15萬人次，24小時新鮮！東哥持續加碼生鮮市場，狂賣14萬顆雞蛋

作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：是超市不行了，還是只有老超市不行了？

2026年1月30日，北京西紅門薈聚、上海浦東世紀匯，兩家京東七鮮新店同天開業。

活久見的是，在陸家嘴這種“按秒計租金”的地方，消費者拎著籃子悠閑挑榴蓮，還嘀咕著“是不是19塊9一斤”。

那一頭，北京店三天客流接近15萬人，貨架被買空、試吃點排長隊、停車場一度告急、朋友圈里全是“七鮮人從眾”。

如果只看這組數字，你可能會以為又是一波“開業造勢”。但把時間線拉長，顯而易見，這是發生在傳統超市大規模關店、全行業喊“難”的背景之下。

2025年，永輝一年關掉381家門店，預計虧損超21億元；大賣場模式從“規模越大越安全”，變成了“規模越大越危險”。一個明顯的信號，超市沒死，但舊版本已經跑不動了。

但就在大家普遍認為“超市是一門夕陽生意”的時候，這兩年半路殺出來的京東七鮮突然把人全拉回了線下，恰好踩在這個行業“必須升級、但沒啥人敢重來的時間點”上。

京東七鮮為什么還能熱鬧，劉強東當年為什么非要親自下場搞超市？答案，藏在京東七鮮自己身上，也藏在中國超市正在經歷的一次深度換代里。

從“送快遞的”到“管你買菜”

東哥為何死磕七鮮？

都說七鮮是京東抄盒馬作業？那你可能太小看劉強東了。

這根本不是跟風，而是一道計算題，當京東把電商做到天花板，劉強東算了兩筆賬。

誰掐住供應鏈最后一公里？誰占領用戶每天高頻消費的心智？超市，剛好是這兩件事的交匯點。

所以七鮮從出生就不走尋常路——別人做平臺，它偏要重自營；別人輕資產試水，它偏要自建供應鏈、自控商品、死磕線下體驗。典型的“東哥風格”，基礎設施必須握在自己手里，哪怕慢、哪怕重，底盤絕不能丟。

2017年七鮮剛亮相，就帶著“超市+餐飲+數字化”的“混血”基因，目標明確：打通線上線下，解決“買菜痛苦癥”。頭三年瘋狂試錯、快速擴張，就為了驗證模式能不能跑通。

2020年后畫風突變，從鋪攤子轉向精耕細作。 關停非核心城市，聚焦京津冀和大灣區，把資源砸在優勢區域。效果立竿見影——滿三年的店全盈利，兩年店接近盈利。更狠的是發力自有品牌，一款商品的效率抵別人三到五款，利潤空間自己掌控。

2023年成為關鍵轉折點。京東把七鮮、京東買菜、前置倉全部打包，成立創新零售部，玩起了“倉店一體”組合拳。門店不僅是賣場，更是30分鐘送達的前置倉；線上訂單從倉庫直發，線下體驗靠試吃和烘焙引流，一套系統，兩頭賺錢。

到了2025年，戰略徹底清晰，3月，京東App首頁的京東買菜改名京東七鮮，業態升級，6月推出“美食MALL”大店+衛星小店的“1+N”模式。

截至2026年1月，京東七鮮全國門店總數已超70家，倉店融合的體系與多業態協同模式一步步發展壯大。

七鮮不再只是超市，而是京東向線下伸出的“供應鏈觸手”。 你看的是貨架上19.9元的榴蓮，背后卻是京東多年練就的倉配、時效和成本控制能力，直接懟到小區樓下。

所以為什么2026年新店還能火？因為當傳統超市還在為租金和流量發愁時，七鮮早已切換賽道，它賣的不是菜，是京東系統在線下的“壓力測試”。熱鬧的不是人氣，是這套“重模式”終于跑通了閉環。

下次逛七鮮記得細品你拎的購物籃里，裝的是生鮮，還是劉強東的算式。

“24小時、只賣一天”

是營銷噱頭還是真實力？

走進七鮮，迎面撞上的不是“有機”“生態”這種聽膩了的話術，而是一排排明目張膽貼在臉上的時間表：24小時蔬菜、24小時雞蛋、只賣一天。

這件事為什么重要？因為在中國零售行業，“新鮮”長期是一個薛定諤概念。

作為消費者，永遠不知道菜是什么時候摘的，肉是什么時候宰的，水果在倉庫躺了多久......

京東七鮮做了一件非常“工程師思維”的事，把新鮮從感受，變成指標。這也一度讓網友們在網絡上夸贊。

從地里摘下來、從雞窩里撿出來開始，系統就掐著表跑。運輸、分揀、上架全鏈條壓縮，到點就下架，絕不含糊。據報道，北京薈聚店開業首日的鮮雞蛋一共售出超14萬枚“24小時蛋”——從蛋場到貨架不超過一天，還得是AA級才配登場，當天賣不完直接撤。

你以為這是在立人設？不，人家在算一本很清楚的賬：鏈路越短，周轉越快；周轉越快，損耗越低；損耗低了，定價反而能擠出空間。

結果就出現了魔幻現實，品質聽上去更高級，價格卻沒飛天。19.9元/斤的泰國金枕榴蓮、29.9元/瓶的直采葡萄酒、教科書式顏色的澳洲牛排……消費者一邊搶一邊懵，這年頭，又好又便宜在市場上難道不犯規嗎？

消費者真正買單的，也不是“高級”，而是那種我知道你為什么比別人好的確定性。

秘密藏在系統里。七鮮根據消費數據提前一天向產地下單，地里摘多少、店里賣多少，幾乎精準匹配。

從采摘到進店，全程冷鏈加系統調度，本質是把京東那套，減少一切中間繁雜環節，讓新鮮“跑著步”進你購物袋，還不用你多付費。

所以，“只賣一天”不是表演，似乎是一套用效率換信任的商業算法。當傳統超市還在用“大概新鮮”安慰顧客，七鮮直接把后臺倒計時甩到你面前說：“看，我沒騙你，時間會說話。”

盒馬小象別緊張

七鮮不是來打架，是來“踢館”的

把京東七鮮放進競爭格局，繞不開盒馬和大大小小的前置倉品牌。

盒馬是這一輪生鮮零售的先行者，店倉一體、即時配送，曾經重新定義過“買菜體驗”。而諸如小象超市這樣的前置倉則用“更近、更快”，解決效率問題。

但七鮮入場后，默默掏出了一套不太一樣的裝備：“1+N”陣型。

簡單說，就是一個中心大店+N個社區衛星小店。大店負責撐場面，全品類展示、現做餐飲、深度體驗，順帶當區域的供應鏈樞紐；小店則化身“社區管家”，專注高頻、剛需，30分鐘送貨上門。

這可不是為了看起來高級，而是把“體驗”和“效率”兩件事拆開，各自做到極致。你想逛、想吃、想挑挑揀揀，去大店；你著急做飯缺根蔥，小程序下單，小店立刻送到家。

至于會不會搶叮咚買菜、小象超市這種前置倉的客流？答案其實已經寫在現實里了。

當消費者既能在線下試吃、選品，又能回家下單、30分鐘送達，純線上前置倉的優勢，就會被明顯削弱。消費者能先到店里親眼看看牛排的紋理、嘗嘗榴蓮的熟度，下次安心回家下單，信任感一旦建立，線上訂單自然跟著跑。

這哪是簡單的搶客流？這是用線下體驗給線上導流，屬于“體驗式截胡”。所以，七鮮的出現，表面是多了個選手，實質是重新畫了一張消費路徑圖，以前你要么選擇“快但看不見”，要么選擇“全但得自己扛回家”；現在它讓你先體驗、后復購、線上線下一鍵切換。

更值得玩味的是京東內部的布局，一邊是搞折扣超市主打“別比了，我最便宜”，另一邊是七鮮強調“品質和頻率我都要”。劉強東根本沒想用一個模式通吃市場，而是多兵種協同作戰——有人負責守住性價比防線，有人負責攻占品質高地。

競爭從來不怕模式雷同，怕的是有人悄悄升級了游戲版本。當盒馬和小象還在“停開會員店”和極速送的路上奔跑，京東已經架起了一座“體驗與效率”的立交橋。

不再拼誰最大

而是拼誰“最系統”

東哥用七鮮給行業敲了次黑板，超市這行，早就從單純地“拼價格”卷到“拼系統”了。

未來能活下來的超市，大概率具備幾個特征，商品高度自營；供應鏈足夠短；能同時服務線上和線下；門店不只是賣貨，而是體驗節點。

樂爾樂這種硬折扣超市會繼續擴張，山姆這種倉儲會員店也會繼續做大，但它們更像“專科”，對著價格敏感的打工人還有想提高生活質量的中產“下藥”，而不是啥都得會，還得是啥都得靠譜的“全科醫生”。

真正能覆蓋日常高頻消費的，依然是新型綜合超市。

七鮮、盒馬這批玩家，早已過了“比誰雞蛋便宜一塊”的階段。現在拼的是誰能用一套系統，把商品、物流、數據、體驗全鏈條打穿。這好比兩個高手過招，比的不是誰力氣大，而是誰的內功深、經脈通。

當傳統超市還在苦惱怎么降損耗，新型玩家已經用數據預測明天該摘多少菜、該補多少蛋。零售沒有終局，只有系統的持續升級。而超市的戰爭，已經從貨架蔓延到了云端。

回過頭看，七鮮真正的野心，從來不止于開幾家火爆的新店。

它更像劉強東下的一盤大棋里，關鍵落下的那一子。從遠場電商到即時零售，從倉儲配送到門店觸手，從極致性價比的日常消費到逛得好、買得好的品質生活，京東正在把多年積累的零售能力，模塊化地組裝進線下場景。

它做的，從來不是一錘子買賣，而是一整套零售底盤。

七鮮會不會成為中國超市的終極形態？現在下結論還太早。

但可以確定的是，當很多同行還在猶豫要不要轉型時，京東已經在驗證轉型之后怎么跑得更穩。

這盤棋怎么走，能走多遠，行業跟不跟？市場買不買賬？——都值得每一個消費者拭目以待。

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