上海
地產(chǎn)的舊時代落幕了。
截至1月31日，在已發(fā)布2025年業(yè)績預告的52家A股上市房企中，有40家房企均預虧，有5家房企預虧超百億。
與虧損相比，更讓人恐懼的是地產(chǎn)主業(yè)失速、經(jīng)營業(yè)務難扛大旗，增長邏輯進入了真空期，未來的故事戛然而止……
我們總說，恐懼源于未知，悲觀出自盲目，市場深度調(diào)整、行至十字路口，急需有房企勇于站出來，跑通全新的模式，成為那個照亮暗夜的燈塔。
就在前兩天，華潤置地啟動了一次引領行業(yè)的戰(zhàn)略變革：
將原有“3+1”業(yè)務升級為開發(fā)銷售型業(yè)務航道、經(jīng)營性不動產(chǎn)收租型業(yè)務航道、輕資產(chǎn)管理收費型業(yè)務航道3大業(yè)務航道，采取實體化運營；
組織適配，重點在轉變總部功能定位，定位為戰(zhàn)略賦能平臺，剝離具體業(yè)務職能，核心功能轉變?yōu)橘x能托舉航道發(fā)展；業(yè)務做精做專做強，走專業(yè)化路線，制定競爭策略，壓實經(jīng)營責任。
華潤置地的這個動作，無疑向市場傳遞了一個信號：
房企穿越周期，不單是產(chǎn)品的競爭，更是企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式的競爭。
如果你再花點心思，或許能透過這次動作，看到華潤置地對未來的思考和布局，甚至可以隱約看到行業(yè)的未來。
01
總部“放權”！
華潤置地邁入"航母戰(zhàn)斗群"模式！
華潤置地的這次戰(zhàn)略升級力度還是比較大的，有2個關鍵性動作：
①戰(zhàn)略轉型，升級3大業(yè)務航道；
將原有的“3+1”的一體化發(fā)展模式，即開發(fā)銷售型業(yè)務、經(jīng)營性不動產(chǎn)業(yè)務、輕資產(chǎn)管理業(yè)務+生態(tài)圈要素型業(yè)務，升級為：
第一增長曲線——開發(fā)銷售型業(yè)務航道，聚焦地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務；
第二增長曲線——經(jīng)營性不動產(chǎn)收租型業(yè)務航道，聚焦購物中心、酒店、寫字樓等收租型業(yè)務；
第三增長曲線——輕資產(chǎn)管理收費型業(yè)務航道，覆蓋商業(yè)管理、城市空間運營與服務、文體場館運營、長租公寓管理、酒店管理、城市建設及顧問咨詢、康養(yǎng)等收費型業(yè)務。
通過業(yè)務結構的階梯式演進，擺脫傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)的單一“內(nèi)卷式”競爭，以空間運營、內(nèi)容運營和生態(tài)構建開辟新的價值增長空間。
②總部“放權”，轉變總部功能定位、航道業(yè)務做專。
3大業(yè)務航道升級后，總部與航道進行明確分工：
總部聚焦戰(zhàn)略引領、共性平臺搭建與關鍵資源統(tǒng)籌，側重輕量化、平臺化；
3大業(yè)務航道聚焦各自業(yè)務模塊進行實體化、專業(yè)化運營，并將華潤置地原有的大區(qū)公司歸集到開發(fā)銷售航道中，實施扁平化管理。
當然，這次華潤置地的戰(zhàn)略升級，最值得關注的莫過于5個大區(qū)公司人員的動向。
艷姐打聽到，華潤置地這次在內(nèi)部定了3個基調(diào)：
1）原大區(qū)管理團隊原則上落位至新成立的屬地開發(fā)銷售航道；
2）少部分補充至總部或經(jīng)營性不動產(chǎn)航道、輕資產(chǎn)管理航道；
3）原大區(qū)公司班子兼任重大項目的項目總，確保執(zhí)行落地。
這樣做的用意非常明顯，既可以確保原大區(qū)、城市公司管理團隊的穩(wěn)定性和連續(xù)性，使得他們能夠在新的崗位上繼續(xù)發(fā)揮重要作用；又可以為總部和其他航道提供人才支持。
也就是說，將人才精準配置到能直接產(chǎn)出價值的關鍵城市或崗位，能力互補、人盡其才。
艷姐看到，華潤置地的這次戰(zhàn)略升級，目的非常明確：
戰(zhàn)略引領：以戰(zhàn)略升級為牽引，華潤置地將從單一地產(chǎn)開發(fā)組織轉型為地產(chǎn)相關多元化、多元業(yè)務齊頭并進的現(xiàn)代化治理結構；
價值閉環(huán)：在組織端實現(xiàn)“投資-開發(fā)-運營”的全價值鏈閉環(huán)，構建垂直領域領先、多元業(yè)務協(xié)同的核心競爭力；
效率重構：通過扁平化改造、壓縮管理層級、定崗定編，持續(xù)推動效率效能革命，提升市場響應速度；
風險管控：強化總部對關鍵要素的統(tǒng)籌，集中資源應對行業(yè)不確定性，增強發(fā)展韌性；
人崗適配：升級人才結構，精準投放人才資源，強化組織末端執(zhí)行力，為戰(zhàn)略落地提供堅實保障。
當下的地產(chǎn)市場已經(jīng)進入“一城一策”的深度分化與精細化競爭階段，強化一線作戰(zhàn)單元，讓一線管理者自己聽炮火、看戰(zhàn)況、做決策，更能激發(fā)前線的主觀能動性，進一步激活組織的活力。
這自然意味著，總部必須從過去的“管控中心”向“價值創(chuàng)造中心”轉型，通過重塑價值導向、運作模式，成為驅(qū)動組織持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的強大引擎。
華潤置地的這次戰(zhàn)略升級，也為行業(yè)提供了一條：
從規(guī)模到質(zhì)量、從開發(fā)驅(qū)動到開發(fā)+運營驅(qū)動的轉型路徑。
應該說，華潤置地的戰(zhàn)略升級，是一次從“地產(chǎn)單點突進”到“航母戰(zhàn)斗群”模式的華麗轉身。
02
戰(zhàn)略升級的背后
轉變總部功能定位、航道業(yè)務做精做專做強
上行期，頭部房企拼規(guī)模、拼利潤；下行期頭部房企拼戰(zhàn)略轉型，拼商業(yè)模式。
站在當下這個時點，提前轉型成熟的商業(yè)模式，才是頭部房企穿越周期的“王道”。
事實上，復盤華潤置地過去30年的發(fā)展軌跡，不管是對行業(yè)的趨勢判斷，還是對自身業(yè)務的審視，它在行業(yè)內(nèi)一直是：
風向標和引領式的存在。
1994年，華潤置地切入住宅地產(chǎn)開發(fā)賽道；
2004年，率先切入商業(yè)地產(chǎn)領域，確定“住宅開發(fā)+投資物業(yè)+增值服務”的差異化商業(yè)模式；
2016年，確定“銷售物業(yè)+投資物業(yè)+X”的商業(yè)模式，商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部升級成為華潤置地的一級組織機構；
2021年，錨定“城市投資開發(fā)運營商”，搭建開發(fā)銷售型業(yè)務、經(jīng)營性不動產(chǎn)業(yè)務、輕資產(chǎn)管理業(yè)務+生態(tài)圈要素型業(yè)務一體化發(fā)展的“3+1”商業(yè)模式。
艷姐的觀察是，華潤置地大概每5年都會審視自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并校準自己的商業(yè)模式。這背后的邏輯和目標非常清晰：
把華潤置地“做長”“做久”，成為世界一流的城市投資開發(fā)運營商！
總結華潤置地這次開年后的治理結構升級，艷姐覺得核心就是一句話：
轉變總部功能定位、航道業(yè)務做精做專做強。
如何看這句話背后的底層邏輯？
艷姐覺得有2點戰(zhàn)略考量：
其一，構建房地產(chǎn)新發(fā)展模式，引領高質(zhì)量發(fā)展的必然；
這兩年行業(yè)的一個關鍵詞：
構建房地產(chǎn)發(fā)展新模式。
也就是說要構建一套從規(guī)模擴張到質(zhì)量提升、從單一開發(fā)到多元服務的行業(yè)發(fā)展路徑。
這是國家交給房企的命題作文。
頂層倡導下，艷姐看到越來越多房企正在圍繞多元化賽道積極轉型，但觀察下來，真正跑通地產(chǎn)開發(fā)、大資管、城市運營3大業(yè)務邏輯的房企，有且只有：
華潤置地。
華潤置地在2004年錨定“住宅地產(chǎn)+”的業(yè)務模式后，依靠地產(chǎn)開發(fā)航道對商業(yè)、大資管等業(yè)務持續(xù)“輸血孵化”后，如今經(jīng)營性業(yè)務呈現(xiàn)出兩個明顯特征：
高度獨立運營，完全自我造血。
可以看財務數(shù)字——去年上半年，經(jīng)營性業(yè)務實現(xiàn)營收205.6億、營收占比21.7%，核心凈利潤60.2億、占比60.2%。
應該說，華潤置地率先擺脫了傳統(tǒng)的投資驅(qū)動的業(yè)務增長模式，成為行業(yè)內(nèi)第一個實現(xiàn)從傳統(tǒng)開發(fā)模式創(chuàng)新轉型的房企。
艷姐在前面提到，華潤置地身上最大的一個標簽是——戰(zhàn)略引領。
這次華潤置地的戰(zhàn)略升級，通過轉變總部功能定位，跳脫地產(chǎn)思維，站在行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的更高維視角，站在世界一流的城市投資開發(fā)運營商的大戰(zhàn)略下，去做資源調(diào)配、去做業(yè)務協(xié)同，最終讓整個華潤置地一盤棋，實現(xiàn)集團層面的高質(zhì)量轉型發(fā)展和多航道業(yè)務協(xié)同并進。
艷姐覺得，作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的標桿，華潤置地的這次升級，意義遠不止于一家公司本身。
它標志著房企角色和發(fā)展范式的轉變：
從過去以空間建造為主的單一價值創(chuàng)造，轉向以空間開發(fā)、運營、服務并重的多元化價值創(chuàng)造。
其二，積極應對市場變化，通過組織升級適配企業(yè)戰(zhàn)略，提升運營效率。
戰(zhàn)略決定組織，組織也間接反映戰(zhàn)略意圖。
經(jīng)營性不動產(chǎn)收租型業(yè)務、輕資產(chǎn)管理收費型業(yè)務與傳統(tǒng)開發(fā)銷售型業(yè)務，在發(fā)展模式、管理方式上有很大不同，從“3+1”業(yè)務模式升級為3大業(yè)務航道，好處非常明顯：
|各業(yè)務航道實體化運營，權責邊界更為清晰，總部控方向、配資源、給支持，業(yè)務航道按照市場化、專業(yè)化運行規(guī)則，定策略、強經(jīng)營、塑品牌，提升運營效率；
|各業(yè)務航道可以集中資源和精力在各自業(yè)務領域做精做專做強，提升市場競爭力，確保垂直領域領先；
這種模式下，3大業(yè)務航道就像是航母戰(zhàn)斗群中的一艘戰(zhàn)艦，各自擁有強大的作戰(zhàn)能力，同時又能夠在總部的統(tǒng)一指揮下，協(xié)同作戰(zhàn)，形成強大的整體合力。
艷姐也了解到，被視為華潤置地增長新引擎的輕資產(chǎn)管理航道，未來在實操中會秉持一個原則：
自主經(jīng)營、自負盈虧、自建品牌、自建能力。
這意味著，業(yè)務航道將會在華潤置地的大生態(tài)圈中，有更多的話語權、自主權。
換句話說，未來這3大業(yè)務航道將會爆發(fā)出更加強大的勢能，或許會看到更多業(yè)務板塊通過IPO進入資本市場。
仔細品你會發(fā)現(xiàn)，華潤置地此次戰(zhàn)略升級，絕非簡單的組織架構調(diào)整，而是其面向行業(yè)新發(fā)展模式、主動重塑核心組織能力的戰(zhàn)略性變革，系統(tǒng)推進了“精總部、強一線、深專業(yè)”變革藍圖。
在其他房企還在糾結要不要壓縮管理層級、開辟第二曲線時，華潤置地已將 “組織韌性”打造為支撐其穿越周期、引領下一輪發(fā)展的堅實底座。
一個高效賦能的總部中樞、一批擁有充分自主權的市場前線尖兵，以及一套支撐三大航道的深度專業(yè)體系，至此浮出水面。
03
輕裝上陣
華潤置地的3張底牌
治理結構和管理模式升級只是手段，提高組織運營效率，實現(xiàn)更高質(zhì)量的轉型發(fā)展才是本質(zhì)目的。
所以，在這一輪戰(zhàn)略升級后，華潤置地未來會不會延續(xù)過去的輝煌？
艷姐的判斷是，華潤置地將會迎來新一輪的高質(zhì)量發(fā)展。
三個關鍵詞：壓艙石、穩(wěn)定器、增長極。
①開發(fā)銷售型業(yè)務航道跑贏大盤，靜待行業(yè)“變奏”；
開發(fā)銷售型業(yè)務依然是華潤置地的壓艙石。
去年上半年，華潤置地實現(xiàn)全口徑銷售額1103億，穩(wěn)定保持行業(yè)第3的水平，在行業(yè)下行期內(nèi)整體上跑贏了大市，牢牢守住了競爭優(yōu)勢。
從城市貢獻來看，去年上半年，華潤置地在一線城市的業(yè)績貢獻超過46%。
更重要的是，華潤置地在15個主要城市市占率排名前3，45個項目位列當?shù)厍?/strong>10，逆勢將競爭優(yōu)勢和品牌影響力不斷擴大，實現(xiàn)了有質(zhì)量的規(guī)模增長。
而在土儲結構上，去年上半年新增18個項目，計容建面約148萬㎡，權益地價322.8億，100%位于核心一二線城市的核心地段。
艷姐認為，開發(fā)銷售型業(yè)務雖然利潤率維持下滑趨勢，但土儲充裕、結構合理、聚焦核心城市，開發(fā)銷售型業(yè)務增厚底氣與安全墊，也將助力華潤置地不斷積蓄勢能，靜待行業(yè)“變奏”。
②經(jīng)營性不動產(chǎn)收租型業(yè)務航道不是戰(zhàn)術領先，而是戰(zhàn)略制勝；
行業(yè)進入存量為主導的新時代，未來房地產(chǎn)行業(yè)比拼的不再只是開發(fā)規(guī)模的大小，而是要有在開發(fā)業(yè)務收縮后，依舊有新業(yè)務能承接集團利潤可持續(xù)增長的第二曲線。
相較于中海、保利發(fā)展等頭部房企的經(jīng)營性收租型業(yè)務還處于起步階段，華潤置地已經(jīng)形成了明顯的先發(fā)頭部優(yōu)勢。
以華潤置地購物中心業(yè)務為例，華潤耕耘商業(yè)22年，眼下先發(fā)領先優(yōu)勢鮮明：
2025
年上半年零售額高達
1102
億，同比增長
20.2%
，占全國社會消費品零售總額
0.45%
租金收入高達
104
億，經(jīng)營利潤率
65.9%
創(chuàng)歷史新高；
82
個購物中心零售額排在當?shù)厍?/blockquote>3合作品牌8000+，平均出租率97.3%......每一條經(jīng)營大數(shù)據(jù)，都是行業(yè)遙遙領先的存在。
深圳萬象天地
大資管業(yè)務的質(zhì)量，同樣處于行業(yè)前列，并做實“大資管之王”。
去年上半年，華夏華潤商業(yè)REIT和華夏基金華潤有巢REIT，去年上半年分別分紅約1.8億、0.12億，股價分別較年初上漲21.2%、33.7%，遠高于行業(yè)均值。
以購物中心、大資管業(yè)務為代表的經(jīng)營性不動產(chǎn)收租型業(yè)務航道，增加了華潤置地的盈利機會，平滑了市場波動期的利潤曲線，也成為抵御去庫存周期中穩(wěn)定可靠的收入和利潤來源的穩(wěn)定器。
③輕資產(chǎn)管理收費型業(yè)務航道百花齊放，已從培育期邁入價值兌現(xiàn)的爆發(fā)期。
如果說開發(fā)銷售業(yè)務航道、經(jīng)營性業(yè)務航道為華潤置地賺取穿越周期的“穩(wěn)定”的現(xiàn)金流，那么輕資產(chǎn)運營業(yè)務，或許才是：
華潤置地謀求盈利長期增長的增長極。
這個以商業(yè)管理、城市空間運營與服務、文體場館運營、長租公寓管理、酒店管理、城市建設及顧問咨詢、康養(yǎng)等為代表的輕資產(chǎn)管理收費型業(yè)務，仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，這幾項業(yè)務是有幾個共同點：
|抗周期性強，不會出現(xiàn)因周期轉換而大漲大跌，利于企業(yè)長遠布局，共同成長；
|協(xié)同效應高，便于華潤置地將自身開發(fā)、經(jīng)營性業(yè)務優(yōu)勢投射到這些項目上來，借勢成長。
特別是從甲方身份轉換為乙方身份，如何取得各類型的中小房企、地方政府、平臺項目方等不同委托方信任和認可，才是這項業(yè)務的核心競爭力。
具體來看，2025年上半年：
物業(yè)管理首進行業(yè)綜合實力前三，在管面積4.2億㎡、貢獻營收85.2億、核心凈利潤20.1億，市值及市盈率持續(xù)穩(wěn)居行業(yè)首位；
文體場館的在管項目達到19個，在管面積437萬㎡，貢獻5.1億營業(yè)額，成為首家實現(xiàn)大型體育場館全國化戰(zhàn)略布局；
深圳灣體育中心
而輕重并舉的長租公寓管理業(yè)務，管理規(guī)模8.5萬間，管理規(guī)模行業(yè)第6，穩(wěn)定期出租率95%。
輕資產(chǎn)管理收費型業(yè)務繁榮的背后，是華潤置地不斷錘煉自身的服務力和品牌力，這也是區(qū)別于傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)最大的不同，它決定了一家企業(yè)能夠走多高、多遠。
結語
華潤置地，并不是行業(yè)規(guī)模最大的房企。
但他卻用龍頭房企不到7成的規(guī)模，實現(xiàn)了諸多行業(yè)第一：
營收約3000億，行業(yè)第一；
凈利潤連續(xù)4年，行業(yè)第一；
總市值超3000億，行業(yè)第一；
資產(chǎn)管理規(guī)模約5000億，行業(yè)第一......
并做實經(jīng)營之王、利潤之王、大資管之王。成為行業(yè)內(nèi)第一個跑通3條航道業(yè)務邏輯的房企。
這些第一或許不是華潤置地刻意為之，但32年一以貫之的“戰(zhàn)略引領-戰(zhàn)略執(zhí)行-戰(zhàn)略校準”的閉環(huán)打法，華潤置地在今天終于被推上了行業(yè)第一。
戰(zhàn)略的價值，只有時間才能證明。
開發(fā)銷售型業(yè)務跑贏大盤、經(jīng)營性不動產(chǎn)收租型業(yè)務前瞻戰(zhàn)略制勝、輕資產(chǎn)管理收費型業(yè)務百花齊放，華潤置地成為了幾乎沒有缺點的“多邊形戰(zhàn)士”。
這也在地產(chǎn)行業(yè)變局新時代，華潤置地已經(jīng)第一個跑通房企發(fā)展新模式，成為穿越市場迷霧，點亮新發(fā)展模式的一座燈塔。
在新的戰(zhàn)略下，華潤置地還會繼續(xù)寫下怎樣的故事？我們拭目以待！
主編：張艷
責編：eric
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