星聚會創始人兼董事長翁培民：盯準社交剛需，打造“一站式歡聚空間”

KTV，曾是一代人的青春印記，它見證了中國娛樂消費從無到有的時代進程。從街頭巷尾全民歡唱的盛景，到行業步入轉型期面臨的新挑戰，這個陪伴國人數十年的娛樂業態正在經歷一場深刻的自我革新。

在行業起伏的浪潮中，星聚會KTV（以下簡稱星聚會）無疑是其中的佼佼者。它不僅抓住了娛樂消費升級的時代機遇，更用十五年時間持續創新，從同質化競爭中突出重圍，遙遙領先。

它是如何做到的？又將如何面對消費需求迭代、新娛樂形式沖擊的新考驗？星聚會的一舉一動牽動著整個行業的目光與思考。2025年，星聚會“投入1億做AI系統”，把“單點唱K”變成“全國聯動的社交游戲”。更逆流而上，在KTV的發源地日本開出海外首店。創始人翁培民，早在2023年便以“星哥”之名入駐抖音、小紅書等平臺，與愛玩會玩的互聯網原生代直接對話，分享企業家的思考與體悟，精準吸引近150萬粉絲。

星聚會所經歷的堅守與革新，講述了一家企業如何穿越行業的急流與險灘，以及一個關于青春如何持續閃亮的故事。以下是福布斯中國與星聚會創始人兼董事長翁培民的主要對話內容（經整理）：

Q：您2011年創立星聚會時，KTV行業已被貼上"夕陽產業"標簽。您當時看到了什么被市場低估的價值？您在創業早期使用了哪些創新性的打法？

翁培民：2011年大家覺得KTV是“夕陽產業”，核心是因為行業陷入了同質化競爭——大店模式、單一唱K、服務粗糙，沒跟上用戶需求變化，但我看到的是“被低估的場景價值”和“市場空白”。首先，KTV本質是“歡聚場景”，中國人對線下社交、情感連接的需求是剛需，從80年代到當時，這個核心需求從未消失，只是傳統模式沒接住；其次，當時行業沒有真正的全國性連鎖品牌，臺式KTV、本地小品牌各自為戰，標準化程度低，而中國市場的層級和人口基數，決定了連鎖化是必然趨勢，這就是最大的機會。

我的賽道篩選邏輯很明確：第一要低人力、可復制，避免過度依賴個人技能導致規模受限；第二要需求充分驗證，KTV經過幾十年市場檢驗，不是曇花一現的業態，參考日本市場，它至今仍是主流社交場所，證明商業模式有持久性；第三要頭部空缺，當時酒店、咖啡、影院都有明確龍頭，唯獨KTV存在整合空間。

創業早期的創新打法核心是“小而美+強標準”：放棄傳統KTV動輒幾千平米的大店模式，主打300-800平米的小店型，降低租金和運營成本，提高坪效；把“唱歌”升級為“歡聚體驗”，早期就引入主題包廂、優質餐飲，打破“只唱歌不消費”的局限；建立標準化運營體系，從服務流程、音響設備到衛生標準，都制定明確SOP，避免“一家店一個樣”；聚焦年輕用戶，門店選址優先靠近商場底商、大學城，用更潮流的裝修和互動玩法吸引核心客群，這在當時傳統KTV都瞄準商務客群的環境下，算是反向操作。

Q：與傳統KTV，或者世界上大多數KTV相比，星聚會有哪些不同和優勢？

翁培民：星聚會的核心不同，在于我們不是“做KTV”，而是“用年輕人的方式重做娛樂場景”，優勢集中在三個維度：

• 模式效率的代際差。傳統KTV是“重資產、低效率”，大店、多包廂、高人力，靠上座率硬撐。我們是“輕資產、高效率”，小店型降低租金壓力，數字化系統把單店人力壓縮到6-10人，比傳統KTV少一半以上，再通過私域運營實現“人找店”，而不是傳統的“店找人”。比如我們的私域社群，會根據用戶消費記錄推送定制活動，復購率比行業平均水平高30%，這就是效率優勢。

• 體驗的多元化與情緒價值。大多數KTV只解決“唱歌”需求，我們解決“快樂社交”需求：AI系統帶來專業評分、智能修音、全國異地PK，讓“麥霸”有成就感、“跑調星人”有參與感；融入劇本殺、桌游、下午場、商務會議、蹦迪等玩法，讓KTV變成“一站式歡聚空間”；更重要的是，我們始終聚焦“情緒價值”，從服務的“微笑、贊美、不反駁”，到包廂里的慶生、求婚定制服務，都是為了讓用戶在場景里獲得情感滿足，這是傳統KTV忽略的核心。

• 技術驅動的創新能力。我們砸1億做AI系統，不是跟風，而是解決行業痛點：AI評分讓唱K有競技感，AI修音讓普通人敢開口，AI推薦讓點歌更精準，再結合全國異地PK、歌王爭霸賽、共唱一首歌，把“單點唱K”變成“全國聯動的社交游戲”。而大多數KTV還停留在“音響升級”的層面，沒有真正用技術重構體驗。

還有一個隱形優勢是團隊與價值觀。我們堅持“客戶第一，誠信高效”，把價值觀和員工收入強綁定——員工要多賺錢，必須服務好客戶，讓客戶復購，這就形成了正向循環。比如我們的店長獎金，直接和門店復購率、客戶好評率掛鉤，而不是只看營業額，這讓“客戶第一”不是口號，而是實際行動。

Q：去年，星聚會登陸日本這一KTV的發源地，并實現了“降維打擊”。它取得優勢的原因有哪些？在計劃、選址、建設和運營的過程中，遇到了哪些挑戰？您如何應對？

翁培民：星聚會在日本能站穩腳跟，核心是“用中國的連鎖效率+創新體驗，對接日本的消費需求”，優勢主要在于環境適配性、產品創新、服務創新和消費習慣引導四個方面。

日本本土KTV還停留在90年代、2000年代初的產品邏輯，包廂和設備比較落后，而我們在門店裝修上融入了大屏、炫彩燈帶，把KTV打造為了一個更加潮流的歡聚空間。

日本KTV玩法相對單一，我們的蹦迪、下午茶、打卡等多元娛樂玩法，對日本年輕消費者來說是新鮮事物，很符合日本年輕人的分享習慣。

我們保留了星聚會的微笑服務、百分百奉茶、峰終定律等服務形式，為日本本土消費者帶去更貼心的服務。

日本AA 制消費的普遍化，讓KTV行業陷入難以突破高客單價、翻臺率較低的困境。星聚會并未簡單復制國內模式，而是將本土的生鮮與中華料理相結合，推出高性價比套餐，并打造二次元、生日派對等主題場景，實現客單價提升與翻臺率增長的雙向突圍。

出海過程中遇到的挑戰比預想的多，核心集中在三個方面：

• 一是合規與文化差異。日本的消防、環保、勞動法要求非常嚴格，比如包廂隔音標準、營業時間限制，都和國內不同。我們的應對方式是“本土化適配+專業團隊”，提前6個月組建日本本地合規團隊，聘請熟悉當地法規的顧問，所有流程全部按最高標準執行，光隔音改造就比國內多投入20%成本，但最終通過了最嚴格的檢測，反而成了口碑亮點。

• 二是本地團隊搭建。服務業的核心是人，如何讓日本員工理解星聚會的價值觀和服務標準，是關鍵難題。我們攻堅克難、深耕本地，從文化融合切入搭建培訓體系，用沉浸式帶教、本土化拆解的方式，讓星聚會的價值觀扎根落地，讓服務標準精準落地執行，打造出一支認同品牌、專業過硬的日本本地團隊，為海外服務品質筑牢人力根基。

• 三是供應鏈本地化。餐飲、酒水、設備耗材如果從國內進口，成本高、周期長。我們的解決方式是“核心品進口+非核心品本地化”，比如音響設備、AI系統核心模塊從國內輸出，保證體驗一致性；餐飲、酒水則與日本本地供應商合作，根據日本人的口味調整菜單，既降低成本，又貼合本地需求。

選址上，我們沒有盲目進入東京最核心的銀座，而是選擇了澀谷——這里年輕人聚集，消費意愿強。建設過程中，我們保留了星聚會的潮流設計風格，讓門店既差異化又不突兀。

星聚會海外首店日本東京澀谷店開業盛況

Q：星聚會在發展過程中經歷過哪些重大轉折？有哪些貫穿始終的戰略方向或價值理念？

翁培民：星聚會15年的發展，有三次關鍵轉折，每一次都圍繞“用戶需求”調整，但核心戰略從未改變：

第一次轉折是2015年，行業出現第一次倒閉潮，傳統大店模式難以為繼。我們果斷放棄拓展1,000平米以上的門店，全面聚焦300-800平米的小店型，同時啟動數字化轉型，開發門店管理系統、用戶會員系統，把人力成本從單店15-20人壓縮到10人以內，這次轉折讓我們避開了行業寒冬，實現了規模化擴張。

第二次轉折是2020年疫情，全國門店停業3個月。這是最艱難的時期，但也逼著我們做了兩件事：一是創始人IP打造，我開始拍抖音，從“社恐”到一年發布1,000多條視頻，收獲百萬粉絲，不僅為門店引流，更建立了加盟信任；二是加速AI系統研發，既然線下聚集受限，就通過技術讓唱K更有互動性，這次轉折讓我們從“線下場景”延伸到“線上線下聯動”。

第三次轉折是2024年，我們決定出海日本。這標志著星聚會從“中國連鎖品牌”向“全球化品牌”邁進，核心邏輯是“把國內驗證成功的模式，復制到有潛力的海外市場”，同時通過海外市場的反饋，反哺國內產品迭代。

貫穿始終的戰略方向也有三個：一是連鎖化、標準化，從初創到近千家店，我們始終堅持“一家店成功，就能百店復制”，所有創新都以“可標準化”為前提；

二是用戶中心化，始終聚焦年輕人的需求變化，從早期的主題包廂，到后來的AI功能、陌生人社交，都是跟著用戶走；

三是長期主義，不追求短期流量和利潤，比如投入1億做AI系統，花60-70%精力做團隊建設，這些都是“慢功夫”，但構成了企業的護城河。

星聚會AI“黑科技”手機操作界面

價值理念方面，“客戶第一，誠信高效”這八個字從未變過。“客戶第一”不是口號，而是員工收入的分配邏輯；“誠信”體現在15年零虧損倒閉，對加盟商、用戶、員工負責；“高效”則是我們對抗行業成本上漲的核心武器。

Q：您為何會選擇日本作為出海的第一站？能否介紹一下星聚會的海外版圖和出海設想？

翁培民：選擇日本作為出海第一站，不是偶然，而是經過一年多的市場調研后的戰略決策。

日本是KTV的發源地，行業成熟、消費者挑剔，能在日本站穩腳跟，就證明我們的模式和體驗具備普適性，為后續進入其他國家積累“信任背書”。如果連發源地的消費者都認可，其他市場的接受度會更高。

日本年輕人的社交需求旺盛，且對新鮮事物接受度高，他們既重視體驗品質，又喜歡社交分享，這和星聚會的“模式創新+情緒社交”定位高度契合。

日本本土KTV品牌大多存在模式老化、創新不足的問題，還是以傳統唱K為主，缺乏多元玩法，這給了我們“降維打擊”的機會。同時，日本的商業環境規范，知識產權、合規體系完善，適合長期深耕，避免了一些新興市場的政策不確定性。

從戰略規劃上，未來三年，我們將在海外布局100家店，核心圍繞馬來西亞、印度尼西亞、越南、新加坡等東南亞城市。

星聚會門店大廳

星聚會門店包廂

Q：在全球主要地區紛紛出現消費持續低迷的大背景下，KTV未來的生意應該怎么做？年輕人社交場景和娛樂方式向線上轉移，是否構成了另一重挑戰？

翁培民：消費低迷背景下，KTV行業的生存之道，核心是“降本增效+價值升級”，而不是單純降價促銷。消費低迷時，用戶更挑剔，不會為“性價比低”的體驗買單，所以關鍵是讓用戶覺得“花的錢值”，甚至“超預期”。

我認為具體要做好三件事：優化成本結構，通過數字化、小店型、供應鏈整合降低運營成本，把省下來的錢投入到體驗升級上，而不是打價格戰；

強化情緒價值，消費低迷時，用戶更需要通過娛樂釋放壓力、獲得快樂，KTV要從“唱歌場所”變成“情緒釋放空間”，比如我們的共唱贏紅包、AI修音讓普通人變“原唱”，都是為了提供即時快樂；

提升復購率，通過私域運營、會員體系、定制化服務，把一次性消費變成長期粘性，比如我們的會員生日月送免費包廂，都是為了鎖定核心用戶。

至于年輕人社交向線上轉移，我不認為是“挑戰”，反而可能是“機會”。線上社交的痛點是“缺乏真實感和情感連接”，而線下場景的核心優勢就是“面對面互動”，這是線上無法替代的。我們要做的不是對抗線上，而是“線上線下聯動”，把線上流量轉化為線下消費。

未來KTV的趨勢，一定是“線上線下融合+多元體驗+情緒價值”，那些只做單一唱K、不重視用戶情感需求的品牌，才會被淘汰。星聚會的應對策略，就是持續投入AI技術，深化“陌生人社交”功能，讓KTV變成“一站式娛樂綜合體”，滿足用戶的復合需求。

Q：我們關注到，您在全網擁有眾多粉絲。您打造企業家IP的目的是什么？對于如今越來越頻繁的公眾人物“出圈-破圈-翻車”現象，您的看法是什么？

翁培民：我打造創始人IP的初衷，其實很純粹，最早是疫情期間門店停業，不想浪費時間，也想挑戰自己不擅長的事——我以前連朋友圈都不發，拍抖音對我來說是“硬著頭皮做難事兒”。但做著做著，我發現這不僅是個人成長，更是企業發展的“加速器”。

創始人IP能幫助品牌建立信任。對于連鎖加盟品牌來說，信任是基石。我親自下場拍視頻，分享創業經歷、商業模式、價值觀，讓加盟商和用戶看到“星聚會是一家透明、靠譜的企業”。我們15年零虧損倒閉的“零關店率”，通過我的IP傳遞出去，比任何廣告都有說服力，這也是我們加盟業務能快速擴張的重要原因。

線上渠道能獲取流量。生意的本質是流量，用戶的注意力在哪，我們就要去哪。抖音是最大的流量池，通過IP內容吸引精準用戶（比如年輕人、創業者），再引流到門店消費或加盟咨詢，獲客成本比傳統渠道低50%以上，而且反饋速度快，能快速根據用戶評論調整產品和活動。

IP賬號還可以為個人成長與團隊賦能。拍抖音需要我不斷學習、總結，把企業經營的底層邏輯講清楚，這個過程倒逼我成長——從“社恐”到能面對幾千人演講，從表達生硬到即興發揮，都是刻意練習的結果。同時，創始人IP能提升品牌知名度，讓員工更有自豪感，也能吸引更多優秀人才加入，這是對團隊的間接賦能。

對于公眾人物“出圈-破圈-翻車”現象，我認為IP的根基是業務，口碑的生命線是誠信，脫離了這兩點，再火的IP也會崩塌。

其實，創始人IP的核心是“傳遞價值”。如果只是靠炒作、賣人設出圈，沒有扎實的業務支撐，一旦人設崩塌，就會反噬企業。星聚會的IP能立住，關鍵是我們的“多元娛樂”、“優質體驗”這些業務硬實力，我在抖音上分享的商業模式、管理方法，都是經過實踐驗證的，不是空談。

創始人做IP是好事，但不能“舍本逐末”。IP的核心是“人”，而人的核心是“誠信”，企業的核心是“業務”，只有三者統一，才能走得長遠。那些翻車的公眾人物，本質上是違背了這個基本邏輯。

聲明：品牌之聲相關資訊來自于被采訪對象，非福布斯編輯內容。

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