改革初顯戰力，楊龍重構昊鉑埃安BU銷服體系

「 沖刺“1+1+1＞3”量利突破 」

作者 | 甄 瑤

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

誰也沒想到，一群平均年齡不到22歲的小伙子，把中國足球的熱血，重新拉回大眾視野。

2026年U23男足亞洲杯中，U23國足隊員一路披荊斬棘、過關斬將，每一場都拼到最后一秒。

1月24日決賽，即便0:4不敵上屆冠軍日本隊，中國隊最終獲得亞軍，卻創下了隊史參賽以來的最佳戰績。

同一天，在湖南永州，2026CMG群眾足球邀請賽（簡稱“央超”）決賽開賽。永州隊獲亞軍，拼出風采，與U23國足一樣熱血。

廣汽埃安全程見證這份熱血——作為永州隊戰略合作伙伴，陪伴其征戰“央超”，還在U23國足決賽直播中贊助露出，將品牌溫度綁定足球熱血。

當天，另一場硬仗集結號在廣州吹響——昊鉑埃安BU（業務單元）召開2026經銷商大會，氣氛與U23國足、2026“央超”的熱血遙相呼應，同樣是全力以赴，同樣是向新沖鋒。

廣汽集團董事長馮興亞、總經理閤先慶等核心領導到會坐鎮。昊鉑埃安BU總裁張雄帶隊，副總裁楊龍、馮煜亮相，再加上來自全國各地的經銷商投資人、總經理，拉滿大會規格。

沒有客套話，只有實打實的復盤與規劃——昊鉑、埃安雙品牌，要在全新BU體制下，并肩作戰，打贏一場存量競爭下的翻身仗。

大會明確破局關鍵，即昊鉑埃安BU以“番禺行動”為綱領，引入華為DSTE+IPD+IPMS等先進管理體系，全面推進組織改革、產品煥新、渠道融合與服務體系升級。

此前，2025年12月，昊鉑埃安銷量超4萬輛，i60上市首月破萬，C端占比飆升。2026年1月，昊鉑埃安延續增長態勢，單月銷量達23591輛，較去年同期大幅增長63.9%，取得新年開門紅。這是昊鉑埃安BU改革成效的證明，讓外界看到這個團隊敢打敢拼。

從U23國足的青年意氣，到“央超”賽場的全民熱血，再到昊鉑埃安BU的集結出征，他們的熱血都詮釋同一個道理：年輕，就沒有不可能；沖鋒，就有無限可能。

▍01

楊龍抓銷服，打贏“量利雙贏”

“我們系統部的‘鐵三角’，目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。”華為創始人任正非曾如此定義“鐵三角”——它不是三權分立的制約體系，而是生死與共、聚焦需求的共同作戰單元。

當新能源戰場進入白熱化肉搏階段，廣汽集團將華為“鐵三角”打法，搬進自身變革棋局。

最令行業意外的，是昊鉑埃安BU的改革速度——核心管理層“鐵三角”同步就位，而且沒有試錯期，直接進入實戰狀態：張雄統籌研發與戰略布局，筑牢技術根基；楊龍負責深耕營銷與渠道體系，打通市場出口；馮煜專注于產品定義與用戶體驗，錨定用戶需求。

● 昊鉑埃安BU總裁張雄（左）、副總裁楊龍（中）、副總裁馮煜（右）

新團隊對商業成功負全責，輸了一起扛，贏了一起上，復刻華為生死與共的作戰精神。

這場變革中，楊龍作為副總裁，擔起昊鉑埃安BU銷服重任。他是在廣汽營銷體系里摸爬滾打多年的老兵，是一個文武雙全的狠角色：西安交大車輛工程本科出身，懂技術；北大光華MBA加持，懂商業。

從廣汽三菱銷售副本部長，到廣汽商貿總經理助理，再到如今的昊鉑埃安BU銷服副總裁，楊龍的職業履歷幾乎覆蓋了汽車營銷全鏈條，讓他既懂合資品牌的營銷邏輯，又熟悉自主品牌渠道的痛點與短板，屬于“六邊形戰士”。這些履歷優勢，恰好契合昊鉑與埃安雙品牌渠道融合的核心需求。

2026年，楊龍的核心目標是“量利雙贏”——圍繞讓用戶更滿意、讓經銷商更賺錢，以埃安帶昊鉑、昊鉑提價值的雙品牌協同路線，用科學的銷售、盈利漏斗布局，實現1+1+1＞3的協同效應。

他還定下兩個小目標。

一是，以NPS（凈推薦值）為核心，把品牌口碑做起來，讓用戶主動“種草”。

二是，通過終端培訓、數字化工具、敏捷響應，提升一線人員專業能力，加上總部重磅資源賦能，和經銷商伙伴一起開拓新市場、玩出新模式，打造能長期贏下去的廠商共同體。

正如閤先慶在經銷商大會上強調的：“成立昊鉑埃安BU，是集團面向新能源長遠發展的戰略抉擇，目標是打造一個BU統籌、兩大品牌協同的高效作戰體，讓聽得見炮火的人指揮戰斗。”

變革成效，終究要用市場來檢驗。

2025年12月，昊鉑埃安BU成立滿月，威力就初步顯現，單月銷量超4萬輛。

即便進入2026年1月——行業公認的春節前銷售淡季，昊鉑埃安銷量同比大幅增長超六成。這份淡季不淡的成績，本質是BU體制下產品與用戶需求高度契合的必然結果，而非偶然。

▍02

淡季反增，BU體制憑什么贏

市場反饋持續向好，每一項成果都是BU體系協同作戰的佐證——這套帶著華為基因的作戰體系，在快速釋放價值。

首先，BU體制的一體化統籌，讓雙品牌協同從形式落地為實效，實現“全市場覆蓋”優勢。

昊鉑埃安BU的核心價值之一，在于打破了此前埃安、昊鉑各自為戰的分散格局，將兩個品牌納入同一經營單元統籌管理，賦予BU完整的品牌運營決策權與資源調配權，從根源上規避了內部同質化競爭，實現資源最大化利用。

這正是BU體制“集中力量辦大事”的核心優勢所在，也是雙品牌能互補共生的關鍵前提。

埃安以“國民好車”為核心定位，持續夯實大眾市場基盤，守住銷量基本盤；昊鉑則以“精英座駕”為方向，向上突破，搶占高端新能源賽道話語權。

這種差異化布局，并非簡單的定位劃分，而是BU體制下“全市場覆蓋”戰略的落地：BU統籌調配研發、生產、渠道資源，讓埃安聚焦性價比賽道、昊鉑聚焦高端技術賽道，既避免了內部資源內耗，又形成了大眾市場守盤、高端市場破局的上下聯動格局，讓廣汽在新能源市場的覆蓋力持續增強，為整體增長筑牢根基。

其次，昊鉑埃安BU的每一步動作，都緊扣用戶需求，構建不可替代的用戶競爭力。

新能源市場的競爭核心是用戶，而傳統組織模式下，研發、銷售、服務部門相互割裂，導致用戶需求傳不到、產品落地慢半拍。

成立昊鉑埃安BU，徹底打破了這種壁壘——BU作為對商業成功負全責的敏捷組織，將“以用戶為中心”理念貫穿研發、生產、銷售、服務全鏈路，建立起用戶需求、產品研發、用戶運營、信任沉淀的完整閉環。這也是昊鉑埃安BU能擊中用戶痛點、實現淡季增長的關鍵邏輯。

在產品層面，BU賦予研發團隊更靈活的決策權限，讓研發人員直接對接市場一線，快速捕捉用戶痛點。

埃安i60的成功，正是這種閉環的直接體現：BU統籌產品定義與研發資源，由專注產品定義與用戶體驗的核心高管牽頭，洞察普通消費者對高性價比越級車型的需求，快速推進研發落地，最終讓這款車成為市場黑馬，上市即引爆C端市場，首月銷量破萬，助力廣汽埃安在2025年12月銷量超4萬輛。

在用戶運營層面，BU一體化統籌的優勢進一步凸顯：無需跨部門層層審批，可快速整合線上線下資源，落地完全為用戶服務和共創的“AI上生活好狀態”用戶IP，打破線上線下壁壘，構建可交流、可互動、可創收的用戶生態平臺，讓品牌與用戶從買賣關系升級為伙伴關系。

同時，BU主導推進“三擔責”服務體系，統籌銷售與服務渠道，打通購車、用車、養車全流程，消除用戶全周期顧慮。這種產品與服務的雙重發力，正是BU體制下用戶導向理念的具體落地，最終構建起堅實的用戶信任，讓老用戶留存、新用戶轉化形成良性循環，為淡季增長提供了穩定支撐。

最后，BU體制的權責對等、快速決策，讓市場響應速度翻倍，搶占競爭先機。

BU體制的核心優勢，在于“讓聽得見炮火的人指揮戰斗”——與傳統事業部相比，昊鉑埃安BU被賦予高度自主的經營權，BU總裁擁有完整的運營決策權，可依據市場判斷實施資源調配、戰略調整，無需跨部門、層層上報審批，決策鏈條大幅縮短。

同時，由張雄、楊龍、馮煜組成的“三位一體”核心管理團隊，分別統籌研發與戰略、營銷與服務、產品定義與用戶體驗，權責清晰、能力互補，實現思想、目標、行動的高度統一，進一步提升決策與執行效率。

這種權責對等、快速決策的機制，讓品牌能快速捕捉市場熱點、響應市場變化，在激烈競爭中搶占先機。

埃安與永州足球隊達成戰略合作伙伴關系，從捕捉熱點、達成共識到正式牽手，僅用3天——這就是BU體制優勢的一個體現。

▍03

254城千網落地，渠道融合讓“1+1+1＞3”

當前，市場競爭已從單點比拼升級為體系對決，而體系勢能釋放，必須先找準核心抓手。

在昊鉑埃安雙品牌協同布局中，渠道融合無疑是破局的關鍵一步，它正推動雙品牌從規模覆蓋向質效雙升穩步跨越，真正兌現楊龍提出的“1+1+1＞3”協同效應。

回望協同之前可看到，渠道困境曾是制約廣汽新能源突破的隱性壁壘，也是行業內多品牌布局普遍碰到的痛點。

彼時，昊鉑定位于高端市場，但其獨立服務網點僅約200家，讓其影響力難以觸達廣泛的精英消費群體。

另一邊，埃安經過多年深耕，已積累成熟的渠道優勢，網點覆蓋廣度與服務能力均處于行業前列，卻未能與昊鉑形成有效聯動，資源重復投入、內部效能內耗的問題，如同絆腳石阻礙雙品牌成長。

變革，始于痛點，成于堅守，更成于精準發力。

在昊鉑埃安BU統籌推進下，雙品牌渠道深度融合的步伐全面提速，一場打破品牌壁壘、整合優質資源、提升渠道效能的變革，悄然落地。

不同于簡單的網點疊加，這場融合追求形神合一的深度協同，讓昊鉑的高端基因與埃安的渠道優勢雙向賦能、彼此成就，最終構建起一張覆蓋廣泛、布局合理、效能突出的渠道網絡。

時間，是最公平的見證者，也是協同成效的最佳試金石。截至2026年2月1日，昊鉑埃安完成第一階段渠道融合，全國147城254店完成雙品牌融合升級，一張“千網覆蓋”的渠道藍圖，已從規劃走向現實。

融合的成效，不僅體現在網點數量突破上，更滲透到市場終端的每一個細節：客群范圍持續擴大，產品線實現從“國民好車”到“精英座駕”的全維度覆蓋，有效規避了內部競爭。而且，經銷商單車毛利顯著提升，盈利結構逐步改善。

同時，品牌協同效應與產品組合策略，大幅提升了客戶進店轉化機會，推動成交率與單車邊際貢獻同步增長，實現了規模與價值的良性循環，讓“1+1+1＞3”的協同效應落地生根。

渠道融合是先手棋，產品力則是根本底氣。

今年，昊鉑埃安BU迎來產品爆發，產品矩陣全面升級。N60、華為定義新車、昊鉑A800及S600等多款面向C端的重磅產品將密集推出，雙品牌將覆蓋更多細分市場，匹配從主流家用到高端個性的多元客群需求。

未來3年，規劃推出超30款新車與改款車，持續豐富產品矩陣。

當下，廣汽集團新能源賽道布局清晰：昊鉑埃安BU率先運營，實現兩大品牌統籌聚力；傳祺BU已后續跟進；疊加與華為乾崑聯手打造的啟境品牌獨立運營，三大板塊形成三駕馬車，全力攻堅新能源市場。

核心“鐵三角”上陣，“六邊形戰士”楊龍攻堅銷服，同步推進組織改革、產品煥新、渠道服務雙升級——如同熱血U23國足，昊鉑埃安BU現已滿級上線，在新能源汽車賽道上演逆襲劇本。