營收利潤持續(xù)攀升！從海爾年度成績單洞見領(lǐng)軍企業(yè)的韌性與遠見

作 者：明瑞

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

回望2025，全球經(jīng)濟在地緣沖突的褶皺與貿(mào)易壁壘的寒流中劇烈顛簸，不確定性成為常態(tài)。

在一片混沌之中，多極化浪潮洶涌澎湃，新興市場展現(xiàn)出蓬勃的活力，成為全球經(jīng)濟新的增長點。與此同時，AI技術(shù)革命正進入爆發(fā)“臨界點”，引發(fā)了行業(yè)的巨大變革。

大變局下，如何高質(zhì)量穩(wěn)健發(fā)展成為了中國企業(yè)必須直面的生存命題。

2月6日，海爾集團召開2025年創(chuàng)新年會（以下簡稱“創(chuàng)新年會”），會上發(fā)布了“海爾集團2025年度創(chuàng)新成果”——

2025年，海爾繼續(xù)雙增長：全球營收4268億元，同比增長6.3%，全球利潤總額322億元，增長6.7%，業(yè)績再創(chuàng)新高。可以說，海爾用實力展現(xiàn)了“逆勢成長”的穩(wěn)與進。

這不僅是一份企業(yè)應對時代之變的答卷，更可視為在時代大變局中尋找確定性路徑的探索性“解題步驟”。

41年來，海爾何以穿越周期、實現(xiàn)韌性增長？其創(chuàng)新之道值得中國企業(yè)深入研究與借鑒。

堅定創(chuàng)新

5年千億，科技引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展

在過去二十年里，中國企業(yè)的核心關(guān)鍵詞唯有“高增長”，它意味著高速擴張、規(guī)模效應及資本杠桿，這些曾是中國企業(yè)穿越周期的成功密碼。

然而，隨著市場競爭加劇，大多數(shù)行業(yè)已然步入存量競爭，增長的邏輯不再奏效。市場從“跑得快”轉(zhuǎn)向“活得久”，企業(yè)開始重新定義何為真正的競爭力。

經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）曾提出“創(chuàng)造性破壞”理論：每一輪經(jīng)濟創(chuàng)新都會摧毀舊秩序，也重建新結(jié)構(gòu)。

但輿論場中存在一種簡化且誤導性的論調(diào)，即“美國擅長從0到1，中國擅長從1到100”，言下之意，美國負責原始創(chuàng)新，中國負責改良應用，因此中國永遠只能是追隨者。

這種二分法是對創(chuàng)新的誤解。

中國的創(chuàng)新版圖正在打破這種虛假對立。在高鐵飛馳、光伏出海的工程奇跡中，凝聚著中國在材料科學、系統(tǒng)集成等領(lǐng)域的原始創(chuàng)新。2025年中國更是異軍突起，國產(chǎn)開源大模型DeepSeek，更是以摧枯拉朽之勢重構(gòu)了AI產(chǎn)業(yè)的生態(tài)邏輯。麻省理工學院等團隊進行的一項最新研究發(fā)現(xiàn)，中國在全球開源人工智能模型市場上已超越美國。

在這股涌動的創(chuàng)新浪潮中，海爾的表現(xiàn)同樣可圈可點，創(chuàng)業(yè)40多年，雖起步師從德國，但現(xiàn)在已經(jīng)在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)跑，而且正在以原創(chuàng)性、引領(lǐng)性技術(shù)發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力，驅(qū)動行業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)增長。

2025年，海爾在關(guān)鍵科技領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多項突破，拿下多個“第一”：

攬獲全國顛覆性技術(shù)創(chuàng)新大賽2項行業(yè)最高獎，連續(xù)4次行業(yè)唯一；

連續(xù)14次智慧家庭發(fā)明專利全球第一；

海爾智慧家庭場景

100+國際標準專家，行業(yè)第一；

1000+國家/行業(yè)標準發(fā)布，行業(yè)第一；

參與主導制定國際標準139項，國內(nèi)行業(yè)第一。

在科技轉(zhuǎn)化中，海爾科技創(chuàng)新以全球用戶需求為導向，圍繞真實生活場景展開。從實際需求出發(fā)的創(chuàng)新模式，確保了技術(shù)成果能快速轉(zhuǎn)化為市場認可的產(chǎn)品。比如冰箱首創(chuàng)“磁控保鮮”科技，實現(xiàn)鮮肉冷凍60天仍營養(yǎng)不流失，掀起消費熱潮。

海爾構(gòu)建全球開放式創(chuàng)新生態(tài)，在全球建立“10+N”開放式創(chuàng)新體系，擁有10多個研發(fā)中心，鏈接全球超25萬名專家，形成覆蓋200多個國家的研發(fā)協(xié)同網(wǎng)絡。這種創(chuàng)新格局，讓海爾能精準響應全球不同區(qū)域用戶的差異化需求，實現(xiàn)本地化創(chuàng)新與全球化復制的雙輪驅(qū)動。

換句話說，海爾的創(chuàng)新，無時無刻不在圍繞全球用戶進行著，不分地域，不分國界。

AI浪潮來勢洶洶。AI不僅是企業(yè)科技創(chuàng)新的核心驅(qū)動力，更已成為科技創(chuàng)新的基礎設施與價值重構(gòu)者。它不僅催化傳統(tǒng)產(chǎn)品與服務向“智能體”躍遷，更驅(qū)動企業(yè)以數(shù)據(jù)為紐帶重構(gòu)研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈到用戶運營的全鏈路體系，實現(xiàn)從技術(shù)迭代到生態(tài)化創(chuàng)新的范式革命。

海爾將2025年定為海爾“AI應用元年”，全員全面全流程擁抱AI。

在布局上，海爾構(gòu)建了“天上有大模型、空中有智能體、地上有AI終端”的立體化AI布局。其中，在產(chǎn)品及服務方面，率先發(fā)布“AI之眼”，打造智慧家居生活解決方案，引領(lǐng)行業(yè)從“替人家務”邁向“無人家務”；推出基于AI識別的全自動腫瘤配液機器人，提升藥物調(diào)配和管理效率；在智能制造領(lǐng)域，行業(yè)率先發(fā)布天智工業(yè)大模型。

海爾智能制造互聯(lián)工廠

此外，聚焦主業(yè)務場景，海爾搭建數(shù)百個業(yè)務智能體，并圍繞員工體驗，推出智能助手，提升組織協(xié)同與運營效率。

在創(chuàng)新年會上，海爾表示會繼續(xù)加大投入，開展“AI穿透行動”，全面實施科技領(lǐng)先戰(zhàn)略。未來5年研發(fā)投入累計不少于1000億元，重點投向人工智能、芯片、物聯(lián)網(wǎng)安全等基礎技術(shù)領(lǐng)域，筑牢AI原生的技術(shù)根基。

核心技術(shù)是要不來、買不來、討不來的。海爾深諳此道，所以，它要做的，是以堅定技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)自立自強，贏得決戰(zhàn)未來的底氣。

企業(yè)家精神

逆周期布局，打破增長瓶頸

在充滿變革與不確定性的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)突破增長瓶頸、實現(xiàn)可持續(xù)成長，還有至關(guān)重要的一環(huán)，就在于企業(yè)家精神，即如何堅守戰(zhàn)略定力與生態(tài)協(xié)同。

2025年，海爾正式進入“生態(tài)元年”，幾個大動作頗受行業(yè)關(guān)注：海爾以18億美金（大約130億元人民幣），收購汽車之家43%的股份，成為汽車之家的控股股東；入股新時達，補強工業(yè)機器人能力；又并購南岳生物、上海碳索等企業(yè)，強化關(guān)鍵領(lǐng)域的核心能力。

卡泰馳入股汽車之家正式完成交割

粗略估算，從22年初到25年底，海爾最新投資已經(jīng)接近500億。這種敢投，企業(yè)家精神驅(qū)動的逆周期投資，本質(zhì)是在經(jīng)濟低谷中重構(gòu)競爭規(guī)則的戰(zhàn)略卡位行為。

當凜冽寒潮裹挾行業(yè)集體轉(zhuǎn)向防御之時，海爾選擇的是以生態(tài)韌性劈開周期冰層——這不僅是企業(yè)家戰(zhàn)略聚焦所賦予的破局底氣，更是物聯(lián)網(wǎng)時代以用戶價值為軸心構(gòu)建的技術(shù)生態(tài)自循環(huán)體系催生的必然攻勢。

海爾的收購，外行看似“冒進”，但其實都跟其核心戰(zhàn)略和主業(yè)相關(guān)。

比如汽車之家擁有龐大的活躍用戶群體和車型數(shù)據(jù)庫。海爾收購汽車之家并非為造車，而是構(gòu)建汽車后市場服務的線上線下融合（OTO）鏈條，延伸家庭場景至移動空間；而入股新時達?，是為了補強工業(yè)機器人能力，完善智能制造生態(tài)鏈。

海爾卡奧斯生態(tài)新成員“新時達”亮相工博會

在戰(zhàn)略層面，海爾所有的收購和業(yè)務擴張，都是環(huán)環(huán)相扣，形成正向循環(huán)。

吉姆柯林斯有一個著名的“飛輪理論”，一個公司各個業(yè)務模塊之間，會有機地相互推動，就像是咬合的齒輪一樣相互促進，才能夠不斷成功。

海爾的戰(zhàn)略中，從家用制冷進一步延伸至商用制冷，海爾生物充分利用海爾醫(yī)療冷鏈的技術(shù)，也成為醫(yī)療冷鏈領(lǐng)域的佼佼者；海爾車載系統(tǒng)會成為家庭場景的延伸，實現(xiàn)“人車家”的生態(tài)融合，這些都是“飛輪效應”的正向循環(huán)。

最后，逆周期投資放大了乘數(shù)效應。

凱恩斯“資本邊際效率”理論指出，企業(yè)投資決策取決于對未來收益的預期，而非當前利率。

當市場普遍悲觀時，投資回報率往往被低估，所以在高科技、重資產(chǎn)、長周期產(chǎn)業(yè)，往往遵循逆周期投資。1997年，全球液晶市場陷入衰退周期，韓國的三星和LG果斷出手，投入數(shù)十億美元打入液晶顯示領(lǐng)域，基于逆周期布局，最終成為全球液晶顯示領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

逆周期投資不是冒險而是消弭風險——通過主動注入可控壓力，將企業(yè)鍛造成具備反脆弱性的生態(tài)有機體。

逆周期投資其實也是企業(yè)家精神的終極試金石——它要求決策者同時具備，冰川紀地質(zhì)學家等待價值洼地的耐心，諾亞方舟建造者重構(gòu)生存規(guī)則的魄力和園丁般培育共生網(wǎng)絡生態(tài)思維。

當短視者忙于冬眠儲備脂肪，真正的企業(yè)家正在用戰(zhàn)略投入把寒冬凍土改造成春天的苗床。

生態(tài)雨林

六大產(chǎn)業(yè)生態(tài)，突破內(nèi)卷

在行業(yè)同質(zhì)化競爭加劇的內(nèi)卷時代，海爾的破解之道，是走出競爭，建立生態(tài)雨林。

海爾是國內(nèi)最早提出生態(tài)理念的企業(yè)之一，2018年5月，海爾首次提出“生態(tài)品牌”概念，打破傳統(tǒng)品牌單向交易關(guān)系。這一“超前探索”初期被視為曲高和寡，時至今日，隨著實踐成效的顯現(xiàn)，越來越多的企業(yè)認同，逐漸成為行業(yè)共識。

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰指出：未來的競爭，不是企業(yè)與企業(yè)的對抗，而是生態(tài)與生態(tài)的對話，是要為用戶創(chuàng)造更好的體驗。

現(xiàn)在的海爾，早已從一家傳統(tǒng)家電制造商成功轉(zhuǎn)型為生態(tài)型企業(yè)，其產(chǎn)業(yè)布局智慧住居、大健康、數(shù)字經(jīng)濟三大賽道，進而細分出智慧家庭、大健康產(chǎn)業(yè)、數(shù)字經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)、機器人產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)等六大產(chǎn)業(yè)，而且從“并列艦隊”向“有機生命體”進化，各司其職、相互賦能，一處生長、全域聯(lián)動，打造了一個生生不息的熱帶雨林系統(tǒng)。

海爾是如何做到的？

首先，海爾突破了單一產(chǎn)品邊界，轉(zhuǎn)而開始經(jīng)營場景。

在吳聲的理論框架中，場景不是靜態(tài)的，而是?持續(xù)生成價值的動態(tài)系統(tǒng)?，它從消費行為出發(fā)，最終升維為生活方式的重構(gòu)。

海爾早已不只是“造冰箱”，它推出了智慧家庭場景品牌“三翼鳥”，通過整合家電、家居、服務等資源，為用戶提供全場景的智慧生活解決方案，月活提升至1300萬。

海爾三翼鳥打造的智慧住居場景體驗

其次，海爾打破了企業(yè)的邊界，構(gòu)建了一個龐大生態(tài)體系。

生態(tài)的品牌價值可以通過兩個網(wǎng)絡法則來說明。其一是梅特卡夫定律，即網(wǎng)絡的價值隨著用戶數(shù)量的平方數(shù)的增加而增加，生態(tài)圈連接的資源越多，越具有提供最佳用戶體驗的潛在價值。簡言之，企業(yè)不再孤立存在?，而是生態(tài)網(wǎng)絡中的節(jié)點，節(jié)點越多，企業(yè)越堅韌。

其二是保羅·麥卡錫提出的網(wǎng)絡引力法則。一個星球的質(zhì)量越大，它的引力就越強，圍繞巨無霸星球，形成緊密而穩(wěn)定的星際系統(tǒng)。

海爾的生態(tài)就是打破企業(yè)邊界，聚集和整合各利益相關(guān)方資源，始終與用戶同頻共振，圍繞用戶體驗的動態(tài)變化，不斷迭代升級自己的產(chǎn)品和服務，最終形成一個具有巨大品牌吸引力的星際生態(tài)。

以海爾旗下卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺為例，這是一個以用戶為中心的規(guī)模個性化定制。它的獨特之處卡奧斯是一個對外開放的供應鏈平臺，覆蓋了化工、汽車、電子等20個行業(yè)生態(tài)，鏈接超90萬家企業(yè)，服務超16萬家企業(yè)。在卡奧斯的支持下，東航物流建立了航空業(yè)首個無人操作智慧物流貨站，提升了貨站生產(chǎn)效率，降低故障率。

最后，生態(tài)品牌的底層是組織形態(tài)的革命。海爾以“人單合一”模式打破科層制，充分釋放人的潛力，這一點下文會具體闡述。

內(nèi)卷本質(zhì)是存量競爭，而“生態(tài)”的意義在于共同做大蛋糕，多方共享增長紅利，消解了零和博弈的過程。生態(tài)品牌不再是服務于資本方而壓抑員工，也不是消耗社會隱性成本的龐大機器，而是一種以人為目的，服務于社會長遠福祉的溫情所在。

人的價值最大化

人，是一切的原點

在創(chuàng)新年會上，周云杰的一句話發(fā)人深省，他說：“所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)役和變革，最終都要落到一個原點、依靠一種力量——那就是人。海爾的核心競爭力，從來不是規(guī)模，不是資源，而是人，是每一位創(chuàng)客的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神。”

人是一切生產(chǎn)進化的前提，海爾這家奔跑41年的企業(yè)，至今保持非凡的創(chuàng)造活力，其秘訣在于重新定義和思考“人”。

企業(yè)強大難，保持長盛不衰更難。哈佛教授克萊頓·克里斯坦森曾花費數(shù)年，研究了很多行業(yè)，得出一個近乎宿命的結(jié)論：在“破壞性創(chuàng)新”時刻，越是管理卓越的公司，就越難以擺脫困境。這就是創(chuàng)業(yè)者的窘境，其中一個原因在于組織僵化。

為了應對“大公司病”，2005年，海爾創(chuàng)造性提出了“人單合一”模式，“人”就是員工，“單”就是用戶價值，人單合一就是讓員工與用戶實現(xiàn)零距離，在創(chuàng)造用戶價值的同時實現(xiàn)自身價值。追求“人的價值最大化”自此成為海爾的管理哲學。

20年過去了，海爾堅守初心，人單合一升級至2.0版本，關(guān)鍵在于“零邊界”。其任務是構(gòu)建開放的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，將供應商合作伙伴、用戶等各方緊密連接，實現(xiàn)與生態(tài)各方的“零邊界”，以“無界生態(tài)”建立人工智能時代的新引擎。

海爾塑造了一種“允許試錯、容忍失敗、獎勵新知”的文化基底，為創(chuàng)客提供了肥沃的土壤。

食聯(lián)網(wǎng)CEO張瑜2010年加入海爾，從冷柜銷售代表做起，帶領(lǐng)團隊，對傳統(tǒng)餐飲模式進行了一次深度變革，依托海爾技術(shù)和供應鏈優(yōu)勢，成為智慧廚房業(yè)務的“鏈群主”，打造數(shù)智餐廳，在上百家餐廳落地生根。

在這片創(chuàng)新土壤中，海爾新能源的成長也頗具代表性。2022年，在“雙碳”戰(zhàn)略的推動下，海爾“老將”解居志敏銳地捕捉到了機遇，果斷帶領(lǐng)團隊創(chuàng)業(yè)，組建納暉新能源（后改名“海爾新能源”），專注于提供智慧清潔能源解決方案。憑借著海爾強大的生態(tài)協(xié)同能力，企業(yè)在業(yè)內(nèi)迅速站穩(wěn)腳跟。僅3年時間，這家初創(chuàng)企業(yè)就成長為全球獨角獸企業(yè)，并在2025年完成IPO輔導備案，加速邁向資本市場。

如今，人單合一歷經(jīng)二十年打磨，已成為時代引領(lǐng)、全球適用的管理范式，在賦能企業(yè)穩(wěn)健增長的同時，也彰顯出廣泛的示范價值。張瑜、海爾新能源的創(chuàng)業(yè)故事，只是海爾全球創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)的縮影之一，其國際普適性也同樣在全球眾多企業(yè)中發(fā)揮作用。2025年，以人單合一為核心的ISO 56012項目提案獲98%高票通過，開創(chuàng)了中國原創(chuàng)管理模式主導ISO國際標準制定的先河。

星星之火可以燎原。當企業(yè)不再是一個封閉的組織，而是蛻變成一個生生不息的生命體，置身其中的每個人都能成為主動創(chuàng)造的“火種”。

面向未來，人工智能革命對現(xiàn)有的商業(yè)秩序和模式構(gòu)成更加深刻的破壞，海爾對人的重視以及據(jù)此而進行的組織革新，讓AI承擔重復性、規(guī)則性的勞動，把人的創(chuàng)造力和時間徹底解放出來，用于洞察需求、戰(zhàn)略思考和情感連接，讓人更成為更具有創(chuàng)造性的個體。

這本質(zhì)上，是對人的價值最充分的尊重，適用于所有的企業(yè)組織。

品牌新敘事

企業(yè)家IP，重構(gòu)用戶鏈接新范式

2025年全國兩會期間，周云杰因反差萌表情包意外“出圈”，面對突如其來的流量，周云杰親自下水感知水溫，開通社交媒體賬號與網(wǎng)友積極互動，海爾正式開啟了企業(yè)家IP探索之路。

企業(yè)家從幕后走向臺前，看似是一場意外，實則是一場必然的探索。

媒介環(huán)境的變革，用戶對品牌期待的升級，都在要求品牌改變傳統(tǒng)的工業(yè)敘事方式。正如周云杰所說：“因為時代變了，用戶和企業(yè)溝通的渠道變了，企業(yè)的敘事方式也變了，企業(yè)家有必要與用戶直接交流，有必要親自下水感知水溫。”

然而，企業(yè)家從幕后到臺前是一場驚險的跨越，當企業(yè)家被置于聚光燈下，流量焦慮與精力分配的矛盾，以及突發(fā)危機的輿論考驗，都成為必須直面的挑戰(zhàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)語境下，IP是放大器，過度追逐流量，忽視長期價值建設，極易引發(fā)反噬。海爾做IP最大的特點是“去流量化”，所以海爾的團隊沒有流量焦慮。

他們要做的是和用戶共創(chuàng)，建立信任關(guān)系。周云杰在創(chuàng)新年會提到，當今時代最珍貴的資產(chǎn)，是與用戶的深度連接，沒有用戶的參與，生態(tài)就失去了生長的根基。2026年，我們要從根本上變革與用戶的關(guān)系，核心目標就是將海量用戶轉(zhuǎn)化為海爾的“終身合伙人”，讓用戶從產(chǎn)品的消費者，變成生態(tài)的共建者，讓品牌與用戶的關(guān)系，從買賣關(guān)系躍升為利益共同體、價值共同體。

周云杰將社交媒體當作一個與用戶溝通的平臺，自己化身為品牌“首席客服”，傾聽大眾聲音、直面產(chǎn)品問題，提升用戶體驗。

當網(wǎng)友在社媒平臺喊話，希望海爾能生產(chǎn)一臺能洗內(nèi)衣、襪子、鞋子、衣物的洗衣機，海爾迅速響應，并根據(jù)用戶反饋持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品方案。2025年，海爾正式推出三筒懶人洗衣機，一經(jīng)上市，便成為爆款，上線16小時，銷售額破了一個億。

因為太“聽勸”，周云杰賬號評論區(qū)被大眾稱為“許愿池”。實際上，真正打動消費者的，不只是評論區(qū)的有求必應，更是說到做到的產(chǎn)品行動力。

這種“說到做到”的行動力，源于海爾的硬實力，生態(tài)內(nèi)的技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力及供應鏈管理能力快速響應，共同支撐企業(yè)將需求驅(qū)動轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品，贏得用戶青睞。

這也是海爾生態(tài)聚力的一次探索和嘗試。當“制造”升級為“共創(chuàng)”，用戶就不再是被動消費，而是主動“創(chuàng)造”。公開數(shù)據(jù)顯示，關(guān)于海爾產(chǎn)品研發(fā)的用戶建議超過9000條，其中30多條轉(zhuǎn)化為正式產(chǎn)品立項。

不以短期流量為目標，海爾以真誠為底色，通過“用戶共創(chuàng)”，構(gòu)建深度信任，實現(xiàn)企業(yè)與用戶的共同成長。

當下，中國正經(jīng)歷從上半場到下半場的歷史性轉(zhuǎn)型。

改革開放以來，中國憑借后發(fā)優(yōu)勢實現(xiàn)了從“跟跑”到“并跑”的新階段，用四十余年書寫了超大規(guī)模國家現(xiàn)代化的傳奇。

而今，中國早已不是被動卷入全球經(jīng)濟發(fā)展的追隨者，而是主動塑造未來的引領(lǐng)者，在這個關(guān)鍵時期，中國需要更多以海爾為首的企業(yè)，以創(chuàng)新為動力，引領(lǐng)行業(yè)升級，為中國高質(zhì)量發(fā)展注入澎湃動力。

參考文獻：

[1].海爾制，北京聯(lián)合出版公司

[2].海爾智慧，機械工業(yè)出版社

排版| 心流

審校| 正風輪值主編| 夏昆