AI時(shí)代未來領(lǐng)袖的企業(yè)家法則：技術(shù)、傳承與全球視野的三重奏 | 專訪上海紐約大學(xué)商學(xué)教學(xué)副教授Raymond Ro

在AI技術(shù)重塑商業(yè)生態(tài)的今天，企業(yè)家精神正經(jīng)歷深刻變革。

上海紐約大學(xué)商學(xué)教學(xué)副教授Raymond Ro認(rèn)為，AI不是取代企業(yè)家的工具，而是賦能人類的"戰(zhàn)略合作伙伴"。面對技術(shù)洪流，真正的企業(yè)家需在技術(shù)理解、人性洞察與全球布局間找到平衡點(diǎn)，將AI轉(zhuǎn)化為拓展能力邊界的"利器"而非替代物。

Raymond Ro

理學(xué)博士/法學(xué)博士

上海紐約大學(xué)商學(xué)部副主任、商學(xué)部商學(xué)副教授

胡潤百富·Raymond Ro專訪

胡潤百富：

AI與科技的發(fā)展對新時(shí)代的企業(yè)家提出了哪些根本性的新要求？對于年輕企業(yè)家而言，是需要更精深的"科學(xué)/技術(shù)理解力"，還是更側(cè)重于"駕馭技術(shù)的戰(zhàn)略框架能力"？他們應(yīng)如何規(guī)劃自己的知識結(jié)構(gòu)，以在技術(shù)洪流中把握航向？

Raymond Ro：

我們正從知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向AI經(jīng)濟(jì)，高等教育的核心不再是單純傳授知識，而是教會學(xué)生"如何學(xué)習(xí)"。技術(shù)知識固然重要，但更重要的是培養(yǎng)戰(zhàn)略框架能力，即整合信息、識別問題本質(zhì)并做出明智決策的能力。

在AI時(shí)代，企業(yè)家需構(gòu)建"技術(shù)穿透力"，理解AI如何重構(gòu)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造邏輯，并據(jù)此設(shè)計(jì)適應(yīng)性戰(zhàn)略。年輕企業(yè)家應(yīng)廣泛涉獵社會科學(xué)、人文科學(xué)與商業(yè)知識，避免過早專業(yè)化，培養(yǎng)跨領(lǐng)域思維能力。畢業(yè)后，可根據(jù)AI時(shí)代的商業(yè)環(huán)境動態(tài)調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，將技術(shù)工具與人類獨(dú)特優(yōu)勢相結(jié)合，方能在變革中立于不敗之地。

胡潤百富：

在AI能夠處理海量信息和標(biāo)準(zhǔn)化流程的當(dāng)下，您認(rèn)為哪些是AI無法替代、必須由年輕企業(yè)家具備的"軟技能"和核心素養(yǎng)？在您的課堂上，是如何培養(yǎng)他們面對不確定性、進(jìn)行長期商業(yè)思考做出決策的？

Raymond Ro：

AI時(shí)代，EPIC指數(shù)（同理心、存在感、觀點(diǎn)、同情心、創(chuàng)造力、希望）成為區(qū)分人類與AI的關(guān)鍵。商業(yè)本質(zhì)上是關(guān)于人的關(guān)系，重大決策往往在當(dāng)事人不在場時(shí)做出，這要求企業(yè)家具備建立深度信任的能力。在中國，關(guān)系往往在席間的佳釀與共餐中自然而然地建立；在西方，更多是通過面對面的交流來建立融洽關(guān)系。

在課堂上，我們通過案例分析、角色扮演和模擬商業(yè)談判，培養(yǎng)學(xué)生的關(guān)系構(gòu)建能力與長期決策思維。例如，讓學(xué)生分析"為什么意大利奢侈品企業(yè)能傳承數(shù)代"，從中領(lǐng)悟獨(dú)立經(jīng)驗(yàn)對家族企業(yè)傳承的價(jià)值。真正的商業(yè)智慧不在于技術(shù)本身，而在于如何將技術(shù)與人性洞察結(jié)合，創(chuàng)造難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

胡潤百富：

許多"創(chuàng)二代"面臨著"繼承"還是"自立門戶"的抉擇，以及如何在父輩的巨大影響力下建立自我認(rèn)同的挑戰(zhàn)。結(jié)合您對管理與組織學(xué)的洞察，您建議年輕一代如何智慧地處理與父輩的期望、家族情感與企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求之間的平衡？或是這個(gè)平衡就應(yīng)當(dāng)被突破？

Raymond Ro：

成功的家族傳承需要系統(tǒng)性準(zhǔn)備。以意大利奢侈品企業(yè)為例，他們讓子女先獨(dú)立奮斗，積累社會經(jīng)驗(yàn)后再申請回歸家族企業(yè)，如同Gucci、Ferragamo等品牌，子女需與其他申請人公平競爭。這種"先出后進(jìn)"模式避免了“富不過三代”的陷阱。我建議父母支持子女完成教育后，鼓勵(lì)其自主創(chuàng)業(yè)或在其他企業(yè)歷練，培養(yǎng)獨(dú)立性和商業(yè)敏感度。

當(dāng)他們帶著外部經(jīng)驗(yàn)回歸時(shí)，不僅能為家族企業(yè)注入新視角，還能建立自我認(rèn)同。對于"創(chuàng)二代"而言，關(guān)鍵不是選擇"繼承"還是"自立"，而是通過基層輪崗—核心崗位歷練—外部導(dǎo)師指導(dǎo)的三階歷練，證明自身能力。真正的平衡不在于滿足各方期望，而在于建立清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)與傳承計(jì)劃，將家族情感與企業(yè)需求制度化。

胡潤百富：

您擁有加拿大、美國、中國和韓國的多重文化體驗(yàn)，這賦予了您天然的全球視野。在當(dāng)前地緣政治緊張、全球化格局深度調(diào)整的背景下，年輕企業(yè)家的"布局"已不再局限于單一市場。您認(rèn)為，新一代商業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)如何構(gòu)建"柔性商業(yè)網(wǎng)絡(luò)"，以駕馭不同文化市場的差異？

Raymond Ro：

全球化已有數(shù)千年歷史，從絲綢之路到現(xiàn)代貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，其本質(zhì)從未改變——互惠互利。今天，中國創(chuàng)新正加速融入全球，如比亞迪成為英國最暢銷汽車品牌、瑞幸咖啡重返紐約市場。新一代企業(yè)家應(yīng)構(gòu)建"中國標(biāo)準(zhǔn)+當(dāng)?shù)亓悴考?的混合供應(yīng)鏈，在歐洲、墨西哥等地布局微工廠，實(shí)現(xiàn)"制造扎根"。

同時(shí)，培養(yǎng)本地化管理團(tuán)隊(duì)，讓"聽得見炮火的人"做決策。我曾指導(dǎo)的學(xué)生創(chuàng)辦的HR平臺，如今在180多個(gè)國家運(yùn)營，正是通過建立全球數(shù)字中臺，連接當(dāng)?shù)厝瞬排c資源。年輕企業(yè)家應(yīng)記?。喝蚧皇呛唵螐?fù)制模式，而是文化敏感性與技術(shù)能力的融合。通過發(fā)展國際人脈網(wǎng)絡(luò)、學(xué)習(xí)跨文化溝通，將"中國創(chuàng)新"轉(zhuǎn)化為"全球價(jià)值"，方能在多極化世界中構(gòu)建真正可持續(xù)的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

Raymond Ro在哈佛授課

本文系胡潤百富專訪，素材來源于受訪者

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