中國(guó)大佬，集體改造“披薩”

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你以為披薩還是那個(gè)“洋玩意兒”？

現(xiàn)在，中國(guó)大佬們已經(jīng)集體出手改造它了：塔斯汀把“北京烤鴨”塞進(jìn)餅里，海底撈用貴州酸湯做披薩底，紫光園更是直接端出“奶皮子烤鴨披薩”，連全聚德、大董都開(kāi)始賣(mài)“烤鴨披薩”了。

為什么這些餐飲巨頭，不約而同盯上披薩這塊“洋蛋糕”？這背后，其實(shí)是一場(chǎng)關(guān)于市場(chǎng)、供應(yīng)鏈和話語(yǔ)權(quán)的深層博弈。

接下來(lái)，我們就一起拆解：中國(guó)品牌，是如何一步步改造披薩，甚至改寫(xiě)西式快餐的游戲規(guī)則的。

01■

中國(guó)大佬，集體改造“披薩”

1、塔斯汀：方法論平移，復(fù)制“中式改造”成功公式

塔斯汀的戰(zhàn)略意圖十分清晰：將其在“中國(guó)漢堡”賽道已驗(yàn)證成功的“西式形態(tài)+中式內(nèi)核+極致性價(jià)比”模型，整體平移到比薩品類。

這并非簡(jiǎn)單增加產(chǎn)品線，而是一次系統(tǒng)性的能力輸出。

事實(shí)上，這更是其重拾老本行的探索。品牌創(chuàng)立初期曾主營(yíng)比薩，如今在泉州試水的新店型中，“中國(guó)披薩”標(biāo)簽尤為突出：

產(chǎn)品本土化：從宮保雞肉、麻婆豆腐、川香肉醬到北京烤鴨，產(chǎn)品靈感直接源自地方菜與夜市小吃。 定價(jià)下沉化：8寸產(chǎn)品定價(jià)集中在18元和28元，延續(xù)其深入下沉市場(chǎng)的平價(jià)策略。

從川香肉醬到北京烤鴨餡料，是其“中式風(fēng)味數(shù)據(jù)庫(kù)”的復(fù)用；

依托萬(wàn)店規(guī)模的供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)體系，塔斯汀的目標(biāo)是在這個(gè)預(yù)計(jì)今年規(guī)模超500億元的品類中，快速卡位占比近半、人均不超30元的平價(jià)比薩市場(chǎng)，尋求新的規(guī)模增長(zhǎng)曲線。

2、海底撈：供應(yīng)鏈賦能，探索快餐新模型

連鎖餐飲巨頭海底撈的入局，則代表了另一種邏輯：基于強(qiáng)大后端供應(yīng)鏈能力的戰(zhàn)略性測(cè)試。

其旗下品牌“小嗨愛(ài)炸·中國(guó)比薩”在西安首店推出“貴州金湯軟哨梅肉比薩”等產(chǎn)品，將大顆粒軟哨梅肉、折耳根、木姜子等地域特色食材融入其中。

這側(cè)重于利用其全國(guó)采購(gòu)與研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行區(qū)域性風(fēng)味的快速挖掘和產(chǎn)品迭代。

此舉標(biāo)志著海底撈正式同時(shí)切入漢堡與比薩雙賽道。

其深層目的不僅是推出新品，更是探索一種基于中央廚房、適合小面積、全時(shí)段運(yùn)營(yíng)的敏捷快餐模型。

3、紫光園：老字號(hào)“嫁接”，用比薩殼裝“北京心”，引爆年輕市場(chǎng)

本土化改造的浪潮已深度吸引傳統(tǒng)餐飲老字號(hào)，并展現(xiàn)出強(qiáng)大的市場(chǎng)號(hào)召力。百年品牌紫光園的實(shí)踐尤為典型。

2026年初，其在北京牛街總店創(chuàng)新推出的現(xiàn)烤比薩迅速成為爆款，在購(gòu)買(mǎi)烤鴨、包子的傳統(tǒng)客群之外，成功吸引了大量手持自拍桿打卡的年輕人，實(shí)現(xiàn)了客群的破圈。

其產(chǎn)品思路極具象征意義與市場(chǎng)敏銳度：

不僅將鎮(zhèn)店之寶“烤鴨”與網(wǎng)紅元素“奶皮子”結(jié)合，推出定價(jià)39.8元的紫光奶皮子烤鴨比薩，內(nèi)餡包含黃瓜、山楂糕等經(jīng)典配料；更推出內(nèi)餡與烤鴨卷餅完全一致的清真烤鴨比薩。

尤為關(guān)鍵的是，其通過(guò)顯著低于行業(yè)平均的定價(jià)策略（如宮保雞丁比薩僅售19.8元）降低了嘗鮮門(mén)檻。

這波操作被消費(fèi)者生動(dòng)總結(jié)為“用比薩的殼，裝了顆地道的北京心”，

是老字號(hào)憑借深厚產(chǎn)品積淀與消費(fèi)者信任，對(duì)流行餐飲形態(tài)進(jìn)行的一次高勢(shì)能、高話題度的“嫁接”，為比薩本土化提供了兼具文化底蘊(yùn)與流量吸引力的高階解法。

值得注意的是，紫光園并非孤例。中餐大佬對(duì)西式快餐品類的“反攻”已成趨勢(shì)。

全聚德通過(guò)聯(lián)名合作，推出了“北京烤鴨風(fēng)味石爐披薩”等預(yù)制產(chǎn)品。消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)后，用家用烤箱或空氣炸鍋加熱即可。

這款產(chǎn)品主打“在家吃烤鴨卷餅”的體驗(yàn)，將餅皮替換為披薩餅底，并加入烤鴨肉、甜面醬等元素，是老字號(hào)試水家庭場(chǎng)景的典型案例。

再如大董則把“烤鴨+披薩”的組合從高端宴席帶到了大眾視野：其黑松露烤鴨披薩曾在郡王府宴席上作為“特別菜品”招待貴客，而脆皮烤鴨披薩則已在其子品牌“小大董”的門(mén)店中作為常規(guī)菜單產(chǎn)品推出。

02■

中國(guó)大佬，

為何集體盯上“披薩”這盤(pán)菜？

中國(guó)餐飲界大佬們?cè)炎雠_，絕非一時(shí)興起，而是瞄準(zhǔn)了一個(gè)市場(chǎng)規(guī)模近500億、年增長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛、且格局遠(yuǎn)未穩(wěn)固的“戰(zhàn)略機(jī)遇市場(chǎng)”。

巨頭們攜已驗(yàn)證的商業(yè)模式、現(xiàn)成的強(qiáng)大供應(yīng)鏈與品牌勢(shì)能，在這個(gè)看似傳統(tǒng)實(shí)則充滿活力的賽道上，進(jìn)行了一場(chǎng)能力兌現(xiàn)與模式復(fù)制的集體行動(dòng)。

其核心在于，披薩賽道同時(shí)滿足了一個(gè)好生意的所有要素：市場(chǎng)足夠大、增長(zhǎng)足夠快、模式易標(biāo)準(zhǔn)化、且本土化改造的路徑已被清晰驗(yàn)證。

1、 大市場(chǎng)、低集中度，為創(chuàng)新者留下廣闊藍(lán)海

披薩的市場(chǎng)價(jià)值早已被驗(yàn)證，并已形成清晰的"雙陣營(yíng)"格局：

必勝客領(lǐng)銜的休閑簡(jiǎn)餐陣營(yíng)（人均50-100元）和以尊寶、達(dá)美樂(lè)為代表的快餐陣營(yíng)（人均40元以下），兩者合計(jì)占據(jù)了主要市場(chǎng)份額。

然而，這仍是一個(gè)“有規(guī)模無(wú)壟斷”的市場(chǎng)。

根據(jù)報(bào)告，2025年中國(guó)披薩市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)突破608億元，全國(guó)門(mén)店超6萬(wàn)家，但行業(yè)連鎖化率約50%，市場(chǎng)集中度仍有巨大提升空間。

尤其值得注意的是，下沉市場(chǎng)（三線及以下城市）年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)10%，門(mén)店擴(kuò)張速度是一線城市的1.8倍，成為全新的增長(zhǎng)引擎。

這種“半分散”且高速增長(zhǎng)的格局，為中式披薩品牌通過(guò)差異化創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)規(guī)模突圍，提供了絕佳的歷史窗口。

2、已驗(yàn)證的商業(yè)模式與“方法論”的橫向復(fù)制

頭部玩家并非從零開(kāi)始，而是將自身已被市場(chǎng)驗(yàn)證的成功模型進(jìn)行精準(zhǔn)平移。

最典型的案例是塔斯汀。其憑借“手搟現(xiàn)烤中國(guó)漢堡”（西式形態(tài)+中式內(nèi)核+極致性價(jià)比）的公式已開(kāi)出超1.11萬(wàn)家店。

2025年10月，它時(shí)隔6年重啟“中國(guó)披薩”業(yè)務(wù)，其策略正是將這套成功公式整體平移到披薩品類：

復(fù)用手搟現(xiàn)烤餅底工藝與川香肉醬、北京烤鴨等中式餡料數(shù)據(jù)庫(kù)，并錨定8寸18元起的平價(jià)策略。

這本質(zhì)上是在漢堡業(yè)務(wù)觸及增長(zhǎng)瓶頸后，依托已驗(yàn)證的模型，在另一個(gè)百億級(jí)快餐品類中尋求第二增長(zhǎng)曲線的戰(zhàn)略延伸。

同樣，以直營(yíng)模式發(fā)展的比格比薩，憑借獨(dú)特的“自助模式+本土化場(chǎng)景”（如推出貴妃荔枝披薩），在家庭和學(xué)生聚餐市場(chǎng)形成了穩(wěn)固的“比門(mén)信徒”客群，2025年業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)63%。

其模式驗(yàn)證了在特定場(chǎng)景下的高粘性消費(fèi)。

3、 成熟供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)能力的“溢出”效應(yīng)

對(duì)于資源雄厚的餐飲巨頭而言，入局披薩是現(xiàn)有體系能力的低成本、高效率延伸。

例如，海底撈通過(guò)內(nèi)部孵化推出“小嗨愛(ài)炸?中國(guó)披薩”，其核心優(yōu)勢(shì)并非從零構(gòu)建，而是直接依托集團(tuán)成熟的全球采購(gòu)、中央廚房、冷鏈物流及品控體系。

這使得它能快速推出如“貴州金湯軟哨梅肉披薩”等具有強(qiáng)地域辨識(shí)度的創(chuàng)新產(chǎn)品，同時(shí)將9寸披薩的起售價(jià)控制在19.9元，實(shí)現(xiàn)特色與性價(jià)比的結(jié)合。

其深層邏輯是探索一種基于供應(yīng)鏈復(fù)用、適合小面積的敏捷快餐模型，為火鍋主業(yè)覆蓋不到的“一人食”場(chǎng)景提供補(bǔ)充。

百年老字號(hào)紫光園的跨界則展示了另一種供應(yīng)鏈能力的“溢出”：

其憑借“奶皮子酸奶”爆款建立的原料供應(yīng)與消費(fèi)者認(rèn)知，直接賦能新推出的“奶皮子烤鴨披薩”，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)紅元素與招牌產(chǎn)品的結(jié)合，迅速在年輕消費(fèi)群中引爆話題。

4、消費(fèi)平價(jià)化與品類適配性，打開(kāi)下沉市場(chǎng)與多元場(chǎng)景

餐飲消費(fèi)的平價(jià)化與日常化趨勢(shì)，正推動(dòng)披薩從“休閑聚餐”向“日常快餐”深度滲透。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至2025年10月，人均消費(fèi)不超過(guò)30元的平價(jià)比薩店占比已高達(dá)48.1%，成為市場(chǎng)絕對(duì)主流。

塔斯汀、海底撈（小嗨愛(ài)炸）的定價(jià)策略，以及尊寶比薩將客單價(jià)牢牢鎖定在31元左右并主打外賣(mài)，都是精準(zhǔn)捕捉這一趨勢(shì)，直指廣闊的下沉市場(chǎng)增量。

與此同時(shí)，披薩品類本身具有高標(biāo)準(zhǔn)化、強(qiáng)外賣(mài)適配性（已成為重要消費(fèi)場(chǎng)景）以及“主食+分享”的雙重屬性。這使得它能輕松融入多時(shí)段消費(fèi)。

各品牌的創(chuàng)新，無(wú)論是紫光園的京味嫁接，還是尊寶推出的“重慶小面披薩”，本質(zhì)都是通過(guò)本土化風(fēng)味改造，打破西式餐食的場(chǎng)景與口味限制，將其重塑為更貼近中國(guó)消費(fèi)者日常飲食文化和消費(fèi)習(xí)慣的大眾化主食品類。

03■

而這背后是

洋快餐徹底進(jìn)入中國(guó)時(shí)代

過(guò)去四十年，西式快餐品牌經(jīng)歷了從“西方標(biāo)準(zhǔn)”的嚴(yán)格輸出者，到如今徹底擁抱中國(guó)市場(chǎng)、文化甚至味覺(jué)的深度參與者。

當(dāng)“北京烤鴨”成為中國(guó)漢堡的標(biāo)配餡料，當(dāng)披薩上鋪滿“梅菜扣肉”，一個(gè)清晰的事實(shí)正在浮現(xiàn)：

洋快餐的“中國(guó)時(shí)代”不是選擇，而是生存與發(fā)展的必然路徑。

這背后的根本動(dòng)力，是一場(chǎng)靜默但徹底的市場(chǎng)“主權(quán)轉(zhuǎn)移”——游戲規(guī)則的定義權(quán)，已經(jīng)從西方品牌手中，交到了中國(guó)市場(chǎng)和本土操盤(pán)者的手中。

曾幾何時(shí)，麥當(dāng)勞、星巴克是全球餐飲業(yè)的教科書(shū)。但如今，它們那套全球統(tǒng)一、決策緩慢、重品牌光環(huán)輕靈活運(yùn)營(yíng)的模式，在中國(guó)市場(chǎng)集體“失靈”。

為何失靈？根源在于三重脫節(jié)：

決策鏈太長(zhǎng)： 一個(gè)門(mén)店調(diào)整方案可能要等美國(guó)總部審批三個(gè)月，而中國(guó)市場(chǎng)三個(gè)月足以讓一個(gè)新品牌爆發(fā)。 數(shù)字化代差：瑞幸能用數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)分鐘級(jí)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化和極致性價(jià)比，而星巴克還在使用全球統(tǒng)一的遲緩系統(tǒng)。 后發(fā)優(yōu)勢(shì)逆轉(zhuǎn)：中國(guó)本土團(tuán)隊(duì)更懂市場(chǎng)、更快試錯(cuò)，在商業(yè)模式創(chuàng)新上實(shí)現(xiàn)了反超。瑞幸對(duì)星巴克的逆襲、華萊士超過(guò)2萬(wàn)家門(mén)店對(duì)漢堡王的碾壓，都是活生生的例子。

為求生存，昔日的“老師”不得不接受“學(xué)生”操刀的深度手術(shù)。中國(guó)資本亮出了三把精準(zhǔn)的“手術(shù)刀”：

切控制權(quán)： 如中信資本控股麥當(dāng)勞中國(guó)（“金拱門(mén)”），博裕資本收購(gòu)星巴克中國(guó)多數(shù)股權(quán)。沒(méi)有控股權(quán)，就無(wú)法重組董事會(huì)，賦予本土團(tuán)隊(duì)真正的決策自主權(quán)。 換數(shù)字心：如麥當(dāng)勞中國(guó)被收購(gòu)后，與騰訊合作快速上線小程序，建立超3.5億會(huì)員體系，數(shù)字化訂單占比從不到20%飆升至超90%，徹底重構(gòu)了運(yùn)營(yíng)基因。 扎本土根：全面改造供應(yīng)鏈，進(jìn)行本土化采購(gòu)。這不僅是降低成本，更是為了獲得極致的速度和靈活性，為下沉市場(chǎng)擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。

這場(chǎng)手術(shù)的結(jié)果，是“金拱門(mén)”們必須完全按照中國(guó)市場(chǎng)的速度和規(guī)則來(lái)玩。

麥當(dāng)勞中國(guó)門(mén)店數(shù)從被收購(gòu)時(shí)的約2400家猛增至超7500家，近半新店開(kāi)在三四五線城市，就是“中國(guó)芯”驅(qū)動(dòng)下高速發(fā)展的明證。

然而，就在洋品牌還在努力學(xué)習(xí)“本土化”這門(mén)必修課時(shí)，中國(guó)本土品牌已經(jīng)跳出了模仿框架，直接成為了新品類規(guī)則的制定者。

以漢堡和披薩賽道最為典型。塔斯汀憑借“手搟現(xiàn)烤中國(guó)漢堡”開(kāi)出上萬(wàn)家店后，如今將同一套“西式形態(tài)+中式內(nèi)核+極致性價(jià)比”的成功公式，直接平移到了披薩品類。

這定義的核心不再是“披薩”，而是“中國(guó)”——中國(guó)的味道、中國(guó)的價(jià)格、中國(guó)的供應(yīng)鏈效率。

同樣，百年老字號(hào)紫光園在牛街總店推出“奶皮子烤鴨披薩”，被消費(fèi)者稱為“用比薩的殼，裝了顆地道的北京心”，以19.8元的親民價(jià)格瞬間引爆年輕市場(chǎng)。

海底撈則依托其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，孵化出“小嗨愛(ài)炸·中國(guó)比薩”，快速推出貴州酸湯等地域風(fēng)味產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試。

甚至連全聚德、大董也通過(guò)聯(lián)名或子品牌，將“烤鴨披薩”從高端宴席推向大眾餐桌。

這場(chǎng)由本土巨頭集體發(fā)動(dòng)的“披薩批改”浪潮，其深層背景正是那場(chǎng)徹底的“主權(quán)轉(zhuǎn)移”：

產(chǎn)品定義權(quán)轉(zhuǎn)移：從“披薩應(yīng)該是什么口味（意式/美式）”，變?yōu)椤爸袊?guó)消費(fèi)者愛(ài)吃什么就可以是什么口味（烤鴨/梅菜扣肉）”。 商業(yè)模式權(quán)轉(zhuǎn)移：從“基于全球品牌溢價(jià)的高毛利模型”，變?yōu)椤盎诒就凉?yīng)鏈和極致效率的性價(jià)比模型”。 文化主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移：從“象征西方生活方式的休閑餐飲”，變?yōu)椤叭谌胫袊?guó)日常飲食文化的主食選擇”。

因此，洋快餐的“中國(guó)時(shí)代”，意味著它們必須通過(guò)交出控制權(quán)、接受數(shù)字化和供應(yīng)鏈改造來(lái)遵守中國(guó)規(guī)則，才能獲得生存下去的資格。

而這股“中國(guó)大佬集體改造披薩”的浪潮，則標(biāo)志著更激進(jìn)的新階段：

中國(guó)品牌不再滿足于適應(yīng)或改良西方傳來(lái)的品類，而是直接用我們自己的商業(yè)智慧和市場(chǎng)規(guī)則，去重新定義、甚至再造一個(gè)品類。

手術(shù)刀，已經(jīng)完全握在了中國(guó)品牌的手中。這不再是對(duì)西方老師的模仿與追趕，而是一場(chǎng)基于本土市場(chǎng)主權(quán)的、自信的“品類再造”。

下一個(gè)五年，我們將看到更多品牌在這條路上，用中國(guó)的公式，改寫(xiě)全球消費(fèi)市場(chǎng)的敘事。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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