把電視交給TCL，索尼電視成國貨了？日本電視是如何作死自己的

索尼電視要成“國貨”了，這句話我不愛聽，但它確實越來越接近現(xiàn)實。

1月份TCL宣布要和索尼成立合資公司，接手索尼電視業(yè)務(wù)。

關(guān)鍵不在合作，而在股權(quán)。TCL持股51%，也就是說未來索尼電視的研發(fā)、運營、銷售路線，最終拍板的是中國團隊。

這不是“強強聯(lián)合”的童話，這是一個時代的交接。索尼這一步，等于承認日本電視產(chǎn)業(yè)的大局已定。

更扎心的是，索尼并不是第一個。東芝、夏普、松下這些日本電視老巨頭，要么解散電視部門，要么把業(yè)務(wù)賣出去。

現(xiàn)在連索尼都要“入贅”，日本電視這盤棋，基本宣告翻篇。

你以為日本電視還能靠品牌撐場面？對不起，連日本人自己都不買。

日本市場賣出去的電視里，超過一半是中國品牌。主場都守不住，還談什么全球話語權(quán)。

再看全球格局，更殘酷。

去年全球電視出貨量前十里，七家是中韓品牌，前三是三星、TCL、海信，一年能賣三四千萬臺。

索尼呢？去年大約410萬臺，全球第十，已經(jīng)是“日本最高”。

這差距不是一天拉開的，是日本企業(yè)自己一步步“走死”的。

把時間撥回三四十年前，日本電視確實是橫著走。

90年代日本電視全球份額一半以上，高端幾乎壟斷。那時候一臺高檔日本彩電要上萬塊，等于普通人兩年多工資，還得搶。

當時的核心技術(shù)是CRT，也就是“大屁股電視”。

日本的CRT領(lǐng)先得離譜，索尼的優(yōu)勢尤其明顯，色彩還原、高亮度都能把對手甩開，甚至亮度能做到普通電視的2倍。

問題出在產(chǎn)業(yè)換擋。

90年代后，液晶和等離子崛起。它們更清晰、更輕薄、外觀更平板，市場前景人人看得見，但當時技術(shù)不成熟，需要砸錢、砸資源、賭方向。

日本企業(yè)給了三種答案，每一種都看似聰明，結(jié)果全錯。

第一種死法是索尼的“猶豫癥”。索尼在CRT上贏太久了，不愿放棄既得利益，于是選擇繼續(xù)主做CRT，觀望液晶和等離子誰會贏。

這種策略聽起來像“穩(wěn)”，其實是把命交給不確定性。

就像手機時代讓你在iOS和安卓二選一，你卻說我繼續(xù)做大哥大，等你們打完我再出手。等你醒過來，市場已經(jīng)沒你的位置了。

索尼后來也意識到不對勁，CRT沒人買了，才匆忙轉(zhuǎn)液晶。但供應(yīng)鏈和產(chǎn)線迭代早就落后，只能去和對手合作，買三星、TCL這些公司的面板。

面板成本能占液晶電視成本的七成。

這就出現(xiàn)一個荒誕現(xiàn)實。索尼電視賣得貴，用戶以為錢給了索尼，實際上大頭利潤被面板廠拿走，索尼越來越像“只賣商標”。

電視業(yè)務(wù)長期虧損，索尼在2014年把電視業(yè)務(wù)獨立出去，核心意思很直白，別拖集團后腿。你現(xiàn)在再看合資這一步，就不難理解了。索尼電視不是今天才“死”，是十年前就被判了慢性死亡。

第二種死法是松下的“封閉式豪賭”。

松下、先鋒等選擇了等離子，因為對比度和色彩更強，早期高端市場也確實吃香。那幾年等離子在國內(nèi)都成了身份象征，劇情里送禮送等離子，貴到離譜。

松下巔峰時，電視年銷售額一度接近500億人民幣。

它預(yù)測到2010年等離子年需求能到2500萬臺。于是大建產(chǎn)線，搞垂直整合，瘋狂注冊專利，豎起技術(shù)壁壘。

聽起來很強，但這其實是“技術(shù)霸權(quán)思維”。它更在乎卡別人脖子，而不是看市場會不會拋棄這條路線。

結(jié)果液晶卷起來了，等離子輸?shù)脴O快。數(shù)據(jù)很冷酷，2012年全球液晶電視賣了2億臺，等離子只賣1300萬臺，連松下預(yù)估的一半都不到。

松下硬扛到2013年宣布退出等離子業(yè)務(wù)，等離子技術(shù)從此退出歷史舞臺。日本企業(yè)這波高端執(zhí)念，最后成了沉沒成本地獄。

更諷刺的是，松下當年不開放等離子技術(shù)，反而“救了索尼”。索尼想做等離子，但拿不到技術(shù)，只能含淚轉(zhuǎn)液晶。要不然索尼可能死得更早。

第三種死法最魔幻，是夏普的“選對方向卻選錯打法”。

夏普最早all in液晶，一度吃下全球五成液晶電視市場，方向沒錯。

但2000年前后，三星、LG加入液晶內(nèi)卷，瘋狂擴產(chǎn)，夏普立馬被搶走老大位置。夏普也想擴產(chǎn)硬剛，結(jié)果液晶價格越卷越低。

數(shù)據(jù)最能說明問題。2005年一臺32英寸液晶電視賣一萬多，到2012年均價跌到1600元。行業(yè)進入“薄利拼效率”的階段。

韓國企業(yè)的做法很現(xiàn)實，擴大面板外供，把屏幕賣給更多廠商，同時優(yōu)化流程、壓縮成本。說白了就是降本增效，生態(tài)打法，賺全行業(yè)的錢。

夏普的做法卻像是反著來。

為了維持高溢價，它搞“黑盒策略”，不對外開放技術(shù)，不合作，還宣傳自家屏只有自家電視能用。別人想辦法降低成本，它想辦法增加成本。

甚至為了制造“差異化”，普通電視RGB三色，它硬加個黃色，號稱提升色差。可這種變化，人眼根本難分辨。成本上去了，競爭力卻沒起來。

更離譜的是，夏普還在關(guān)鍵時刻對中國面板產(chǎn)業(yè)玩“畫餅戰(zhàn)術(shù)”。

深圳、上海本來計劃投資京東方建液晶面板線，夏普跑去說只要踢掉京東方，它就來投更高端產(chǎn)線。等合作取消，夏普轉(zhuǎn)頭消失。

這類操作短期可能阻撓對手，長期就是給自己埋雷。

因為它刺激了中國企業(yè)更堅定地走自主路線。后來京東方們做出來更高性價比、更高質(zhì)量的面板，日本企業(yè)再想卡脖子，已經(jīng)卡不動了。

夏普最后也扛不住。

看到這里你會發(fā)現(xiàn)，日本電視不是“輸給中國”，更不是“輸給韓國”，它本質(zhì)上輸給了自己。

索尼的遲疑、松下的封閉、夏普的固執(zhí)，看起來是三條路，內(nèi)核卻一樣。它們都在巔峰期太相信自己是對的，太迷戀技術(shù)壁壘，太沉迷高端敘事，卻很少真正蹲下來聽市場的聲音。

日本電視的篇章翻過去了。它不是被人掀翻的，是自己把門鎖死、把路走窄，最后被時代從桌上請下去。