對話享夢游彭士平：年流水近兩億的社交旅游故事

直面爭議

在旅游圈，彭士平一直是個很難被簡單歸類的人。

他 94 年出生，大二創(chuàng)業(yè)，玩 QQ 空間、微商和私域社群。他沒有從旅行社體系里成長，也不屬于OTA平臺派。但就是這樣一個“異類”，把擅長的社群分銷模式直接搬進了旅游業(yè)，做出了如今的“享夢游”。

彭士平

這家公司沒有密集的線下門店，卻擁有遍布全國的一萬多名“主理人”；它賣的是跟團游，成交卻全在微信群。這種“既不像旅行社，也不像平臺”的物種，長期深陷“傳銷”爭議，卻在疫情前后完成了數(shù)次蛻變。

在最新一期《旅訊龍門陣》播客節(jié)目中，環(huán)球旅訊 CEO 李超與彭士平進行了一場深度對談。從主理人模式的法律紅線，到低價購物團的心理博弈，再到近2億流水背后的真實賬本，彭士平講述了享夢游的幕后故事。

01

回應“傳銷"質疑

“很多人說你們像傳銷，你怎么看？”李超的問題拋得極其直接。

面對這個如影隨形的標簽，彭士平笑著回應：“我非常理解這種看法，因為我們確實顛覆了傳統(tǒng)組團社的玩法?！?/p>

外界質疑的核心，通常指向享夢游向主理人收取的3 萬元的簽約合作費用，以及推薦新人時可分到 30%（約 9000 元）的返傭。在傳統(tǒng)視角里，這種層級和高返利看起來太像“拉人頭”了。

對此，彭士平首先拿出了資金層面的“后悔權”。他認為傳銷的核心焦慮是錢收了會跑，但他表示，主理人款項由銀行共管賬戶托管，并設置30天階梯式退款機制，以降低外界對資金安全的擔憂。

在法律邊界上，彭士平拆解得也很具體。傳銷有三定義：無產品、拉人頭、收會費。而在享夢游，每一筆交易都對應真實的旅游線路，主理人沒有發(fā)展下級的任務，收益核心來自產品銷售，且產品在出發(fā)前和游玩中都有具體的執(zhí)行標準。

至于那筆高額傭金，彭士平將其定義為“獲客成本的置換”。

傳統(tǒng)旅游獲客難、要給 OTA 傭金、要租線下門店，這些都是昂貴的獲客成本。彭士平把原本給平臺、給房東的錢，投入到了對主理人的激勵中。

享夢游目前擁有一萬多名主理人，活躍度在 60% 左右。他們大多是寶媽、大學生或自由職業(yè)者。

“主理人不需要在朋友圈發(fā)‘泰國 6 天 5 晚’這種生硬的海報，我們教他們做 IP 分享，分享攻略和好玩的事。他們更像線上旅行顧問，通過私域信任完成閉環(huán)?！?彭士平解釋道。

02

社交旅行的真相

在旅游同行眼中，999元的泰國團意味著“低質”和“投訴”，但在享夢游早期，這卻是高復購的爆款。

彭士平并不回避低價團的購物屬性。他會站在消費者的角度算賬：機票加酒店成本遠超999元，“因為現(xiàn)在收不滿人，所以需要你配合進五個店，絕無強制消費，如果你覺得值就買?！?這種預防針式的銷售，反而消解了客人的抵觸情緒。

為了對沖購物帶來的疲憊感，彭士平建立了一套“五大標準社交流程”。

這套流程從出發(fā)前就開始了。從行前強制破冰、第一晚的社交晚餐，到行中的小組拍照互動和主題派對。在旅行中，傳統(tǒng)的領隊變成了“種草官”，他們不僅要考取導游證，還要接受標準化的攝影和情緒帶教培訓。

“年輕人是孤寂的一代，社交是剛需?！?彭士平說，景點只是背景板，讓陌生人變成朋友，才是享夢游賣出的核心產品。

旅游只是載體，真正價值是人與人之間的連接和情緒體驗?！懊磕甏蟾庞?0%到20%的參團用戶會變成主理人，旅游本身就是場景體驗，當他們覺得自己可以帶朋友、組織團隊，就會主動加入，完全自發(fā)?！?/p>

在享夢游的客群中，50歲以上的老人占比高達25%。這部分業(yè)務并非來自地推，而是來自于主理人及其朋友圈的“代際轉化”。 彭士平將其定義為“主理人父母的生意”。

他觀察到，子女想盡孝但沒時間陪，父母怕孤獨但怕給子女添麻煩。于是，享夢游將種草官升級為“陪伴官”，在旅行中承擔“子女替身”的角色：

彭士平稱，團隊會在群內持續(xù)更新老人行程與互動內容；行程最后一晚，會播放子女提前錄制的視頻留言，以強化陪伴與情感溝通的體驗。

03

盈利邏輯拆解

彭士平認為，如果平臺主要通過前端加價或直接抽成獲利，容易影響主理人的積極性，并削弱用戶信任。

因此，享夢游選擇將盈利邏輯后移，把平臺收益更多放在供應鏈規(guī)?；妥誀I產品的結構性溢價上。

對于代理外部供應鏈（如眾信、凱撒等）的產品，彭士平堅持“平價分發(fā)”，即結算價是多少，給到主理人的價格就是多少，公司不從中賺取差價。

據(jù)其介紹，公司利潤主要來自規(guī)模帶來的交易返點及后返政策：一是利用巨大的采購量獲取供應商1.5%—2%的交易返點；二是依靠階梯式的“后返政策”，當收客人數(shù)達到一定量級后，平臺利潤才會浮出水面。

在自營產品上，享夢游選擇“讓利”。通過植入情緒價值和社交活動，毛利約為30%的自營社交主題團獲得了結構性溢價。在收益分配上，享夢游設計了以主理人為核心的分潤機制，公司將大部分毛利讓渡給主理人，平臺僅保留少量作為管理收益。

此外，享夢游還構建了分級推廣機制。主理人邀請新伙伴加入后，如其產生實際產品銷售，將按成交額獲得一定比例的推廣收益，收益與銷售結果掛鉤。這種設計不僅加速了渠道擴張，也構成了主理人收益的另一重要來源。

“我不需要買流量，主理人就是流量?！?彭士平認為，把絕大部分利潤分給主理人，是維持這一萬多人活躍度的核心。

享夢游主理人他們不僅是銷售，更是產品共創(chuàng)者。通過這種“分潤換流量”的模式，享夢游在2025年實現(xiàn)了將近2億的流水。

04

從旅行社到興趣社區(qū)

如果把享夢游只看成一家旅行社，那它在行業(yè)里不算什么。但如果你把它看成一個高粘性的興趣社區(qū)，或許又是不一樣的視角。

彭士平的野心顯然不只是賣旅游。既然擁有萬名私域粘性極強的主理人，為什么不賣防曬衣？為什么不賣修復霜？彭士平提到，享夢游已嘗試在部分行程中加入與目的地場景相關的商品推薦與銷售環(huán)節(jié)，以探索除團費之外的變現(xiàn)方式。

在訪談的最后，彭士平分享了自己的童年：父親賣臭豆腐，母親擺荔枝攤。他在親戚家寄宿直到18歲?！翱慈四樕L大的孩子，情商總會更高一點?！?/p>

他將個人成長經歷與公司在私域運營上的選擇聯(lián)系在一起，認為自身長期從事社群和銷售相關工作的經驗，對當前業(yè)務模式產生了影響。

他堅持“輕資產”運營，拒絕自建地接和購買航權，將全部精力投入到最擅長的“人群運營”和“玩法設計”上。未來十年，彭士平的目標是將主理人擴展到十萬，并將業(yè)務延伸到入境游和海外華人社群。

在彭士平看來，享夢游的模式結合了社群裂變與非標準化旅游產品兩種要素。它并不以售賣標準化行程為核心，而是提供更受年輕用戶歡迎的社交型旅游產品。。

關于“傳銷”的爭議或許仍會繼續(xù)。在流量成本高企的背景下，享夢游選擇以私域主理人體系推動增長與分銷。公司方面披露的數(shù)據(jù)顯示，截至2025年底，其流水約2億元，累計服務人次約6萬。這套模式在一定程度上支撐了規(guī)模擴張，但其合規(guī)邊界與外界質疑，也將長期伴隨其發(fā)展。