叮咚買菜的“歸宿”

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美團以7.17億美元初始代價收購叮咚買菜全部已發(fā)行股份，同時，轉讓方——叮咚買菜股東等可從目標集團提取不超過2.8億美元現金，進而使得這筆收購案“總值”達到了9.97億美元左右。

以截至2025年9月，叮咚買菜月購買用戶超過700萬來計算，此筆收購案，美團對月購買用戶的平均“定價”是：142美元一位左右。就是說，美團以平均142美元價格“購買”了一位月購用戶。

由此，這筆交易也印證了《商業(yè)觀察家》之前的判斷，隨著外賣即時零售大戰(zhàn)的推展，它在推高本地生活的交易流量，及背后相關資產的價格。握有真實交易流量（高復購）的企業(yè)，將比之前更值錢。

之于叮咚買菜而言，既然美團愿意花這么高的價格來收購，那么，未來也就不用太擔心會被“無視”，因為叮咚買菜身上有美團想要東西，有能在美團業(yè)務盤內做“放大”的東西與能力。

叮咚買菜的“歸宿”——未來在美團的業(yè)務盤內有可能會承擔一些重要職能。

一

省錢

要了解被收購后的叮咚買菜，未來會扮演何種角色，首先就要搞清楚美團的收購意圖是什么？

省錢。

美團收購叮咚買菜是為了省錢。

想象一下，假如是其他巨頭，比如京東收購叮咚買菜，在叮咚買菜的主力盤市場——華東市場，接下來會發(fā)生什么？

會有新一輪巨頭之間的大消耗戰(zhàn)。

美團收購叮咚買菜，則可以一定程度避免叮咚買菜被其他巨頭收購后的消耗戰(zhàn)。

目前，在江浙滬華東市場，規(guī)模以上的自營前置倉生鮮玩家主要有四家，美團旗下的小象超市、叮咚買菜、盒馬、山姆前置倉，其中，叮咚買菜握有超過30%的市場份額。

其他巨頭企業(yè)這個時候如果想要進入華東市場，不通過收購，而是自己一家家去開倉開店來構建前置倉的網絡效應，大規(guī)模補貼培養(yǎng)新消費習慣去做規(guī)模的月購用戶數，其所要付出的耗費，無論是金錢上的耗費，還是時間上的耗費，都將非常巨大。

美團收購叮咚買菜，等于抬高了市場準入門檻——今后在華東市場上，就沒有規(guī)模的前置倉資產可以購買了（盒馬與山姆不會賣），其他巨頭玩家要進來，就只能通過更耗時更耗費的方式去“自建”了。

這個時候，如果華東市場短期內還要打消耗戰(zhàn)，通過收購叮咚買菜所帶來的整體份額優(yōu)勢，美團也將會處于一個有利位置，其加強了華東市場的存在，即便再打消耗戰(zhàn)也會更“節(jié)省”。

所以，盡管美團此次是以高價的方式“截胡”叮咚買菜，實際上卻是為了省錢。

一些市場人士由此也對《商業(yè)觀察家》稱：“此筆收購，再貴50%都是值得的，叮咚買菜其實是可以把價格賣得更高的，因為這是一筆1+1大于2的收購合并。”

對于美團來講，此次收購叮咚買菜，也是“破例”了，為叮咚買菜“破例”了。

之前，在本地生活領域，只要是美團親自下場做的賽道做的業(yè)務，美團基本都不會再去做同類型的行業(yè)橫向收購，它會把所有資源投入到自有業(yè)務來打市場。

此次，在做了小象超市后，美團“破例”做了收購，一方面可能說明，市場環(huán)境變了，以往美團面臨的是中小創(chuàng)業(yè)公司的競爭，美團有規(guī)模優(yōu)勢。現在，美團面臨的是大資金巨頭之間的競爭。那么，相關的市場打法也要變。

另一方面，叮咚買菜身上肯定也有能在美團業(yè)務盤內，做放大的能力與優(yōu)勢。因為如果沒有可供“放大”的價值，那也不值得高價去買。

二

價值

叮咚買菜能做放大的價值是什么？

首先，是用戶價值。

叮咚買菜目前的用戶盤中，主力用戶群是25-40歲左右的家庭女性，購買力相對高一點，是從吃餐飲外賣走向吃健康食品的消費群，它跟美團以年輕用戶為主體的用戶盤，有一定差異，也是小象超市沒有完全覆蓋到的用戶群。

而一個用戶群的背后對應著一套相關的細分服務能力。

在華東市場，小象超市用戶定位相對叮咚買菜要低一點，價格敏感性人群也要更多。叮咚買菜則跟盒馬的用戶群有更多的重疊，尤其是叮咚買菜在做4G品質轉型之后，“改善生活去盒馬”也適用于叮咚買菜了，在華東的很多城市，現在，叮咚買菜的線上單量都要高于盒馬。

所以，叮咚買菜可以把它這套服務中端、中高端用戶群的能力帶給美團，并在美團的資源盤里做“放大”。

比如美團的即配能力很強，送得快，行業(yè)第一快；得益于服務中端及中高端用戶群，叮咚買菜在華東市場的品控、選品能力其實更強，這就可以做結合與相互放大。

其次，是優(yōu)質供給。

超市業(yè)務，本質上是在做本地的飲食解決方案，超市的跨區(qū)域復制之所以困難，就困難在中國各區(qū)域市場的飲食習慣差異較大，超市企業(yè)很難通過一套供應鏈來服務全國市場。由此，叮咚買菜在華東建立的這套用戶服務能力，背后是一套獨有供應鏈所支撐出來的、適配本地的、更高效率的飲食解決方案，其他玩家想要完全復制與照搬，沒有那么容易的。

所以，叮咚買菜供應鏈有價值，可以在美團的資源盤里做“放大”。

美團則是要做一個即時零售大流量平臺，大平臺的基礎則要有多樣性的供給，能有更多不同的、優(yōu)質的供給，從而通過多樣性的供給，做出更大的生態(tài)、更大的流量平臺。

之前，因為競爭等原因，叮咚買菜沒有入駐美團，未來可以了。雙方合力可以共同來做大流量池——叮咚買菜的營銷資源可以投向美團平臺，美團的營銷資源未來也可以更多投向叮咚買菜。

供給層面，叮咚買菜的品質商品體系入駐美團之后，也能提升美團平臺口碑，增強平臺的信賴感。

因為如果平臺缺乏優(yōu)質供給，是一些供應鏈來源不清，品質和體驗沒有保障的供給，那就會反噬平臺口碑。叮咚買菜85%的生鮮品項則都是源頭直采，有差異化，是能控品質的。

最后，是買一個智能化應用空間。

前置倉離社區(qū)近，是做倉到社區(qū)的固定配送路線。它其實很適合無人車、無人機配送，以及倉內做AI機器人分揀等智能化應用。

由此，買叮咚買菜，也是買一個智能化應用空間與場景。

未來，無論線下門店，還是前置倉，它的發(fā)展方向都是要變成一個智能化的空間，通過智能化來提升效率。前置倉則由于不需要現場服務顧客，它的智能化應用復雜程度其實更低，會相對更容易。

由此，搶先構建出前置倉的覆蓋規(guī)模與密度，對于后續(xù)的智能化應用，會有很大價值。因為智能化的投入非常高，沒有足夠多的“應用”來做成本“攤薄”，就支撐不了這樣的巨量投入。

幾十個前置倉、幾百個前置倉是養(yǎng)不出智能技術的。只有幾萬個前置倉、十萬級的前置倉，或許才可能支撐起智能技術的巨量投入與研發(fā)。

所以，美團收購叮咚買菜，有可能不只是要叮咚買菜現在所擁有的這1000個前置倉，而是要整套開倉與倉端管理的能力。因為現在小象超市+叮咚買菜總計2000個前置倉，對于做智能化空間來講，還是不夠的，未來可能還需要大開。

商業(yè)觀察家

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