上海小南國跑路式閉店，300多桌年夜飯泡湯，儲值卡血本無歸

前言

扎根申城近四十年的本幫菜標桿品牌——上海小南國，曾是本地家庭團聚、政商接待的高頻首選，深深烙印在幾代滬上食客的舌尖記憶與情感圖譜之中。

可就在2026年農歷新年前夕，這家聲名遠播的餐飲老號驟然失聯，大眾點評平臺顯示其在上海運營的近20家直營門店同步停擺，既無公告預告，亦無善后說明，全程靜默如謎。

大量顧客與員工瞬間陷入困局：有人剛交付年夜飯定金尚未落座，有人儲值卡內尚存數千元余額未消費，還有數十名一線員工在毫無緩沖的情形下失去崗位。這場毫無預警的集體退場，迅速引爆輿論關注與公眾質疑。

當厚重的老字號溫情敘事，撞上冰冷的經營現實斷層，上海小南國究竟因何滑向懸崖邊緣？其背后暴露出的系統性短板，又為整個餐飲業提供了哪些亟待正視的警示樣本？

餐廳突然閉店

上海小南國旗下多家門店關停過程突兀而決絕，未留過渡期，令眾多已鎖定除夕團圓宴的家庭猝不及防，原定溫馨有序的春節家宴安排被迫戛然而止。

據核實，本次集中停業涉及7處實體門店，全部承接了2026年春節年夜飯預訂服務，累計訂單逾300席，關聯數百個申城家庭的節日期待。

一位消費者透露，1月30日他專程前往張江匯智廣場店確認包廂細節，店內仍照常迎客、服務員態度如常，現場毫無異樣；僅隔三日再度致電核對，電話卻已徹底失效，語音提示為空號。

另有一位顧客于2月7日撥打預約電話，欲確認除夕當晚兩桌家宴安排，接線人員竟直截了當告知“門店已終止經營”，并勸其“無需再撥”，語氣疏離冷漠，令其倍感錯愕與寒心。

門店歇業后，商場內原址僅于卷簾門中央張貼一張A4打印告示，落款為所屬物業方，日期標注為2026年2月，內容僅含“設備檢修中，暫停對外營業”十二字，對真實停業緣由只字未提。

記者隨即走訪同一樓宇物業辦公室求證，工作人員卻給出截然不同的解釋：小南國與該商場簽訂的租賃合約已于2025年底屆滿，承租方主動放棄續約，未再簽署新約。

至于是否存在欠繳租金、違約賠償等關鍵信息，物業方始終回避回應，拒絕提供書面憑證或合同細節，兩種口徑明顯相悖，使得事件真相愈發模糊難辨。

網絡流傳部分城市如無錫、珠海等地的小南國門店仍在營業，實則均為第三方加盟性質，財務與管理完全獨立于上海總部直營體系，無法佐證或緩解此次直營板塊的整體性崩塌。

實則早有先兆

縱使此次閉店看似毫無預兆，但回溯其近年財報軌跡、門店動態與資本動作，不難發現這并非突發事件，而是長期戰略失焦、盈利乏力與債務滾雪球式累積后的必然結果。

諸多風險信號早已悄然浮現，只是被“百年老店”的文化濾鏡所弱化，未能引起大眾警覺。從財務維度審視，企業基本面早已亮起紅燈。

公開數據顯示，該集團2024年度凈虧損達8500萬元人民幣；進入2025年上半年，虧損額仍達1824.8萬元，連續虧損態勢持續侵蝕企業造血能力，資產負債率自2018年起便呈單邊攀升趨勢。

截至2025年6月末，其資產負債率已飆升至252.3%，總負債規模相當于總資產的2.52倍，遠超餐飲行業公認的健康閾值（80%—120%），財務結構嚴重失衡已是板上釘釘的事實。

疊加人工成本、場地租金、優質食材采購等多重剛性支出，企業深陷“營收難抵開支”的負向循環，現金流常年處于緊繃狀態。

2026年1月8日，集團以10萬美元象征性價格，整體轉讓旗下8家核心直營門店資產，這批門店常年貢獻集團71.6%以上的營業收入，此舉實為斷臂求生，只為換取短期流動性，足見資金鏈瀕臨斷裂已非危言聳聽。

作為港股上市主體（股票代碼：03666.HK），其股價走勢持續疲軟，截至2026年2月6日收盤報0.036港元/股，較歷史高點縮水逾98%，已逼近港交所退市紅線，資本市場對其持續經營能力早已投下不信任票。

2020年至2025年中報披露期間，小南國全國直營門店數量由59家銳減至16家，旗下運營品牌亦由7個壓縮至僅剩“小南國”與“南小館”兩個主干品牌，長期處于被動收縮通道，只是這一衰減曲線并未被公眾充分感知。

小南國坐失轉型機遇

若將連年虧損與成本失控視為壓垮駱駝的顯性稻草，那么商業模式滯后、組織反應遲鈍、戰略窗口誤判，則是導致其根基瓦解的深層病灶。

作為曾代表本幫菜現代化演進高度的品牌，小南國本具深厚底蘊與資源稟賦，卻因內部決策反復、市場定位搖擺，逐步耗盡先發優勢，最終被時代浪潮裹挾出局——這份結局，更多源于自身選擇而非外部不可抗力。

定位模糊，是其最顯著的戰略癥結，也是其“上下皆失”的根源所在。多年來，小南國始終未能錨定清晰的客群坐標與價值主張。

一方面試圖錨定高端政務商務宴請場景，塑造精致典雅的餐飲形象，但菜單定價與服務顆粒度卻難以匹配高端預期，致使重視儀式感與身份認同的客戶群體普遍反饋“貴得沒理由”。

另一方面又意圖下沉社區日常消費市場，吸引普通家庭客群，但其空間設計、動線布局、服務節奏均沿襲傳統大店范式，與親民定位形成強烈違和，讓預算有限的食客直言“一頓飯吃出壓力感”。

這種“上不去、下不來”的中間態，使其在高端市場缺乏壁壘，在大眾市場缺乏黏性，市場份額逐年被新興連鎖品牌與區域口碑館子雙向蠶食。

上市之后，企業盲目鋪開多品牌矩陣，先后孵化至少6個子品牌，稀釋了本就有限的管理精力與營銷預算。彼時集團僅15家門店、181名員工，卻需同步支撐6個品牌落地執行，組織效能嚴重透支，管理費用率同比激增47%。

尤為遺憾的是，它錯失了餐飲業最關鍵的數字化躍遷期。2017年前后，外賣生態爆發、預制菜技術成熟、私域流量興起，不少同類型本幫菜品牌借勢突圍，線上渠道營收占比突破22%。

而小南國仍固守“堂食為王”的舊邏輯，即便上線外賣平臺，主推菜品仍以人均288元起的宴席套餐為主，與年輕客群追求的“快、準、輕、省”需求嚴重錯配。其單店平均面積達328平方米，包廂配置超12間，租金負擔沉重且極度依賴翻臺效率。

在消費習慣轉向即時性、碎片化的大背景下，疊加疫情防控常態化影響，其單店日均翻臺率已跌至0.87次，包廂空置率常年高于65%，固定成本壓力持續加劇。作為公眾公司，其信息披露亦顯失責。

關鍵財務惡化信息隱藏于英文版年報附注中，普通消費者難以解讀；而在經營已現明顯承壓跡象之時，仍大規模接受年夜飯預付、密集推廣儲值卡銷售，社會責任意識嚴重缺位。

直至閉店風波全面發酵，官方才倉促發布轉型藍圖：擬分設“御品南國”與“鄰家小南國”雙品牌線，三年內新開10家門店。但此時品牌公信力已然坍塌，用戶信任基礎蕩然無存，所謂重啟能否落地，仍是巨大問號。

結語

上海小南國的驟然退場，不僅令一個近四十年的老字號品牌信譽受損，更向消費者權益保障、行業監管機制與上市公司治理提出了尖銳拷問。

這場表面突發的危機，實質映射出傳統餐飲企業在數字化浪潮中的適應失能、公眾公司在信息披露與責任履行上的制度性缺位，以及預付費消費模式下消費者權益保護的結構性漏洞，值得全鏈條深度復盤。

盡管品牌方承諾啟動退款通道與戰略重構，但承諾是否兌現、節奏是否可控、效果是否可見，仍有待后續行動驗證。

此次事件深刻昭示：情懷不是護城河，老字號唯有回歸產品本質、敬畏市場規律、恪守契約精神、主動擁抱變革，方能在激烈競爭中延續生命；同時也提醒廣大消費者，理性評估預付風險，審慎選擇長周期消費承諾。