巴菲特棄子被海天圍剿，卡夫亨氏叫停分拆，老牌調(diào)味品巨頭最后的自救？

本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

今日，卡夫亨氏（Kraft Heinz）宣布暫停其籌備已久的拆分計(jì)劃，轉(zhuǎn)而向市場拋出一項(xiàng)高達(dá)約43.2億元人民幣（6億美元）的激進(jìn)投資方案。這不僅標(biāo)志著此前長達(dá)半年的戰(zhàn)略博弈宣告階段性失敗，更預(yù)示著這家食品巨頭正試圖從長達(dá)十年的“財(cái)務(wù)脫水”中緊急復(fù)蘇。

當(dāng)下，卡夫亨氏面對的不僅僅是跌破預(yù)期的財(cái)報(bào)，更是華爾街對“3G資本模式”最后的信任透支。

擱置的“手術(shù)刀”

卡夫亨氏此次被緊急叫停的分拆計(jì)劃，最早可追溯至2025年9月。

彼時(shí)，前任管理層試圖通過將公司一分為二來“解鎖股東價(jià)值”。一家名為“全球味覺提升公司”（Global Taste Elevation Co.），專注于高增長的調(diào)味品及國際市場；另一家則暫命名為“北美雜貨公司”（North American Grocery Co.），主要接手利潤豐厚但增長緩慢的奶酪、冷肉及方便食品業(yè)務(wù)。

這一邏輯在最初公布時(shí)具有極強(qiáng)的誘惑力。當(dāng)時(shí)的卡夫亨氏品牌組合過于臃腫，涵蓋了從亨氏番茄醬到Oscar Mayer冷肉，再到Maxwell House咖啡和Jell-O果凍等近200個(gè)品牌。

管理層認(rèn)為，這種復(fù)雜性導(dǎo)致了內(nèi)部資源的極度分散，使得利潤率最高的醬料業(yè)務(wù)長期在財(cái)務(wù)上補(bǔ)貼著那些處于衰退邊緣的冷凍和深加工食品。分拆計(jì)劃原本被寄予厚望，旨在將公司估值提升至超過其當(dāng)時(shí)的約2376億元人民幣（330億美元）市值的水平，其中僅雜貨業(yè)務(wù)的剝離就被認(rèn)為潛在價(jià)值達(dá)1440億元人民幣（200億美元）。

然而，2026年1月1日上任的新任首席執(zhí)行官史蒂夫·卡希蘭，在對公司運(yùn)營進(jìn)行深度的“外科手術(shù)式”審計(jì)后，得出了截然相反的結(jié)論。

他認(rèn)為，當(dāng)前的卡夫亨氏并不具備分拆的基礎(chǔ)設(shè)施，或者說，如果不解決業(yè)務(wù)本身的系統(tǒng)性衰退，拆分出的只會是兩個(gè)更加脆弱的實(shí)體。卡希蘭在2025年第四季度及全年財(cái)報(bào)電話會議中明確指出，管理層現(xiàn)在的首要任務(wù)是讓業(yè)務(wù)回歸增長軌道，這意味著所有資源必須高度集中于執(zhí)行現(xiàn)有的運(yùn)營計(jì)劃，而非耗費(fèi)巨額精力去處理復(fù)雜的拆分法律、稅務(wù)及行政重組。

財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年，卡夫亨氏的有機(jī)凈銷售額下降了3.4%，調(diào)整后營業(yè)利潤更是大幅下滑了11.5%。在基本面持續(xù)惡化、北美市場銷量遭遇“客戶大逃亡”的情況下強(qiáng)行拆分，不僅會產(chǎn)生約21.6億元人民幣（3億美元）的非必要分拆成本（dis-synergies），更可能讓原本就已緊繃的現(xiàn)金流雪上加霜。

卡希蘭對此形容稱，在看到復(fù)蘇跡象前，任何結(jié)構(gòu)性變動都是一種昂貴的干擾。

3G資本的“幽靈”

要理解今日卡夫亨氏的進(jìn)退維谷，必須回溯到2015年那場由3G資本（3GCapital）和巴菲特導(dǎo)演的、價(jià)值約3240億元人民幣（450億美元）的大合并。這曾被視為全球消費(fèi)品行業(yè)“財(cái)務(wù)工程”的巔峰之作，如今卻成了反面教材。

3G資本為卡夫亨氏注入了其引以為傲的“零基預(yù)算”（Zero-BasedBudgeting）。在這一模式下，每一分錢的開支都必須在每個(gè)財(cái)政年度重新證明其合理性，導(dǎo)致了極端的成本控制。在合并后的初期，這種邏輯確實(shí)推高了利潤率，甚至一度讓分析師驚嘆于其超越雀巢和可口可樂的盈利能力。

然而，這種利潤是以犧牲長期品牌健康為代價(jià)的，被業(yè)內(nèi)尖銳地批評為“工業(yè)厭食癥”：為了短期向股東交付利潤，公司大幅削減了研發(fā)（R&D）、市場營銷和設(shè)備維護(hù)的支出。

這種縮減開支的后果在隨后的十年里逐漸顯現(xiàn)。當(dāng)競爭對手如億滋（Mondelez）和百事（PepsiCo）正積極布局有機(jī)食品、清潔標(biāo)簽和植物基蛋白時(shí)，卡夫亨氏仍沉浸在對傳統(tǒng)通心粉、冷肉和高糖飲品的成本壓榨中。

2019年，當(dāng)公司不得不承認(rèn)其品牌價(jià)值被嚴(yán)重高估并計(jì)提了超過1080億元人民幣（150億美元）的品牌減值時(shí)，3G資本的魔術(shù)徹底失靈。到了2023年底，3G資本已經(jīng)清空了其在卡夫亨氏的全部持股，留下的則是一個(gè)長期投資不足、品牌力衰竭的龐然大物。

就連這場合并的另一位推手沃倫·巴菲特也表達(dá)了深刻的失望。巴菲特在后續(xù)的公開訪談中直言不諱地指出，當(dāng)初撮合兩家公司合并“并不是一個(gè)多么聰明的點(diǎn)子”，且這種簡單的財(cái)務(wù)重組并沒有解決消費(fèi)者品味快速轉(zhuǎn)向新鮮、非加工食品的結(jié)構(gòu)性趨勢。

隨著伯克希爾·哈撒韋（BerkshireHathaway）在2026年初也開始計(jì)劃減持或清空其持有的約27.5%的股份，卡夫亨氏徹底失去了昔日的資本保護(hù)傘，被迫獨(dú)立面對其長達(dá)十年的戰(zhàn)略虧空。

43億元的豪賭

新任CEO史蒂夫·卡希蘭此前在Kellogg（現(xiàn)Kellanova）有著成功的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。他接手的卡夫亨氏在2025年遭遇了銷量與利潤的“雙殺”，尤其是在北美市場，由于其產(chǎn)品的超加工屬性，加之GLP-1等減肥藥物在美國消費(fèi)者中的普及，核心品類的銷量下滑已經(jīng)到了危險(xiǎn)邊緣。為此，卡希蘭決定投入約43.2億元人民幣（6億美元）作為“復(fù)蘇基金”，試圖通過重振商業(yè)杠桿來買回增長。

這筆龐大的投資計(jì)劃將主要流向三個(gè)維度：研發(fā)支出的增幅預(yù)計(jì)將達(dá)到20%，旨在通過產(chǎn)品升級（如推出含17克蛋白質(zhì)的PowerMac系列）來契合現(xiàn)代健康需求；營銷支出將提升至銷售額的5.5%，以對抗在通脹環(huán)境下日益強(qiáng)勢的超市私人品牌（PrivateLabels）；同時(shí)，公司還將投入資源用于銷售渠道的卓越化管理和選擇性的價(jià)格補(bǔ)貼。

然而，這筆錢并非憑空而來。卡夫亨氏預(yù)警稱，由于這一巨額投入，2026財(cái)年的調(diào)整后營業(yè)利潤預(yù)計(jì)將下降14%至18%，這遠(yuǎn)低于華爾街此前的預(yù)期。投資者對這種“先自殘后增肌”的模式反應(yīng)激烈，導(dǎo)致公司股價(jià)在財(cái)報(bào)發(fā)布當(dāng)天創(chuàng)下了兩年來最大的單日跌幅。

在分析師眼中，卡夫亨氏現(xiàn)在的處境就像一個(gè)試圖在逆流中逆轉(zhuǎn)方向的巨型冰塊，其核心市場北美（占總收入約75%）正在迅速融化。即使擁有43.2億元人民幣的投入，卡夫亨氏仍面臨著深刻的身份危機(jī)：它既要保留高額分紅以安撫分拆預(yù)期落空的股民（2026年3月將繼續(xù)發(fā)放每股0.40美元的季度分紅），又要從已經(jīng)嚴(yán)重老化的品牌組合中挖掘出所謂的“當(dāng)代感”。

動蕩的“糧倉”

在卡夫亨氏全球業(yè)績普遍面臨陰霾的背景下，中國市場始終被置于“增長引擎”的高度。但現(xiàn)實(shí)情況是，中國業(yè)務(wù)在卡夫亨氏全球版圖中的比例仍然較小，且正處于從“單純擴(kuò)張”向“效率求生存”轉(zhuǎn)變的陣痛期。

2020年，卡夫亨氏做出了一項(xiàng)重要的組織架構(gòu)調(diào)整：將其亞洲區(qū)總部從新加坡遷至上海。這一舉措的核心邏輯是“決策前置”，即通過縮短決策鏈條來應(yīng)對中國快速變化的快消品競爭環(huán)境。目前，卡夫亨氏在中國擁有5家生產(chǎn)工廠，員工規(guī)模約2500人。

卡夫亨氏亞洲區(qū)總裁福瑞德（FredericoFreireJardim）曾多次強(qiáng)調(diào)，中國市場不僅是銷量的來源，更是創(chuàng)新的溫床。為此，公司在上海設(shè)立了配備中西式廚房、感官分析實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)體驗(yàn)中心，試圖實(shí)現(xiàn)“在中國，為中國”的產(chǎn)品定制化。

例如，針對中國餐飲市場的爆發(fā)式增長，卡夫亨氏近年來在番茄醬產(chǎn)能上投入了約7776萬元人民幣（1080萬美元）用于擴(kuò)建青島工廠，過去五年在該設(shè)施的累計(jì)投入已達(dá)約2.02億元人民幣（2800萬元人民幣）。

在中國，卡夫亨氏執(zhí)行的是一套截然不同的“雙軌制”策略：40%的收入來自亨氏（Heinz）等西式品牌，而60%則來自2010年收購的本土品牌味事達(dá)（Master/Weishida）和廣合（Guanghe）。

這種策略在最初幾年通過味事達(dá)旗下的“味極鮮”醬油單品獲得了豐厚的回報(bào)。然而，隨著海天、李錦記、千禾等本土對手的激烈擴(kuò)張，味事達(dá)正面臨巨大的市場壓力。在2025年第三季度的中國醬油類目中，雖然味事達(dá)味極鮮醬油依然占據(jù)市場份額前三的席位，但海天集團(tuán)憑借多元化的規(guī)格和強(qiáng)大的渠道能力，通過其兩個(gè)核心系列牢牢占據(jù)了前五名中的四個(gè)席位。

盡管卡夫亨氏在2024年前三季度曾在中國實(shí)現(xiàn)過連續(xù)增長，但隨著2025年全球戰(zhàn)略的收縮，中國區(qū)的日子也并不輕松。由于北美大本營的虧損和高額債務(wù)壓力，中國區(qū)的擴(kuò)張資金更多地依賴于本土積累的營運(yùn)效率提升。2021年至2024年，卡夫亨氏在中國累計(jì)投入約6.7億元人民幣（9480萬美元）用于產(chǎn)能和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但這與其主要競爭對手在同一時(shí)期的投資強(qiáng)度相比，仍顯謹(jǐn)慎。

2025年宣布分拆時(shí)，原計(jì)劃是將中國市場的核心資產(chǎn)（如亨氏和味事達(dá)）劃歸新設(shè)立的“全球味覺提升公司”，由新任CEO卡希蘭直接督師。這種劃分布局原本有望讓中國業(yè)務(wù)擺脫低增長的“北美僵尸品牌”的影響，獲得更靈活的資本分配權(quán)。

如今分拆暫停，中國業(yè)務(wù)將不得不繼續(xù)留在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)。這意味著，中國區(qū)即使表現(xiàn)優(yōu)異，其盈利也可能被北美市場的巨額減值和養(yǎng)老金開支所抵消。對于中國區(qū)管理層而言，這不僅意味著決策權(quán)重新回歸一個(gè)龐大、復(fù)雜的集團(tuán)中樞，更意味著他們必須在“為總部輸血”和“為本土增長博取資源”之間尋求平衡。

卡希蘭宣布的43.2億元人民幣投資中，有多少能惠及急需進(jìn)行渠道下沉和產(chǎn)品高端化改革的中國市場，目前仍是未知數(shù)。

目前看來，2026年將是卡夫亨氏生死攸關(guān)的一年。