制傳遞人文溫度；一個領跑生鮮賽道、主打新鮮便捷；一個背靠全球供應鏈筑墻，一個立足本土源頭直采破局，一個聚焦區域生態共贏，一個以數字化重構生鮮鏈路。

賽道不同，打法各異，但底層邏輯高度一致：信任是零售的終極貨幣，價值是增長的永恒引擎。從商業理論來看，這四大標桿的實踐都暗合了“價值共創”理論——它們不再將消費者視為被動的購買者，而是通過優化選品、品控、服務，與消費者、供應商共同創造價值，形成“零售端-制造端-消費端”的良性循環。

四大標桿殊途同歸，均抓住了零售的本質——讓消費者“無需比價、無需甄別、放心下單”，更以“直采+自有品牌+去中間化”模式，重構了中國零售業的價值邏輯，為全行業提供了突圍范本。

02拆解四大標桿“閉眼買”的底層邏輯

“閉眼買” 從不是一句營銷口號，而是消費者對商品品質、價格、服務的全方位信任，是 “確定性價值” 的極致呈現，更是零售端對 “人、貨、場” 重構后的必然結果。零售的終極浪漫，從來不是“琳瑯滿目”，而是“放心選擇”；“閉眼買”的核心，是讓消費者把 “甄別成本”還給企業，把“省心時光”留給自己。

交易成本理論告訴我們：“閉眼買” 本質是零售企業通過一系列運營動作，降低消費者的信息搜尋成本、品質甄別成本、售后風險成本—— 當這些 “麻煩事” 都被企業解決，購買決策自然水到渠成，品牌忠誠度也會隨之扎根。

山姆、遠方好物、胖東來、盒馬四大零售標桿，實現路徑雖各有側重，但都構建了完整的“信任 - 價值”體系，其邏輯可拆解為選品、信任、效率三大核心維度。這三大維度相互支撐、層層遞進，暗藏著零售業“去中間化、直連供需、價值深耕”的未來趨勢，更印證了一個核心真理：好的零售，從來不是“賣商品”，而是“賣確定性”—— 確定的品質、確定的價格、確定的服務，構成了消費者“閉眼買”的全部底氣。這些標桿的實踐，值得每一位零售從業者逐一拆解、深耕借鑒。

（一）選品邏輯：從多而雜到少而精，用專業選品降低用戶決策難度

零售的本質是商品，“閉眼買” 的前提的是 “選對品”。內卷零售的通病，是“貪多求全”—— 試圖通過堆砌 SKU 覆蓋所有消費需求，卻導致單品缺乏競爭力，消費者陷入 “選擇焦慮”：面對貨架上幾十種牛奶、上百種零食，反而不知道該買哪一款。

而四大標桿均摒棄了這種低效邏輯，要么踐行“少而精”的爆品策略，用專業選品替消費者做決策，從源頭降低選擇成本；要么聚焦核心賽道，精準匹配需求，拒絕“大而全”的平庸。更關鍵的是，它們均通過自有品牌與定制化選品，掌握供應鏈話語權，摒棄傳統經銷商“全品類鋪量”的低效模式。少即是多，精即是贏；零售選品的終極邏輯，不是“覆蓋所有需求”，而是“精準解決需求”，把每一款商品都打造成 “閉眼選” 的價值標桿。這種選品邏輯背后，是對“用戶需求精準洞察” 與 “供應鏈深度把控” 的雙重能力，也是四大標桿能夠實現 “閉眼買” 的核心基石。

山姆的選品邏輯，是“少而精” 的極致體現。僅保留4000款左右SKU，每品類精選1-3款最優商品，從根源上杜絕同質化。消費者無需比價、無需甄別，隨手拿起一款，都是同品類里的“性價比之王”。山姆的選品團隊清一色是各領域資深專家，從商品的原料、工藝、品質到價格，進行全維度嚴苛評估，甚至會深入源頭工廠、田間地頭實地考察，確保每一款商品都符合山姆的品質標準。

以烘焙品類為例，山姆的麻薯、瑞士卷常年穩居社交平臺爆款榜首，復購率超70%（部分門店可達 88%），這背后從不是營銷炒作，而是極致的性價比與品質把控：24 個裝麻薯常規價 39.8 元（促銷價 35.8 元），口感軟糯有嚼勁，無過多添加劑，單價約 1.5 元；16 塊裝原味伯爵瑞士卷 59.8 元（巧克力味 68 元），采用歐洲進口動物奶油，口感細膩不膩口，比線下烘焙店同品質產品便宜近一半。

在生鮮品類，山姆更是精準發力，聯合種業巨頭培育高糖度甜玉米，糖度可達18-20 度，遠超傳統甜玉米的 8-12 度，一口爆汁；同時與中糧等大型糧企直采五常大米，省去中間所有經銷商環節，價格較市場價低 40%，用“品類殺手 + 極致性價比” 形成不可復制的選品壁壘。

山姆的選品啟示我們：選品的關鍵不是“數量多”，而是“精準度高”—— 聚焦核心品類、打造爆品，既能降低庫存周轉成本，又能強化用戶 “專業、靠譜” 的認知，讓 “閉眼買” 成為習慣。

遠方好物的選品，則走了“垂直深耕” 的差異化路徑，聚焦“健康食品” 這一核心賽道，SKU 高度精簡，每款商品需經“源頭篩選 + 全項檢測 + 實地溯源” 三重嚴格把關，確保符合品牌核心的 “6 個 0 標準”（0 防腐劑、0 農殘、0 核污、0 激素、0 抗生素、0 添加劑）。

遠方好物的選品團隊，常年奔波在全國各優質產地，篩選具備核心競爭力的源頭工廠，優先選擇擁有有機認證、綠色食品認證的企業；同時，每款商品均委托SGS、中檢集團等權威機構開展 300 余項全項檢測，杜絕任何添加劑、農殘等問題，檢測報告實時公示，讓品質可查可驗。在這樣的門檻下，普通商品根本進不了遠方的“法眼”，也進一步夯實了遠方的“信任基石”！

為了讓選品更精準，遠方好物依托近100 級核心付費會員（2025 年 8 月數據）的消費數據，精準捕捉家庭用戶的健康消費痛點，聯合工廠定制化開發商品 —— 比如針對嬰幼兒的有機輔食、針對中老年群體的無糖食品、針對寶媽的輕食代餐，實現 “需求倒逼供給”，讓商品真正貼合用戶需求。搭配核心生產基地24 小時生產線直播、累計 346 站產地溯源（覆蓋 183 個城市），消費者可直觀看到商品的生產過程、產地環境，進一步降低信任成本。

遠方好物的底氣，在于“垂直深耕不貪寬，品質把控不松懈”—— 通過“去品牌溢價 + 去中間環節 + 精準選品”，讓健康消費無需“為甄別付費”，讓普通家庭也能輕松實現“閉眼買健康”。

胖東來的選品，則是“本地深耕” 的典范，精準匹配河南本地用戶的消費習慣，打造極具地域特色的商品體系，不盲目跟風全國爆款，只做“本地人愛吃、常用、放心”的商品。其自有品牌DL 系列，對標行業 TOP3 品質，售價卻低 20% 左右，涵蓋食品、日用品、生鮮等核心品類，每款商品均經過嚴格的品控檢測，確保品質不遜于一線品牌，價格卻更親民。

核心亮點是“價格透明墻”，公開核心商品定價邏輯，用坦誠贏得信任。

此外，胖東來還建立了完善的用戶反饋機制，會根據用戶反饋實時優化選品—— 比如用戶反映某款蔬菜口感不佳，選品團隊會立即更換供應商；用戶希望增加某類本地特產，團隊會快速調研、引入。這種“本地聚焦 + 透明定價 + 用戶反饋驅動”的選品邏輯，讓胖東來在區域市場形成了極強的用戶粘性，成為“本地人閉眼買、外地人專程來買”的傳奇。

胖東來的選品啟示：區域零售的核心競爭力，從來不是“大而全”，而是“懂本地、夠真誠”—— 把本地用戶的需求放在心上，每一款商品都貼合心意，每一次定價都足夠坦誠，自然能收獲用戶的長久信任。

盒馬的選品，以“新鮮度” 為核心根基，圍繞都市人群生鮮消費中“健康、便捷、悅己”的核心需求，構建 “日日鮮”“盒馬高端線”“產地直采特色品” 三大商品體系，依托數字化+供應鏈雙賦能，精準解決都市人“買生鮮怕不新鮮、怕麻煩、不貼合需求” 的核心痛點，形成“商品-需求-供應鏈”的閉環，這也是盒馬選品的核心精髓。

“日日鮮” 系列覆蓋蔬菜、肉類、禽蛋、豆制品、低溫乳品、烘焙等高頻品類，堅持“當日生產、當日售罄、隔夜銷毀”，通過全鏈路新鮮管控（從產地到門店的冷鏈銜接），從源頭保障新鮮度，讓用戶買到的每一份生鮮，都是當日直達的新鮮好物。

盒馬曾以X 會員店（2020-2025 年運營）作為高端線，聚焦中高端家庭，采用 “開放與付費并存會員模式”（258-658 元 / 年），提供高品質生鮮單品 + 本土化大包裝商品，區別于山姆的 “綜合類大包裝 + 強制付費會員”，更貼合都市家庭小份化、高品質的消費習慣；目前盒馬高端定位由盒馬鮮生主力店承接，延續了高品質生鮮與數字化供應鏈優勢，通過“日日鮮” 系列和盒馬村特色品滿足中高端家庭需求。

產地直采特色品則以“盒馬村” 模式和訂單農業為核心，聯合云南、山東、新疆等優質產地，打造專屬供應鏈，通過數字化需求反向傳導至產地，指導農戶標準化種植（如云南高山藍莓定向選育、錯季種植），實現 “以銷定產”，既通過直采縮短鏈路保障新鮮度、控制價格，也解決產地滯銷問題，代表性商品包括云南高山藍莓、山東盒馬村蔬菜、新疆澤普冰糖心蘋果等。

盒馬的選品，更依托數字化能力全流程賦能——通過用戶消費數據分析、AI 選品、全鏈路成本 AI 測算 + 庫存 AI 優化、低效品自動化汰換（汰換率約 15%/ 月），以及與供應商的數據共享推動商品共創（“合盒共生” 計劃），精準預判需求，優化商品結構，減少庫存積壓（庫存周轉天數縮短至 28 天）。

比如通過數據發現，都市年輕人工作繁忙，對“即食生鮮” 需求旺盛（18-35 歲消費者占比 56%，即熱即食復購率達 65%），盒馬便快速推出即食沙拉、預制菜、凈菜等商品，用戶無需清洗、無需加工，加熱即可食用，精準匹配便捷消費需求；同時，數字化也支撐烘焙、水果等品類的新品迭代（如烘焙月均上新 20 款，基于數據優化單品，月銷千萬級爆款頻發，復購率超 60%），快速搶占市場份額。此外，盒馬還聚焦都市人群的健康、悅己需求，推出低GI、藥食同源等健康商品（超過2300 個健康商品打造專屬矩陣，銷售額增長 30% 以上），以及適配悅己場景的烘焙品類，進一步完善商品布局。

盒馬的實踐證明，生鮮選品的核心是“新鮮度為根基，數字化 + 供應鏈雙賦能，精準匹配都市人群健康、便捷、悅己的全場景生鮮需求”—— 通過盒馬村訂單農業、三級倉儲冷鏈等供應鏈升級保障新鮮，通過 AI、消費數據洞察需求實現精準匹配，通過零供共創豐富商品，最終解決 “不新鮮、太麻煩、不貼合需求” 的行業痛點，讓 “閉眼買生鮮” 成為現實。

（二）信任邏輯：從說到到做到，用確定性構建信任護城河

內卷零售的信任危機，從來不是“沒有承諾”，而是“承諾與兌現脫節”—— 宣傳低價優質卻偷工減料，標榜正品保障卻真假摻賣，承諾售后無憂卻推諉扯皮。久而久之，消費者失去信任，購物時不得不反復比價、仔細甄別“閉眼買”更是無從談起。

筆者認為，信任的本質，是價值的確定性兌現——用戶愿意“閉眼買”，不是因為不挑剔，而是因為相信品牌能穩定輸出承諾的價值，無論買多少次、買哪一款，永遠都不會踩坑！

從品牌資產理論視角而言，信任是品牌最具價值的核心資產，一旦構建成型，便能形成極強的競爭壁壘，且難以被競爭對手復刻。畢竟產品可仿制、價格可效仿，而歷經長期沉淀的品牌信任，絕非朝夕可成。這一點在全國眾多企業對標胖東來的實踐中表現得尤為明顯：真正難以被復制的核心，正是多年來持續積淀的品牌信任。

信任不是一句口號，是每一次承諾的落地；不是一次偶然的驚喜，是每一次消費的篤定；“閉眼買” 的背后，是品牌用無數次的 “說到做到”，筑牢的信任護城河。四大標桿用不同方式，將“不確定”轉化為“確定”，讓信任可感知、可驗證，更賦予信任不同維度的溫度，構建起堅不可摧的核心競爭力。

1、山姆的信任：會員制契約+ 極致服務兜底，用 “雙向奔赴” 筑牢信任根基。260 元會員費，看似是消費門檻，實則是精準篩選「高凈值 + 注重品質 + 追求高性價比」中產及以上家庭用戶的“過濾器”，更構建了品牌與用戶之間的價值契約——用戶支付會員費，本質是購買“山姆的選品能力、性價比保障與服務承諾”；而山姆則必須以極致價值回報會員，否則會員將選擇不續卡，這份“雙向約束”，讓信任更具分量。

為了兌現這份契約，山姆推出了近乎“極致寬松且人性化” 的售后政策 ——“開封使用過半仍可退換”，只要會員對商品不滿意，無論是否開封、使用多少，均可無條件退換，無需繁瑣流程、無需反復溝通；卓悅會員還享 “差價兜底” 服務，購買商品后若出現降價，可直接返還差價，徹底打消用戶 “買貴了” 的顧慮。而性價比，正是這份信任契約的重要支撐 —— 山姆通過規模集采（如車厘子、榴蓮等核心生鮮）拿到源頭價，憑借量價優勢壓縮中間成本，讓會員以遠低于市場價的價格，買到優質商品。

這種“契約 + 兜底” 的模式，讓會員形成 “辦卡 = 省錢 + 省心” 的深刻認知，信任自然根深蒂固 —— 這也是其會員續卡率高達 82% 的核心原因。（數據來源：山姆官方2025 年會員報告）

山姆的啟示：零售行業的會員費，從來不是“盈利壁壘”，而是品牌與用戶的 “信任契約”—— 你愿意為省心、品質付費，我愿意為承諾、價值兜底，雙向奔赴，才能實現品牌與用戶的長久共贏。

2、遠方好物的信任，源于 “全鏈路透明 + 第三方背書”，徹底打破了私域電商 “信息不透明、品質沒保障” 的行業痛點，讓私域信任從 “人情綁定” 回歸 “品質綁定”。在成本透明上，遠方好物嚴控自身利潤空間，平臺平均扣點僅3.17%（2025 年最新數據），遠低于傳統電商 15%-30% 的水平，同時公開商品的成本構成，讓供應商與消費者都能清晰了解定價邏輯，杜絕層層加價、隱性收費，讓消費價值更多聚焦于商品品質本身。

在品質透明上，遠方好物聯合第三方機構建立常態化飛檢機制，不定期對合作工廠進行突擊檢查，杜絕“送檢合格、量產不合格” 的問題；所有商品的檢測報告，均實時公示在平臺上，消費者掃碼即可查看，每一項檢測指標、每一個合格結論，都清晰可見；同時，在核心生產基地開通“透明工廠?云溯源”7×24 小時生產線直播，讓消費者直觀看到商品的生產過程、加工工藝，實現 “從產地到餐桌” 的全鏈路溯源，讓品質不再是 “看不見、摸不著” 的承諾。

在第三方背書上，遠方好物委托SGS、中檢集團等 6 家權威機構，對核心商品開展300 余項（有機食品 700 余項）全項檢測，肉蛋奶、海鮮類疊加專項檢測，確保符合“0 防腐劑、0 農殘、0 核污、0 激素、0 抗生素、0 添加劑”6 個 0 標準；2025 年 5 月啟動灣區認證申報，截至 2025 年 10 月已有 31 家企業的核心產品斬獲 “灣區認證” 資質，成為灣區認證在私域健康食品領域的核心合作品牌，這份官方認可，進一步強化了品質信任。

此外，遠方好物對供應商堅持T+0 現款結算，保障其凈利率不低于 12%，讓供應商無需為利潤承壓，專注于產品品質提升與研發創新，不搞偷工減料、以次充好，形成“平臺 - 供應商 - 消費者” 的良性循環，讓信任在產業鏈各環節傳遞。

私域的信任，從來不是“單向說服”，而是 “全鏈路透明”—— 讓每一分成本、每一項檢測、每一步生產，都經得起用戶審視；透明，才是私域電商實現 “閉眼買” 的核心門檻與最高標準。

2、胖東來的信任，藏在“人文細節與員工溫度”里。它打破了“零售只賣商品” 的固有認知，將信任建立在人與人的真誠連接之上 —— 胖東來賣的從來不是單一商品，而是融入服務的真誠與溫暖，而這份觸手可及的溫暖，最終沉淀為用戶的深度信任與情感依賴。

在售后保障上，胖東來踐行“無理由無障礙退貨” 的核心準則，不僅未開封商品可退，使用后不滿意亦可退換，甚至無需提供購物小票。這份對用戶的充分尊重，讓買賣雙方依托真誠建立起默契，而正是這份 “無條件的信任”，反而讓用戶形成了高度的自覺。

為了傾聽用戶聲音、持續優化體驗，胖東來立下“投訴必回應、必解決、必改進”的承諾，不推諉、不敷衍，讓每一位用戶都能感受到被尊重、被重視。在服務細節上，胖東來更是將貼心做到極致：門店配備7 種定制購物車，涵蓋兒童、老人、殘疾人專用款等，精準滿足不同群體的購物需求；店內設置免費修鞋、改褲腳、應急充電、愛心飲水等便民服務，部分門店還提供免費首飾清洗、家電維修咨詢等增值服務，讓服務的價值超越商品本身，讓用戶在購物過程中，感受到如家人般的暖心與妥帖。

正如胖東來創始人于東來所言“只有讓員工開心，員工才能讓顧客開心。” 正是這份對員工的極致尊重與人文關懷，讓員工主動將企業的溫暖傳遞給每一位消費者，用發自內心的真誠與耐心對待用戶。這份源于本心的善意，遠比任何刻意的營銷手段更能打動人心，也構建起胖東來最難被競爭對手復制的人文信任壁壘。

胖東來用實踐證明：最好的服務，從來不是刻意討好，而是“把用戶當家人” 的真心相待；最堅不可摧的信任，從來不是冰冷的契約約束，而是人與人之間的溫暖共鳴。而這也印證了一個核心邏輯 ——零售的盡頭，是人文關懷。

3、盒馬的信任，立足“新鮮承諾與高效履約”，精準解決了生鮮消費 “怕不新鮮、怕售后麻煩” 的核心痛點，讓 “閉眼買生鮮” 從期待變成現實。

在新鮮度承諾上，盒馬“日日鮮” 系列堅持“當日售罄、隔夜銷毀”，即便商品本身保質期更長、品質無任何瑕疵，也堅決銷毀，絕不流入市場—— 這種“寧損利潤、不損口碑” 的堅守，看似 “虧本”，實則守住了用戶對生鮮新鮮度的核心信任，讓用戶只要想到“買新鮮生鮮”，就會第一時間想到盒馬。

盒馬依托前置倉與數字化配送體系，將“3 公里內 30 分鐘達” 作為核心履約標準，2025 年更升級疊加 “5 公里 1 小時達” 服務，確保生鮮商品快速送達用戶手中，最大程度減少運輸過程中的新鮮度損耗；同時，推出 “壞果包賠” 服務，生鮮商品送達后若出現損壞、不新鮮等問題，可無條件退款或補發，無需繁瑣舉證、無需反復溝通，徹底打消用戶的售后顧慮。

為了讓信任更可感知，盒馬在門店設置“生鮮溯源區”，消費者可通過掃碼查看商品的產地、采摘時間、冷鏈運輸記錄、檢測報告等全鏈路信息，清晰了解商品的來源，做到 “買得明白、吃得放心”；同時，主動定期公示核心運營數據，包括生鮮損耗率 3.8%、庫存周轉天數 28 天等行業領先指標，主動接受用戶監督，用透明贏得信任。

生鮮零售的信任，始于新鮮，成于履約，忠于堅守——每一次“隔夜銷毀”，都是對用戶的負責；每一次 “30 分鐘達”，都是對承諾的兌現；每一次 “壞果包賠”，都是對信任的守護。

（三）效率邏輯：摒棄層層加價，以高效供應鏈賦能零售

零售“閉眼買” 模式的可持續性，核心依托供應鏈效率的底層支撐 ——缺乏高效供應鏈體系，再優質的產品品質、再美好的消費承諾，終將陷入價格高企、履約滯后或品質波動的困境，難以真正落地兌現。

傳統零售的內卷與低效，根源在于多層中間商加價、高庫存損耗、低周轉效率的三重桎梏疊加，商品價值在冗長的流通鏈路中持續損耗，企業最終只能在“犧牲品質降成本” 與 “抬高價格保利潤” 之間兩難，無從實現品質與性價比的兼顧，更無法支撐長期穩定的消費信任。

供應鏈效率的本質，并非單一維度的成本壓縮，而是通過全鏈路重構實現價值的精準、無損傳遞，最終達成平臺- 供應商 - 消費者的三方價值共贏。這種效率，是零售企業基于行業本質的經營智慧，更是數字化時代零售企業的核心競爭力。

山姆、遠方好物、胖東來、盒馬四大零售標桿，雖基于自身定位選擇了差異化的效率實現路徑，但均圍繞去中間化、直連供需、精準匹配的核心邏輯重構供應鏈，既為自身“閉眼買” 模式筑牢了底層支撐，也為零售行業的效率革命提煉出可借鑒的關鍵方法論。

山姆以規模集采+ 自有品牌 + 數字化周轉打造規模化效率密碼，用規模優勢撬動全鏈路價值重構與落地：憑借龐大的會員規模與門店體量形成極強的集采議價權，直連源頭工廠與產地、剔除所有中間經銷商環節，大幅壓縮采購成本；自有品牌Member’s Mark 直連各品類龍頭工廠，以 30%-40% 的高毛利成為平臺核心盈利支柱，同時通過標準化生產與嚴格品控保障品質穩定，進一步降低運營損耗。

山姆將SKU 精簡至 4000 款左右，以爆品聚焦邏輯保障單品高銷量，進而將庫存周轉天數控制在30 天內、生鮮商品損耗率壓至 1%，兩項核心運營指標均遠優于行業平均水平；再通過數字化系統打通線上線下庫存、實現庫存一體化管理，優化 “線上下單 + 線下自提 + 前置倉配送” 多履約模式，有效規避庫存錯配問題。最終實現 “優質不貴” 的常態化供給，既讓用戶實現“閉眼買得起、買得值”，也讓平臺達成可持續盈利的良性循環。

筆者認為，山姆的核心行業啟示在于：規模的終極意義是效率而非壟斷，規模化的核心價值的是通過集采議價、周轉優化實現全鏈路成本降低，最終讓價值真正落地到消費者端，實現“平臺 - 用戶 - 供應鏈” 的三方共贏。

遠方好物的效率核心，源于“S2B2C 直連 + 輕資產運營”的極簡鏈路重構，徹底打破傳統零售的多層分銷體系：徹底剔除所有層級中間經銷商，直連600 余家源頭工廠及優質農場（含 180 + 直采基地），構建 “工廠 - 平臺 - 用戶” 的極簡流通鏈路，無層層加價，讓采購成本較傳統渠道降低 30%-50%，并將全部成本優勢直接轉化為商品價格優勢，精準讓利消費者。

對創業店主實行“365 元可退還保證金 + 0 庫存” 的輕量化合作政策，365 元保證金可通過自購滿 365 元自動退回或注銷秒退，平臺統一負責統倉統配、售后保障，既大幅降低店主創業門檻，也讓企業實現輕資產運營，得以將核心資源聚焦品控與供應鏈優化，將整體商品損耗率嚴格控制在3%（較早期 8% 大幅優化，遠優于傳統零售水平）。

同時，以爆品邏輯驅動訂單，打造樺樹汁等年銷億級爆品，為制造商提供“確定性訂單”，形成 “以銷定產” 的良性循環；同時依托會員消費數據精準預判需求、優化采購計劃，反向賦能供應鏈效率提升，實現鏈路價值最大化。

遠方好物的核心行業啟示在于：輕資產是效率的極致簡化，直連是價值的直接傳遞，砍掉冗余鏈路、聚焦核心能力，是中小零售平臺實現品質與性價比雙向奔赴、達成可持續發展的核心路徑。

胖東來以“區域深耕 + 零渠道費”構建區域化極致效率，打破 “規模即效率” 的行業固有認知，驗證了 “小而精” 區域零售的效率可能性：聚焦河南許昌、新鄉兩地布局13 家門店，形成高密度區域覆蓋，大幅降低跨區域物流與管理成本，讓核心生鮮品類從產地到門店最快 6 小時直達，核心門店生鮮損耗率降至 2.7%，遠低于行業 15%-20% 的平均水平，創下生鮮零售的區域標桿。

堅持零渠道費模式，不向供應商收取任何進場費、條碼費等費用，無任何隱性渠道雜費，為供應商省去20%-30% 的渠道成本，有效釋放供應商的品質提升與價格讓利空間，拒絕將渠道成本轉嫁至消費者端。

聯合洛陽大張、南陽萬德隆等區域優質零售企業，組建年采購規模超300 億元的區域采購聯盟，進一步提升集采議價權，既幫供應商降低生產與采購成本，也通過規模化優勢壓縮自身運營成本，再將全部紅利讓渡消費者，構建起“平臺 - 供應商 - 消費者” 深度綁定的三方共贏生態；同時，依托對本地用戶需求的精準把握實現精細化選品，拒絕“大而全” 的盲目布局，避免庫存積壓，其核心標桿門店單店坪效達 7.7 萬元 /㎡，是行業平均水平的 6-8 倍，彰顯單店極致運營效率。

胖東來的核心行業啟示在于：零售效率并非跑馬圈地的規模競賽，而是扎根本土的價值共贏，區域零售的效率核心，是深耕本地的供需精準匹配、供應鏈生態共建與單店極致運營，這也是中小區域零售品牌實現長效發展的核心路徑。

盒馬以“數字化全鏈路 + 多業態協同”構建核心競爭力，精準破解生鮮零售“損耗高、周轉慢、履約難” 的行業痛點，真正實現生鮮品類 “閉眼買” 的價值兌現：通過用戶消費大數據分析精準預判市場需求，落地“以銷定產”的柔性供應鏈模式，同時核心生鮮商品 100% 產地直采、直連源頭砍掉中間商，既大幅壓縮采購成本，又從源頭減少運輸環節的新鮮度損耗；布局區域中央廚房與加工工廠，對生鮮商品統一清洗、切配、分裝，既提升商品附加值，也降低用戶端處理成本，同時通過標準化加工實現品質穩定可控。

布局盒馬鮮生、超盒算NB、前置倉等差異化業態，精準覆蓋一站式品質購物、高性價比日常消費、分鐘級即時配送等多元消費場景，依托數字化算法優化配送路線與訂單分配，實現全國標準化的“3 公里內 30 分鐘達、5 公里內 1 小時達” 履約服務，線上訂單 GMV 占比超 60%；打通各業態庫存實現全域共享與一體化管理，通過高頻補貨、小批量多輪次的運營機制靈活調配貨量，進一步提升庫存周轉效率，從根本上減少局部積壓與缺貨問題。（數據來源：阿里巴巴2025 財年年報分部披露）

盒馬的核心行業啟示在于：數字化從來不是單純的技術炫技，而是解決生鮮零售行業痛點的核心工具，數字化的終極價值是實現供應鏈全鏈路的精準化、高效化，讓技術真正賦能零售本質，最終向消費者兌現“新鮮 + 便捷” 的核心消費價值。

四大零售標桿的實踐雖路徑各異，卻殊途同歸，為零售行業沉淀并提煉出可落地、可復制的共性效率方法論，更印證了零售行業效率革命的核心底層邏輯：零售的價值終極兌現，本質是從「層層加價、價值損耗」的傳統流通鏈路，向「鏈路重構、價值直達」的供應鏈效率鏈路深度轉型。

而供應鏈效率的構建，并非單一模式的簡單復制，而是需要結合企業自身戰略定位（全國規模化、中小平臺化、區域深耕化、品類垂直化），以“去中間化、直連供需”為核心原則，適配性選擇規模化集采、全鏈路數字化、輕資產運營、區域深度深耕等路徑；同時始終堅守“價值鏈共贏”的底層經營邏輯—— 唯有讓供應鏈效率的紅利真正傳遞至供應商、消費者兩端，形成「平臺 - 供應商 - 消費者」的三方價值閉環，才能真正支撐「閉眼買」模式的長期可持續發展，也才能實現零售企業自身的長效價值沉淀與行業壁壘構建。

03核心啟示：四大標桿對中國制造與零售業深層啟示

山姆、遠方好物、胖東來、盒馬的成功，不僅是零售企業的突圍案例，更構建了“零售端引領、制造端賦能、消費端受益”的產業生態，為中國制造與零售業提供了從“內卷”到“升維”的核心啟示。在消費升級與存量競爭的時代，“低價競爭”早已行不通，“價值創造”才是唯一出路。

筆者認為，四大標桿的實踐，不僅回答了“零售業如何破局”的問題，更解答了“中國制造如何與零售端協同升級”的核心命題，其啟示可分為零售業、制造業兩大維度，涵蓋認知、戰略、運營三大層面，為全行業的轉型提供了清晰的路徑。

（一）對零售業的啟示：跳出規模誤區，聚焦價值創造與信任構建

當下零售業的內卷，本質是“認知內卷”—— 多數企業將 “規模擴張” 奉為核心戰略，沉迷于開店數量、SKU 體量、流量規模的粗放式比拼，卻背離了零售的本質是 “為用戶創造真實價值”。

四大標桿的實踐清晰告訴我們，零售業的下半場，核心競爭力從來不是單純的規模數字，而是實打實的價值創造能力與長期信任構建能力。對零售業而言，要打破內卷困局、實現經營價值的真正升維，需從認知、戰略、運營三個層面完成全面轉型，回歸零售經營的底層邏輯。

在認知層面，要徹底摒棄“規模至上” 的固有誤區，樹立“價值深耕”的核心經營理念。零售的核心不是“賣更多的商品”，而是 “為用戶創造不可替代的價值”，當企業能精準匹配用戶需求、提供獨有的價值體驗時，流量與規模會成為價值創造的自然結果。

胖東來不盲目擴張、不謀求上市，聚焦許昌、新鄉區域市場深度耕耘，卻實現了遠超行業平均水平的坪效與利潤；遠方好物錨定健康消費垂直賽道，堅持SKU 高度精簡，卻憑借高復購、高粘性實現了會員與門店的快速增長。這些案例充分證明，規模從來不是零售經營的目的，而是價值創造的必然結果。筆者認為，零售業者唯有從 “唯規模論” 的執念中跳脫，轉向 “價值導向” 的經營思維，沉心洞察用戶真實需求，深耕核心賽道，打造差異化的價值壁壘，才能在存量競爭的市場中真正脫穎而出。

同時，要樹立“長期主義”的經營理念，拒絕短期流量套路與功利化運營，專注于供應鏈深耕、品控極致打磨、服務持續優化，以此構建與用戶的長期信任關系。信任的構建從來不是一蹴而就的，它需要企業長期的資源投入與行動堅持，而一旦形成深度的用戶信任，便會轉化為企業最難以被復制的競爭壁壘，支撐企業穿越行業周期、抵御市場波動。

在戰略層面，要立足自身資源稟賦與核心優勢，錨定差異化賽道，構建專屬的核心競爭力。

四大標桿的成功，絕非照搬他人模式的結果，而是基于自身優勢做出的精準賽道選擇：山姆依托沃爾瑪的全球供應鏈資源與集采能力，聚焦中高端會員制倉儲零售賽道；遠方好物抓住大眾健康消費的核心痛點，深耕私域電商的信任零售賽道；胖東來立足區域市場的用戶需求，打造獨樹一幟的人文零售模式；盒馬憑借阿里生態的數字化能力與供應鏈重構能力，領跑生鮮新零售賽道。

對零售企業而言，行業中從來沒有放之四海而皆準的萬能模式，經營的關鍵在于找到自身的核心優勢與差異化定位，避免盲目跟風、同質化競爭。中小零售企業可借鑒胖東來的區域深耕模式，聚焦本地市場，打造貼合本土需求的特色服務與商品體系；線上零售企業可借鑒遠方好物的私域運營模式，聚焦垂直賽道，構建全鏈路透明的信任體系；生鮮零售企業可借鑒盒馬的數字化供應鏈模式，通過技術賦能提升商品新鮮度與履約效率。

同時，無論何種賽道，都應構建“源頭直采 + 自有品牌” 的核心供應鏈戰略，擺脫對傳統經銷商的層層依賴，掌握供應鏈的核心話語權，實現“品質可控、價格合理” 的經營目標，為 “閉眼買” 的用戶價值體驗奠定堅實基礎。

在運營層面，要圍繞“降低用戶交易成本、提升用戶價值感知”的核心目標，優化全鏈路運營體系，構建可感知、可沉淀的信任體系。選品上，要踐行“少而精” 的爆品聚焦策略，用企業的專業選品能力替用戶做決策，大幅降低用戶的選擇成本與甄別成本；信任上，要實現 “透明化履約”，通過品質公示、極致售后保障、第三方權威背書等方式，讓信任從“口頭承諾” 變為用戶可感知、可驗證的實際體驗；效率上，要重構傳統流通供應鏈鏈路，通過去中間化、數字化全鏈路賦能，提升企業整體運營效率，為高性價比與優質服務的承諾提供堅實的效率支撐。

同時，要高度重視員工的核心價值，員工是零售企業價值傳遞的核心載體，唯有善待員工，讓員工獲得足夠的歸屬感與幸福感，才能推動員工將企業的價值理念主動傳遞給每一位用戶，這一點在胖東來的人文零售實踐中體現得淋漓盡致。此外，要理性擁抱數字化賦能，讓數據成為洞察用戶需求、優化庫存周轉、提升履約效率的核心工具，讓數字化真正成為價值創造的助力，而非單純的流量收割工具。

（二）對中國制造的啟示：對接精準需求，從代工貼牌到價值賦能

中國制造長期深陷“大而不強” 的發展困境，大量制造企業依附代工貼牌的傳統模式，僅賺取微薄的加工利潤，陷入低附加值競爭陷阱，既缺乏核心品牌競爭力與產品溢價能力，又面臨著產能過剩與優質供給不足并存的行業矛盾。四大零售標桿的實踐，為中國制造破局提供了清晰的“需求倒逼供給” 轉型路徑 —— 通過深度對接零售端的精準消費需求，反向優化生產模式、聚焦核心產能打造拳頭品類，最終實現從 “代工貼牌” 到 “價值賦能” 的核心轉型，真正提升品牌競爭力與產品附加值。這種轉型絕非簡單的品牌化跟風，而是深度構建“制造端 - 零售端 - 消費端” 的價值協同生態，讓中國制造的硬核生產能力轉化為實實在在的市場價值優勢。

第一，深度對接零售端精準需求，落地“以銷定產”，從根源破解產能過剩難題。傳統制造企業多采用“批量生產、渠道鋪貨” 的粗放式生產模式，缺乏對市場真實需求的精準洞察與預判，極易造成庫存高企、產能過剩的行業通病，最終陷入 “以價換量” 的惡性循環。

而四大零售標桿憑借專業的選品能力與精準的用戶數據洞察，能夠為合作制造企業提供“確定性訂單” 與清晰的需求導向，讓制造企業真正實現“以銷定產”的柔性生產。

遠方好物通過百萬級核心會員的消費數據，精準洞察健康食品消費痛點，聯合工廠定制化開發商品，讓工廠無需擔憂庫存積壓，可將全部精力聚焦于產品品質提升與工藝優化；山姆的自有品牌通過規模化集采與爆品邏輯，為合作工廠提供長期穩定的大額訂單，助力工廠優化生產流程、實現規模效應，大幅降低單位生產成本。對中國制造企業而言，要主動擁抱零售端的優質平臺，依托零售端的用戶數據沉淀、市場洞察能力與消費趨勢預判，精準定位市場真實需求，動態優化生產計劃，真正實現“按需生產、以銷定產”，既從根源降低庫存積壓風險，又能提升生產效率與資源利用率。

第二，聚焦核心品類打造爆款單品，擺脫“代工貼牌” 的低附加值困境，建立品類品牌認知。中國制造企業的核心優勢在于成熟的生產制造能力與供應鏈配套能力，但多數企業陷入“全品類布局” 的誤區，缺乏核心品類深耕意識與品牌思維，只能依附給國內外品牌做代工，賺取產業鏈中最微薄的加工費。

四大零售標桿的供應鏈實踐清晰表明，制造企業無需追求“全品類覆蓋”，立足自身生產優勢聚焦核心品類，通過極致品控打造爆款單品，同樣能實現高附加值與品牌化突破。遠方好物的合作工廠，錨定有機食品、零添加食品等核心賽道深耕，通過對標平臺嚴苛標準打造爆品，產品溢價率較傳統代工模式大大提升；山姆的自有品牌合作工廠，專注于烘焙、生鮮等核心品類，通過標準化生產、極致品質把控與爆品打造，成為細分品類的行業標桿，自身品牌影響力也隨之大幅提升。

對制造企業而言，要立足自身核心生產優勢與工藝特長，砍掉非核心品類、聚焦細分賽道深耕，以極致品控打造具有市場競爭力的爆款單品；同時借助零售端的渠道資源、用戶觸達能力與品牌背書，逐步建立自身的品類品牌認知，實現從“代工工廠” 到 “品類品牌”的關鍵轉型。

第三，與零售端共建高標品質體系，構建“品質 - 價值” 正向閉環，夯實核心競爭力。品質是制造企業的立身之本，也是實現價值提升的核心基礎，但傳統制造企業的品質標準多止步于行業基礎標準，難以滿足消費升級背景下用戶對高品質、個性化、健康化的消費需求。

而四大零售標桿均有高于行業基礎標準的專屬品控體系，其嚴苛的選品與品控要求，能夠反向倒逼制造企業提升品質把控能力與生產工藝水平。遠方好物的“6 個 0” 選品標準，倒逼合作工廠全面優化生產工藝，從原料采購到生產加工全鏈路杜絕添加劑、農殘等問題，實現品質升級；盒馬的 “日日鮮” 標準與生鮮溯源體系，要求合作工廠持續提升生鮮商品的新鮮度把控、保鮮技術與標準化加工能力，適配新零售的消費需求。

對中國制造企業而言，要主動與零售端共建貼合市場需求的高標品質體系，引入SGS、中檢集團等權威第三方檢測機構，構建全鏈路品控流程，將品質優勢轉化為實實在在的市場價值優勢；同時要加大技術研發與工藝創新投入，優化生產流程、提升產品的差異化競爭力，徹底擺脫低價競爭的行業困境，實現“優質優價” 的價值兌現。

第四，構建“制造端 - 零售端” 長期穩定的價值共贏生態，實現全鏈路價值共創。四大零售標桿與供應商的合作，并非簡單的買賣關系，更非“零和博弈” 的價格談判，而是深度綁定、互利共贏的供應鏈生態伙伴關系。

山姆通過規模集采為供應商降低生產與流通成本，供應商則為山姆提供極致性價比的優質商品，實現雙向賦能；胖東來對供應商實行現款結算，保障供應商合理的利潤空間，供應商則以更優質的商品與服務反哺胖東來，形成良性循環。對制造企業而言，要摒棄“低價競爭” 的傳統思維，與零售端建立長期穩定的深度合作關系，圍繞 “降本、提質、增效” 共同優化供應鏈鏈路，實現全鏈路成本降低與效率提升，達成價值共創；同時，要主動融入零售端的品控、溯源全流程，通過生產過程透明化、品質檢測可視化，為零售端的消費者信任構建提供核心支撐，進而提升產品的市場認可度與品牌附加值，讓制造能力真正轉化為市場競爭力。

（三）行業共同啟示：回歸價值本質，構建“信任-價值”良性生態

無論是零售業的效率重構，還是制造業的價值升級，四大標桿的實踐最終都指向一個核心商業邏輯：商業的終極追求，從來不是單純的規模數字，而是全產業鏈的價值共贏；零售的終極戰場，從來不是短期的流量收割，而是長期的用戶心智占領。

在消費升級與存量競爭深度交織的時代，行業的競爭早已不再是單一企業、單一環節的單兵作戰，而是全產業鏈生態的綜合較量。筆者認為，產業鏈的價值傳遞與效率提升始終遵循“木桶效應”，決定其整體強度與發展高度的，往往是最薄弱的一環，唯有回歸“為用戶創造真實價值” 的商業本質，深度構建 “制造端 - 零售端 - 消費端” 環環相扣的 “信任 - 價值” 良性生態，才能實現全行業的高質量發展，這也是四大標桿能夠打造 “閉眼買” 商業奇跡背后，最深刻、最核心的底層啟示。

對全行業而言，要徹底摒棄“零和博弈” 的內卷式思維，樹立全鏈路 “價值共創、利益共享” 的核心理念。零售業要主動俯身對接制造端，為制造端提供精準的市場需求、真實的消費反饋與確定性的訂單支撐，反向賦能制造企業的產品升級與模式轉型；制造企業要主動向內提升品質把控與技術創新能力，為零售端提供高品質、高契合度的優質商品，夯實零售端的價值承諾與信任構建；二者同向發力、同頻共振，最終為消費者提供 “品質可靠、價格合理、服務優質” 的確定性價值體驗，形成制造、零售、消費三方正向循環的良性生態。同時，要始終重視信任的核心作用，信任是連接制造端、零售端、消費端產業鏈各環節的精神紐帶，更是價值高效傳遞的底層基礎，只有零售端真正贏得消費者的長期信任，制造端真正贏得零售端的深度信任，才能讓價值在產業鏈各環節無損耗傳遞，最終實現多方共贏的終極目標。

從更宏觀的產業視角來看，四大標桿的“閉眼買” 模式，不僅是單個商業案例的成功探索，更精準順應了中國經濟從“規模增長” 到 “高質量發展” 的核心轉型趨勢。在過去幾十年，中國零售業與制造業依托規模擴張的粗放式發展路徑，實現了行業的快速崛起與體量增長，但隨著流量紅利見頂、消費需求向品質化、個性化、精準化迭代，這種傳統發展模式已難以為繼。

四大標桿的實踐，為中國商業提供了清晰的“價值驅動” 發展范式 ——通過沉心深耕價值、久久為功構建信任，實現行業的高質量增長，這不僅是零售業與制造業的核心轉型方向，更是中國商業未來的主流發展趨勢。

當更多零售企業跳出規模至上的認知誤區，沉心聚焦價值創造與長期信任構建；當更多制造企業主動對接零售端的精準需求，從低附加值的代工貼牌向高價值的品質賦能與品牌化轉型；當“閉眼買” 成為零售行業的常態消費體驗，“全價值鏈共贏” 成為制造與零售行業的普遍共識，中國制造業與零售業必將徹底走出內卷困局，邁向更高質量、更可持續的發展新階段，在全球市場中構建起屬于中國商業的獨特競爭優勢。

這便是四大零售標桿憑借長期主義與價值深耕創造的“閉眼買” 商業奇跡，留給中國制造業與零售業全行業最寶貴的發展財富與核心啟示。

作者簡介：祝啟明，經濟學博士、應用經濟學博士后、《零售圈》快消品研究中心主任、《中國食品工業》品牌觀察家、西華師范大學商學院客座教授。