上海
去海外，創(chuàng)造一個新品牌。
本文首發(fā)于胖鯨旗下獨(dú)立原創(chuàng)出海媒體 RE BOUND。
RE BOUND 聚焦中國品牌出海，通過對一線品牌創(chuàng)始人、投資人及營銷負(fù)責(zé)人的深度一手采訪，持續(xù)產(chǎn)出覆蓋消費(fèi)、AI 及營銷等核心領(lǐng)域的原創(chuàng)內(nèi)容。憑借前瞻性的全球化商業(yè)洞察， RE BOUND 已成為出海決策者最青睞的高價(jià)值深度媒體平臺。
“中國電動車已經(jīng)駛向全球的大街小巷了。”近幾年，類似的報(bào)道不絕于耳。
中國或許沒有趕上燃油車的時代，但在電動車時代掌握了絕對的話語權(quán)。從電動汽車到電動摩托車以及電動兩輪車、三輪車，我們看看一個個最優(yōu)秀的中國品牌駛出了國界，在世界舞臺上閃閃發(fā)光。
Ofero 創(chuàng)始人王棟 （RB 拍攝）
今天我們故事的主角，也是一位中國電動車出海的實(shí)踐者。一位在印尼市場深耕多年的 vivo 老兵——王棟，他選擇了一條更激進(jìn)、也更本質(zhì)的路徑：在雅加達(dá)，從零開始造一臺真正屬于當(dāng)?shù)氐碾妱榆嚒?/strong>
在 vivo 印尼的六年，王棟親歷并主導(dǎo)了一個品牌如何從無到有，深入當(dāng)?shù)孛?xì)血管。在事業(yè)巔峰時，他轉(zhuǎn)身投入了另一個戰(zhàn)場：兩輪電動車。這在外人看來是一次跨度極大的跨界，但在他眼中，卻是一場深思熟慮后的必然。
2022 年，Ofero 誕生。三年間，這個品牌以超乎想象的速度在新興市場扎根：印尼、哥倫比亞、菲律賓、泰國，車輪所及之處，門店已悄然遍布，2025 年，Ofero 銷量突破 15 萬輛。去年年底，Ofero 宣布獲得傳音控股、NewTrails Capital、賽澤資本等累計(jì)千萬美元融資。今年，Ofero 還將在非洲開始交付電摩。
與大多數(shù)電動車品牌出海不同，Ofero 品牌先誕生于海外，再回到國內(nèi)整合供應(yīng)鏈，并只聚焦于海外市場的需求，賣海外。這樣的創(chuàng)業(yè)者在今日并非孤例，從 Shopee 的李小冬、J&T 的李杰，到 Realme 的李炳忠，再到前段時間 RB 采訪的房車品牌松鼠動力創(chuàng)始人蕭昂，一種新的全球化范式正在清晰浮現(xiàn)：中國創(chuàng)業(yè)者正以“本地企業(yè)家”的身份，躬身入局，在異國他鄉(xiāng)構(gòu)建新的品牌。
如何在迥異的文化土壤中，重新理解需求，并構(gòu)建可持續(xù)的品牌生態(tài)？我們帶著不少疑問和好奇與王棟進(jìn)行了一場深度對話，試圖拆解一個誕生于海外的中國品牌的成長經(jīng)歷，以及中國企業(yè)家出海時的思考與實(shí)踐過程。
這不僅僅是一個關(guān)于勇氣和眼光的故事，更是關(guān)于中國新一代全球化創(chuàng)業(yè)者，如何將“本土智慧”與“全球視野”融合，在世界的縫隙中，開辟出新大陸的深度樣本。
胖鯨頭條
#1
賣手機(jī)到賣電動車，
如何絲滑轉(zhuǎn)型？
RE BOUND：
您是 vivo 的老兵了，在 vivo 待了 17 年，那是一段什么樣的經(jīng)歷？
王棟：
我的職業(yè)生涯基本上就是從 vivo 開始的。2004 年大學(xué)畢業(yè)，那時候公司還叫步步高，還沒到 vivo 時代。我一進(jìn)去就從銷售干起，跑了三四年市場。后來轉(zhuǎn)去做市場研究和消費(fèi)者洞察，又干了兩年，那段時間讓我對用戶需求有了很深的理解。接著就轉(zhuǎn)型做了產(chǎn)品經(jīng)理，一路做到產(chǎn)品部的總經(jīng)理，管了四五年團(tuán)隊(duì)。之后負(fù)責(zé)過海外產(chǎn)品部，做了兩年總經(jīng)理。再后來，就被派到印尼市場，擔(dān)任 CMO，一待就是 6 年。所以整體下來，我對怎么搭建產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、怎么從零到一做產(chǎn)品，這套經(jīng)驗(yàn)是非常熟悉的。
RE BOUND：
這么長的熏陶，vivo 人是不是都有一些共同的特質(zhì)？
王棟：
對，我覺得長期在 vivo 這個體系里沉淀下來的人，有一些內(nèi)核是很像的。比如言行一致，說到做到；不貪小便宜，眼光看得比較長遠(yuǎn)，是長期主義者。大家性格可能五花八門，但底層的這些做事和做人的原則，是相通的。
RE BOUND：
在一個體系里待了快 20 年才出來創(chuàng)業(yè)，這個轉(zhuǎn)身還挺需要勇氣的。當(dāng)時為什么決定要自己創(chuàng)業(yè)？
王棟：
說到底，是我自己需要新的刺激和挑戰(zhàn)。在 vivo 雖然崗位換過不少，銷售、營銷、產(chǎn)品都干過，但畢竟是在一個成熟的大框架里。我一直沒有自己創(chuàng)過業(yè)，就覺得是時候該出來試試，看看自己能不能做成一件從 0 到 1 的事。
RE BOUND：
從手機(jī)到電動車跨度還是蠻大的，您怎么找到電動兩輪車這個賽道的？
王棟：
我們做了不少調(diào)研，最后判斷主要基于兩點(diǎn)：第一，這個行業(yè)盤子足夠大，全球兩輪車一年能賣 6500 萬輛，產(chǎn)值接近 1 萬億人民幣。第二，我們堅(jiān)信未來的交通工具，不管是兩輪還是四輪，一定會全面純電化。這個過程可能需要 10 年、20 年，但大方向不會變。面對一個這么大、又處在變革前夜的市場，我們覺得值得 All in。另外，電動車它也是個耐用消費(fèi)品，跟手機(jī)行業(yè)在價(jià)格帶分布、營銷模式上有很多相似之處，我們團(tuán)隊(duì)過去的能力可以復(fù)用過來。就這兩點(diǎn)，讓我們選定了電動兩輪車這個賽道。
RE BOUND：
選擇印尼作為起點(diǎn)，是因?yàn)樵谀抢锕ぷ鞫嗄瓯容^熟，還是看到了什么特別的空白機(jī)會？
王棟：
創(chuàng)業(yè)最開始，你肯定要選一個成功概率最高的市場。那什么市場成功概率最高？就是你自己最懂的市場。我們整個核心團(tuán)隊(duì)常年在印尼，對這里的消費(fèi)者、商業(yè)生態(tài)和國情都非常了解。從團(tuán)隊(duì)基因來說，印尼就是我們成功概率最大的地方，自然就從這里開始了。
ofero 兩輪電動車（受訪者提供）
RE BOUND：
那印尼市場有什么特點(diǎn)？它的消費(fèi)人群和國內(nèi)像嗎？購買力怎么樣？
王棟：
印尼的特點(diǎn)非常鮮明。首先在居住上，除了雅加達(dá)等幾個大都市有些公寓樓，絕大多數(shù)人都住平房或者帶院子的房子，這跟中國很不一樣。帶來的一個直接好處就是，在家里充電非常方便。其次在人口結(jié)構(gòu)上，整個國家平均年齡才二十幾歲，非常年輕，對新品牌接受度也高。
RE BOUND：
ofero 起步階段，是找國內(nèi)工廠貼牌，然后拉到印尼去賣？具體怎么開始的？
王棟：
對，一開始是這么做的。我們有一個現(xiàn)成的優(yōu)勢，就是有很多手機(jī)合作的零售商資源，讓他們直接來賣電動車。
RE BOUND：
這些賣手機(jī)的經(jīng)銷商，接受一個新電動車品牌順利嗎？如果你們做起來了，別人也跟著進(jìn)來，你們的渠道優(yōu)勢會不會被削弱？
王棟：
這里得分幾個層面看。首先，經(jīng)銷商愿不愿意做這個品類？我創(chuàng)業(yè)的時候，其實(shí)已經(jīng)有一部分經(jīng)銷商在賣別的電動車品牌了，所以他們知道這個品類能賣、有利潤，不需要我再從頭教育。而且手機(jī)經(jīng)銷商的數(shù)量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于電動車經(jīng)銷商，我們不需要所有人都來做，只要有 2%的人愿意嘗試，初期渠道網(wǎng)絡(luò)就能搭起來。
其次，他們接不接受新品牌？在電動兩輪車這個新興領(lǐng)域，對所有經(jīng)銷商來說，大家其實(shí)都是新品牌。只要他決定做這個生意，本身就做好了接受新品牌的準(zhǔn)備。而相比其他陌生品牌，他們對我們這個團(tuán)隊(duì)做的品牌，信任度天然會更高一些，畢竟知根知底，相信我們不會把產(chǎn)品做差。
至于后面有沒有人跟進(jìn)，肯定會有，經(jīng)銷商也可能代理別的品牌。搞排他協(xié)議在我看來是違背商業(yè)倫理的，市場本來就是充分競爭的。我們要做的核心只有一件事：始終把產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)做得比別人更好。只要把這些做好了，市場份額和最終的勝出，那是自然而然的。
RE BOUND：
你們對“售后服務(wù)”是怎么理解的？具體做了哪些事情？
王棟：
在售后上，我們是不計(jì)成本的。舉個例子，發(fā)配件。單個部件發(fā)快遞成本很高，很多品牌為了省錢，會選擇把配件隨整車一起發(fā)貨給經(jīng)銷商。但經(jīng)銷商進(jìn)貨不是天天進(jìn)，可能一個月才進(jìn)一次貨。如果客戶這時候需要維修，可能就要等上一個月。我們的做法是，物流費(fèi)、快遞費(fèi)我們自己出，經(jīng)銷商今天報(bào)備需要什么配件，我們 24 小時內(nèi)一定發(fā)出，48 小時內(nèi)確保他收到。另外，我們的售后人員會到各個門店，給他們的維修師傅做培訓(xùn)，提供全套的培訓(xùn)資料。這種事，很多品牌是不會去做的。
RE BOUND：
行業(yè)里大家默認(rèn)這么做，你們?yōu)槭裁匆~外投入這么多成本做這件事？
王棟：
很簡單，因?yàn)橄M(fèi)者不愿意等 28 天。你想想，一個每天要用的代步工具壞了，讓你等將近一個月，這放在你自己身上能接受嗎？肯定不行，消費(fèi)者一定會抱怨。只是很多品牌沒有做好，或者覺得消費(fèi)者忍了就過去了。當(dāng)大家都做不到的時候，反而成了我們的機(jī)會。
胖鯨頭條
#2
找對人，
造車并不難
RE BOUND：
來無錫這一路，我們看到這邊電動車產(chǎn)業(yè)帶特別密集。您是什么時候來無錫的？
王棟：
我們是 2024 年搬過來的。2024 年五六月份，在無錫設(shè)立了國內(nèi)公司，正式開始自己做研發(fā)和采購。
RE BOUND：
選擇無錫，就是看中了這里的產(chǎn)業(yè)聚集效應(yīng)？
王棟：
沒錯。你看像雅迪、臺鈴這些行業(yè)前十的品牌，有六七個總部或主要生產(chǎn)基地都在無錫。這里形成了一個非常完整的產(chǎn)業(yè)集群，所有的供應(yīng)鏈你都能在無錫找到。對我們來說，在這里搞研發(fā)、做采購，效率很高，非常方便。
RE BOUND：
一開始貼牌模式走得還算順，為什么非得要自己投入重資產(chǎn)去造車呢？
王棟：
因?yàn)橘N牌解決不了根本問題——定制化開發(fā)。比如本地消費(fèi)者提出一些具體需求，希望對車輛做些改造，貼牌商是不愿意為你改的，他們只賣自己現(xiàn)成的產(chǎn)品，本質(zhì)上無法滿足不同國家市場的差異化需求。所以我們認(rèn)為，必須要把制造抓在自己手里。
RE BOUND：
從做渠道、品牌，到回頭自己建廠造車，這個過程中遇到過棘手的問題嗎？
王棟：
挺順利的，因?yàn)槲覀兊难邪l(fā)團(tuán)隊(duì)都是行業(yè)里的資深人士，有從小牛、哈啰這些公司過來的，整個產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)很專業(yè)。我的任務(wù)就是找對人。人找對了，事情自然能辦好。
RE BOUND：
產(chǎn)品能順利搭建起來，核心就是找對了人是嗎？
王棟：
對。團(tuán)隊(duì)里各個崗位的人，在電動兩輪車行業(yè)都有15年以上的經(jīng)驗(yàn)。讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事，沒有做不好的道理。像我們的夏總，是這個行業(yè)里的老兵了，一畢業(yè)就在新大洲本田做燃油摩托車，干了 20 年，業(yè)內(nèi)很多人都知道他，現(xiàn)在很多電動車公司的高管都是他們那個團(tuán)隊(duì)出來的。
RE BOUND：
您覺得最打動夏總，讓他加入一起干的地方是什么？
王棟：
海外市場的廣闊空間。在中國，今天想從頭做一個新的電動兩輪車品牌，我覺得沒有空間了。但海外市場不一樣，它還處在萌芽期，未來有巨大的增長空間。在這個階段去建立品牌、面對競爭，是最好的時機(jī)。而且，在海外市場，品牌認(rèn)知被拉平了——國內(nèi)頭部品牌，和我們 Ofero 去印尼，在消費(fèi)者眼里都是新品牌，它在國內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢不存在了。這樣高速發(fā)展、大家又站在同一起跑線的市場，是最適合我們這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的。
RE BOUND：
Ofero 和雅迪等國內(nèi)一些頭部品牌路徑很不一樣，他們是國內(nèi)成熟后出海，你們是直接海外萌芽，再整合國內(nèi)供應(yīng)鏈。你們的優(yōu)勢在哪？產(chǎn)品上具體有什么不同？
王棟：
我們最大的優(yōu)勢，是知道每個市場必須做本地化適配，不能把中國的產(chǎn)品直接搬過去。比如在印尼，消費(fèi)者購買力有限，如果你直接把國內(nèi)的車加上關(guān)稅、運(yùn)費(fèi)賣過去，價(jià)格會高得離譜，根本賣不動。再比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)，如國內(nèi)的電動車有高低座，但是印尼人不喜歡，我們就全部改成長坐墊。
還有電池方案。印尼住平房多，充電方便，但像哥倫比亞，幾乎都住樓房，停車場沒充電口，車也進(jìn)不了電梯，用戶只能把電池拎回家充。傳統(tǒng)的鉛酸電池，四塊加起來有 15 公斤重，還得用工具拆螺絲、拔線，非常麻煩。我們就做全鋰電，一塊電池搞定，并把腳踏板結(jié)構(gòu)改成用鎖具快開，一開一關(guān)，電池就能輕松拎出來。這些都是基于真實(shí)使用場景的本地化設(shè)計(jì)，是很多直接搬產(chǎn)品的品牌做不到的。
ofero 電動摩托車（受訪者提供）
RE BOUND：
但定制化和規(guī)模化往往是矛盾的，當(dāng)?shù)刭徺I力又不強(qiáng)，你們怎么控制成本，讓價(jià)格有競爭力？
王棟：
本質(zhì)上，很多品牌的問題是在定價(jià)時加了過高的“品牌溢價(jià)”，但其實(shí)在當(dāng)?shù)厥袌觯阋粋€新品牌哪有什么溢價(jià)？所以我們的定價(jià)更實(shí)在。成本上，有一定規(guī)模后，這些定制化增加的成本并不高。比如我剛說的鎖具快開結(jié)構(gòu)，開一套模具二三十萬，攤到兩萬臺車上，一臺車成本才增加 10 塊錢，完全可以接受。而且因?yàn)槟阌辛诉@個獨(dú)特的賣點(diǎn)，產(chǎn)品反而可以賣得稍貴一點(diǎn)，這 10 塊錢很容易就賺回來了。
胖鯨頭條
#3
渠道先行，
營銷跟上
RE BOUND：
一個新品牌進(jìn)入海外市場，有沒有標(biāo)準(zhǔn)的步驟？比如先鋪渠道，再做品牌，再擴(kuò)銷量？
王棟：
我覺得第一步一定是渠道先行。一開始就打廣告，消費(fèi)者看了廣告想買，卻沒地方買，那 90%的廣告費(fèi)就浪費(fèi)了。所以必須先把渠道搭起來，讓產(chǎn)品有地方可賣，然后再去做品牌運(yùn)營。我們起步就是盤活了原來那批手機(jī)經(jīng)銷商資源。
RE BOUND：
那拓展新國家時，你們的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是怎么搭建的？
RE BOUND：
在印尼，我們是自己直營的分公司。在其他國家，我們一般找“國代商”（國家級代理）。我們會主動去尋找和篩選那些有本地網(wǎng)絡(luò)能力的合作伙伴，他們不一定非要是電動車行業(yè)的，很多反而是手機(jī)行業(yè)的國代商，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有成熟的渠道資源和運(yùn)營能力。我們會溝通，看誰的意愿強(qiáng)、實(shí)力匹配，就來合作。
RE BOUND：
從熟悉的手機(jī)渠道切入，確實(shí)是條捷徑。渠道搭好了，品牌聲量怎么做？主要靠什么方式？
王棟：
品牌聲量主要靠社交媒體，特別是 TikTok 和 Instagram 這兩個平臺。我們也會定期辦試駕活動、組織車友會，線上線下結(jié)合邀請用戶來玩。目前看來，線下試駕活動的效果是最好的。
RE BOUND：
海外消費(fèi)者對線下活動更熱情嗎？你們有什么心得？
王棟：
在印尼我們感受特別明顯，大家非常喜歡線下活動。很多人不只是自己來，還會帶上家人朋友一起。線下活動的核心其實(shí)是“體驗(yàn)”。愿意花時間專門來試駕的人，通常已經(jīng)對你的產(chǎn)品有點(diǎn)興趣了，而現(xiàn)場的親身感受，恰恰是推動他們做決定的關(guān)鍵一環(huán)。
我們有幾個方法提升參與感：第一，別把活動單純當(dāng)成賣貨，要把它包裝成一種社交聚會。比如我們叫“Ofero 騎行節(jié)”，有一期主題是“家庭騎行”，鼓勵用戶帶家人一起來，重點(diǎn)不是成交，是讓大家玩得開心。
第二，把產(chǎn)品體驗(yàn)設(shè)計(jì)成游戲。比如設(shè)置爬坡、涉水這些常見路況的體驗(yàn)環(huán)節(jié)，但不是生硬地講功能，而是讓用戶自己去感受。第三，重視用戶的實(shí)際需求。比如我們有很多媽媽用戶，活動中就會加入親子游戲、兒童繪畫區(qū)，讓整場活動像一個“家庭日”，試駕只是其中的一個環(huán)節(jié)。
RE BOUND：
在社媒運(yùn)營上，有沒有做出一些特別出圈的內(nèi)容？和國內(nèi)相比，玩法有什么不同？
王棟：
我們試過不少形式，有兩類效果特別好。一類是和本地頭部網(wǎng)紅合作。比如去年我們推一款女性車型，和印尼一位頂流博主合作，她發(fā)布的內(nèi)容在一個月后都還有人在持續(xù)轉(zhuǎn)發(fā)。在印尼，少數(shù)頭部 tiktok 網(wǎng)紅的影響力甚至比傳統(tǒng)明星還大。
另一類是突出產(chǎn)品真實(shí)能力的內(nèi)容。比如我們有款車在特定條件下能跑 120 公里，我們就在印尼核心城市搞了個“續(xù)航挑戰(zhàn)賽”，讓當(dāng)?shù)?KOL 去實(shí)測。這種內(nèi)容特別真實(shí)，用戶反饋很直接，連帶著第二塊電池的銷量都上去了。
和國內(nèi)相比，海外市場目前還沒那么“卷”，平臺和資源相對集中。只要你真的懂用戶喜歡什么，內(nèi)容是比較容易打透的。
RE BOUND：
像 Instagram、TikTok、Facebook 不同平臺，運(yùn)營策略會區(qū)別開嗎？
王棟：
當(dāng)然，平臺角色不一樣。對我們來說，TikTok 主要是拉新、做大規(guī)模曝光，特別容易觸達(dá)女性用戶；Instagram 偏重品牌調(diào)性和生活方式的展示；Facebook 更多是用來沉淀老用戶，做社群互動。另外，海外很多人用的 WhatsApp 有點(diǎn)像國內(nèi)的微信朋友圈，是個補(bǔ)充傳播的好渠道。
RE BOUND：
在東南亞、拉美這些不同市場，品牌營銷的策略有什么差別？你們踩過坑嗎？
王棟：
一個市場跑通的方法，很難簡單復(fù)制到另一個市場，本地化的營銷團(tuán)隊(duì)非常重要。
在東南亞，各國差異也很大。比如印尼，用戶年輕，對價(jià)格敏感，但這種敏感更多是“怕買錯、怕不值得”，而不是單純圖便宜。所以內(nèi)容可以做得更娛樂化、更真實(shí)，避免那種居高臨下的總部視角和過于官方的表達(dá)。
但在拉美，比如哥倫比亞，用戶性格更外向，情緒表達(dá)更強(qiáng)烈，消費(fèi)力也更強(qiáng)。他們非常在意品牌的態(tài)度、價(jià)值觀以及對用戶的承諾。如果只講產(chǎn)品功能，忽視品牌情感的溝通，品牌沒有建立起自己的“性格”，就很難獲得他們長期的信任。
胖鯨頭條
#4
“本地化是順其自然的事，
沒必要強(qiáng)求”
RE BOUND：
現(xiàn)在 Ofero 在海外發(fā)展很快，尤其在印尼有幾百家店了。您覺得在印尼成功做對了哪些事？
王棟：
印尼的成功是一個系統(tǒng)工程。首先，前期的市場研究必須足夠深。比如產(chǎn)品規(guī)劃多少個型號、什么配色、配置怎么定、成本多少、定價(jià)區(qū)間、渠道留多少毛利等等，所有這些都要在動手前就設(shè)計(jì)好。然后才是根據(jù)規(guī)劃，開發(fā)適配的車型，搭建匹配的渠道。之后就是按部就班地?cái)U(kuò)張渠道、建設(shè)品牌、精細(xì)化管理零售。這是一環(huán)扣一環(huán)的。
RE BOUND：
印尼做成熟后，你們怎么篩選下一個要拓展的國家？下一個重點(diǎn)市場是哪里？
王棟：
篩選會看幾個維度：人口、經(jīng)濟(jì)水平，以及電動車這個品類在當(dāng)?shù)靥幱谀膫€階段。我們原本的重點(diǎn)是泰國，但因?yàn)樘﹪漠a(chǎn)品認(rèn)證周期特別長，拖慢了進(jìn)度，直到 2024 年底、2025 年初才真正開始進(jìn)入。
反而哥倫比亞是個意外。我們原本沒計(jì)劃，是當(dāng)?shù)氐拇砩讨鲃诱业轿覀儯氪砦覀兊漠a(chǎn)品。我們先讓他進(jìn)了一批貨試賣，結(jié)果發(fā)現(xiàn)賣得非常好，隨即就正式簽訂了國代協(xié)議。去年，哥倫比亞市場反而成了我們表現(xiàn)最好的地區(qū)之一，有點(diǎn)驚喜。
RE BOUND：
進(jìn)入一個新市場的這套“步驟”，可以復(fù)制到每一個國家嗎？
王棟：
做事的底層邏輯是可以復(fù)制的：首先做全面的市場調(diào)研（用戶、渠道、對手、產(chǎn)品），然后在當(dāng)?shù)卣业胶线m的合作伙伴，再一起基于調(diào)研結(jié)果制定商業(yè)拓展計(jì)劃，最后按計(jì)劃執(zhí)行。但具體到執(zhí)行層面，肯定會根據(jù)每個國家的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，沒有一刀切的模板。
RE BOUND：
你們具體怎么做市場調(diào)研？
王棟：
首先是看行業(yè)數(shù)據(jù)，比如海關(guān)的進(jìn)口數(shù)據(jù)，可以清楚知道不同品牌進(jìn)了多少貨，大概賣了多少。用戶調(diào)研我們會實(shí)地去找已經(jīng)買了電動車的消費(fèi)者，深入聊他們的使用場景、滿意和不滿意的地方。門店端就更直接了，用谷歌地圖搜電動車門店，然后一家一家去拜訪老板，聊生意經(jīng)。這些數(shù)據(jù)都是我們自己團(tuán)隊(duì)去跑、去統(tǒng)計(jì)，一般不外包。
RE BOUND：
Ofero 現(xiàn)在在印尼是自營子公司，在其他國家是代理制。怎么確保不同市場服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量是統(tǒng)一的？
王棟：
我們靠建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系。在印尼直營的過程中，我們沉淀出了一整套東西：門店管理的 SOP、各個崗位的職責(zé)、工作制度、組織架構(gòu)怎么搭、營銷怎么做、導(dǎo)購怎么培訓(xùn)等等。找到國代商后，我們的任務(wù)就是給他們的團(tuán)隊(duì)賦能，不僅僅是培訓(xùn)，早期我們還會派人過去帶教，和他們一起干一段時間，等他們的團(tuán)隊(duì)完全掌握這套方法了，我們再放手讓他們自己運(yùn)營。
RE BOUND：
在海外組建和管理本地化團(tuán)隊(duì)，會遇到文化差異、工作習(xí)慣沖突這類問題嗎？
王棟：
這方面我沒覺得是什么大問題。核心就兩點(diǎn)：一是尊重當(dāng)?shù)氐奈幕土?xí)俗，別總想著把別人變成中國人，也沒必要強(qiáng)迫自己變成當(dāng)?shù)厝恕６窃诠ぷ魃希撟龅目冃Э己恕⒃撚械呐u處罰，就正常進(jìn)行，只要一切都符合當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定就行。比如開除員工，該賠多少補(bǔ)償金就按法律賠；要求加班，該付加班工資就付。只要你按法律來，尊重別人，自然有人愿意干。一切的核心就是合規(guī)和相互尊重。
RE BOUND：
明白，做好合規(guī)且標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程就好。那您在當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)是怎么分工的？負(fù)責(zé)人是從中國派過去的嗎？
王棟：
總經(jīng)理一般是我們從中國派過去的。但除此之外，我們肯定要大力搭建本地化團(tuán)隊(duì)。全用中國人成本太高，而且很多國家法律規(guī)定，不少崗位是不能用外國人的。我們的原則是：本地人能勝任的工作，盡量交給本地人做，這也能為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造就業(yè)和稅收，是合規(guī)經(jīng)營的一部分。只有那些本地確實(shí)缺乏相關(guān)人才、而國內(nèi)團(tuán)隊(duì)有優(yōu)勢的關(guān)鍵崗位，我們才會派中國人過去。
RE BOUND：
那您怎么理解企業(yè)的“本地化”？到底是團(tuán)隊(duì)本地化，還是生產(chǎn)制造本地化？
王棟：
我覺得“本地化”本身不是目標(biāo)，把企業(yè)經(jīng)營好才是根本目標(biāo)。沒必要為了本地化而本地化。如果一個崗位中國人干得比本地人更好，那就用中國人；如果某個領(lǐng)域本地缺乏人才，只有中國有，那也必須用中國人。反過來，像倉庫管理這種通用崗位，用本地人成本更低，那就當(dāng)然用本地人。
真正的“本地化”，我覺得首先是產(chǎn)品的本地化。你的產(chǎn)品必須滿足當(dāng)?shù)赜脩舻恼鎸?shí)需求，不能一套產(chǎn)品打天下。其次是渠道和營銷模式的本地化，要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)生態(tài)。至于團(tuán)隊(duì)本地化，它是一個自然發(fā)生的過程，是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和本地人才成長而水到渠成的結(jié)果，不能強(qiáng)求。就像 vivo 早期出海，很多中高層都是中國人，因?yàn)楫?dāng)?shù)卣也坏胶线m的人；后來我們把基層員工培養(yǎng)起來了，他們自然就取代了原來的中國管理者。本質(zhì)是，在什么階段，用什么人最能解決問題，就用什么人。
RE BOUND：
現(xiàn)在有種觀點(diǎn)，說出海公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)不重要。您怎么看？
王棟：
我認(rèn)為股權(quán)結(jié)構(gòu)本身不是關(guān)鍵，核心是找到真正適合的本地合作伙伴，他能幫你把市場做起來。合作伙伴是要賺錢的，至于共享利益的方式，可以是分股權(quán)，也可以是支付服務(wù)費(fèi)、品牌授權(quán)費(fèi)等等，具體怎么談都可以。關(guān)鍵是把市場做成，合作模式是靈活的，只要伙伴合適，他如果想要股權(quán)，我們也可以給。
胖鯨頭條
#5
“最后誰是贏家？
大概率是中國公司”
RE BOUND：
現(xiàn)在市場競爭越來越激烈了，Data Bike 在越南泰國做得不錯，本田、雅馬哈也在推電動兩輪車，還有很多新品牌帶著大筆融資入場。您怎么看 2025 到 2030 年這幾年的競爭環(huán)境？
王棟：
我個人覺得，現(xiàn)在整個行業(yè)還處在紅利期，遠(yuǎn)沒到競爭最白熱化的時候。雖然入場的玩家越來越多，但整個市場的規(guī)模和增長速度，比新玩家涌入的速度還要快。真正的“血海”是在行業(yè)進(jìn)入成熟期之后，那時候增長放緩，落后的品牌會被淘汰，頭部幾個品牌之間的廝殺會異常慘烈，利潤也會被壓得很薄。
現(xiàn)在這個階段，更多是大家一起教育市場，是件好事。越多品牌投廣告、開門店，電動兩輪車這個品類在消費(fèi)者那里的曝光度和認(rèn)知度就越高，電動化的趨勢就越明顯。所以現(xiàn)階段的競爭，在我看來還是很初級的。經(jīng)歷過手機(jī)行業(yè)周期的人回頭看，這真的不算什么。
RE BOUND：
在電動車領(lǐng)域，未來會出現(xiàn)像蘋果、三星那樣具有統(tǒng)治力的標(biāo)桿品牌嗎？
王棟：
我認(rèn)為不會出現(xiàn)蘋果那樣幾乎不可撼動的品牌，但很有可能會出現(xiàn)三星那樣的品牌。這也是我們的目標(biāo)。三星的特點(diǎn)機(jī)會，品牌形象好，產(chǎn)品品質(zhì)過硬，全球化銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)完善，售后服務(wù)也好。更重要的是，它的產(chǎn)品線覆蓋了從低端到高端的全部細(xì)分市場，并且實(shí)現(xiàn)了垂直一體化的整合，還有多品類的擴(kuò)展能力。
手機(jī)這類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，全球需求差異不大。但電動兩輪車很難完全標(biāo)準(zhǔn)化，不同國家的路況、人體型、主要需求都不同，比如拉美主要賣跨騎，東南亞主要賣踏板。但這種“難以標(biāo)準(zhǔn)化”反過來也是好事，因?yàn)樗菀鬃龀霾町惢屇悴挥靡活^扎進(jìn)純粹的價(jià)格戰(zhàn)里。
RE BOUND：
所以您對當(dāng)前國內(nèi)兩輪車出海，整體上是樂觀的？
王棟：
是的，我持樂觀態(tài)度。大家一起出海，能把整個市場的氛圍炒熱，不像在國內(nèi)卷得那么辛苦。但也要清醒地看到，現(xiàn)在這個階段進(jìn)去的人，不是所有人都能活到下一輪。未來的競爭一定會越來越激烈，那些沒有真本事、沒有核心能力的，會逐漸掉隊(duì)。
RE BOUND：
您覺得未來的競爭，核心會聚焦在哪些方面？
王棟：
競爭會是分階段的。目前很多國家還處在渠道擴(kuò)張期，比拼的是誰鋪渠道鋪得更快、更廣。下一階段會是產(chǎn)品的硬碰硬，考驗(yàn)的是你能不能精準(zhǔn)定義產(chǎn)品、洞察用戶深層需求、打造出真正的賣點(diǎn)。在海外市場，復(fù)制和抄襲的速度比國內(nèi)慢很多，一個產(chǎn)品等你抄完上市，可能別人下一代都出來了，所以產(chǎn)品力不行的會被淘汰，沒有任何技術(shù)及研發(fā)能力的 local king 大部分也會被取代。
再下一階段，就是品牌的終極較量了。會不會做品牌營銷，哪怕產(chǎn)品差不多，最終結(jié)果也會天差地別。經(jīng)過這幾輪洗牌，最后能活下來、成為全球性品牌的，我估計(jì)最多也就五六家。而且我相信，這五六家大概率會是中國公司。
RE BOUND：
這個行業(yè)目前存在技術(shù)上的顛覆性拐點(diǎn)，或者很高的研發(fā)壁壘嗎？
王棟：
有的，壁壘主要在整車的控制系統(tǒng)以及解決里程焦慮問題上，而且這個行業(yè)最領(lǐng)先的技術(shù)大部分我覺得都掌握在中國公司手中。
RE BOUND：
這種瞄準(zhǔn)海外痛點(diǎn)做深度創(chuàng)新的做法，是不是也意味著，中國企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新上已經(jīng)開始引領(lǐng)全球了？
王棟：
是的，我認(rèn)同。創(chuàng)新的源頭正在向中國轉(zhuǎn)移。我們不再是簡單地拷貝國外設(shè)計(jì)，或者只停留在代工制造環(huán)節(jié)。基于我們對全球市場，尤其是新興市場用戶需求的深刻理解，我們正在做出原創(chuàng)性的、解決真問題的產(chǎn)品創(chuàng)新。這也是我堅(jiān)信未來全球市場的贏家主要會是中國公司的核心原因之一。
胖鯨頭條
#6
理解本田，
學(xué)習(xí)本田
RE BOUND：
Ofero 下一步有什么具體的階段性規(guī)劃嗎？你們 2022 年起步，2024 年就自建供應(yīng)鏈，速度非常快。
王棟：
我們第一個清晰的階段規(guī)劃是 2025 年到 2030 年。這個階段，業(yè)務(wù)以 C 端消費(fèi)者市場為主，B 端商用市場為輔。在這五年里，我們要進(jìn)入 15 個左右的國家，并且在每個國家都要做到市場的前三名。渠道門店數(shù)量要擴(kuò)展到 3000 家，年銷量達(dá)到 100 萬到 200 萬臺，年?duì)I業(yè)額做到 20 億到 40 億人民幣。我們選擇國家的邏輯不是機(jī)械地按區(qū)域，而是看哪里市場規(guī)模大、潛力足、利潤空間好，就優(yōu)先進(jìn)入哪里。像非洲市場，我們原本沒計(jì)劃，但考察后發(fā)現(xiàn)機(jī)會很好，現(xiàn)在已經(jīng)開始了。
RE BOUND：
這個目標(biāo)，現(xiàn)在完成了多少？
王棟：
目前大概完成了 10%左右。我們的計(jì)劃是在 2025-2030 年這五年里，每年?duì)I業(yè)額和門店數(shù)量都要翻一番。我們已經(jīng)連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)翻倍增長，明年的目標(biāo)依然是翻倍。按照這個速度，五年后我們就能達(dá)成目標(biāo)。
RE BOUND：
Ofero 的終極目標(biāo)，是成為一個全球化的品牌，還是說把貨賣到更多國家？
王棟：
我們的目標(biāo)始終是成為一個宏大的全球化品牌，就像本田。它在眾多國家擁有龐大的專賣店網(wǎng)絡(luò)，市場份額領(lǐng)先，搭建起完善的售后服務(wù)體系，并能嫁接金融服務(wù)，同時覆蓋 C 端和 B 端用戶，形成一個健康的商業(yè)生態(tài)。
RE BOUND：
本田最吸引您的地方是什么？
王棟：
本田最讓我佩服的，是它在很多國家構(gòu)建了極深的“護(hù)城河”，幾乎難以被正面攻破。以印尼為例，本田擁有超過 75%的市場份額，它的渠道以專賣店為主，控制力極強(qiáng)，售后服務(wù)體系非常完善，還提供金融服務(wù)，加上本地化的供應(yīng)鏈，形成了一個品牌、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、金融的完整閉環(huán)。任何一個新品牌想要挑戰(zhàn)它，你會發(fā)現(xiàn)你缺東少西，很難在它建立優(yōu)勢的所有方面同時與之抗衡。這種系統(tǒng)性的壁壘，是傳統(tǒng)燃油摩托車品牌很難跨越的。
RE BOUND：
從“看到目標(biāo)”到“實(shí)現(xiàn)它”，您覺得過程中最難的是什么？
王棟：
最難的點(diǎn)在于，如何在眾多國情、需求差異巨大的國家之間，高效地適配和調(diào)配資源。我們面對的不是一個統(tǒng)一的中國市場，每個國家需求不同，導(dǎo)致產(chǎn)品可能需要四五個不同的改款，總的 SKU 管理起來可能高達(dá)上百個。這對內(nèi)部的產(chǎn)品管理、供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)和柔性制造能力，都是巨大的挑戰(zhàn)。另外，在這么多國家，建立起一套既高效統(tǒng)一、又能適應(yīng)本地差異的售后服務(wù)體系，也是極其復(fù)雜和困難的事情。
RE BOUND：
日本企業(yè)全球化的成功，很大程度上得益于其流程和體系的標(biāo)準(zhǔn)化。你們?nèi)绾慰创约耗壳暗?SOP 體系？未來在組織管理和運(yùn)營上打算怎么提升？
王棟：
我們可以把過去在 vivo 積累的關(guān)于流程和體系的經(jīng)驗(yàn)復(fù)用過來，再根據(jù)電動車行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)從小到大的成長過程中，創(chuàng)始人和管理層首先要有主動搭建流程、沉淀方法的意識。我們在實(shí)踐中，正在有意識地把有效的方法論總結(jié)出來，形成可復(fù)制、可培訓(xùn)的體系，然后教給本地團(tuán)隊(duì)，告訴他們“照著這個方法干就行”。
我們現(xiàn)在已經(jīng)有線上的培訓(xùn)系統(tǒng)，導(dǎo)購員、售后人員都要參加線上線下的培訓(xùn)和考核。在產(chǎn)品開發(fā)、上市等環(huán)節(jié)，我們也引入了類似 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、GTM（產(chǎn)品上市）等流程框架，只是公司還小的時候流程簡化一些，等團(tuán)隊(duì)大了再逐步細(xì)化。未來，我們也會考慮引入外部的“外腦”，比如咨詢公司，或者引進(jìn)那些真正懂本田、懂頂級制造業(yè)管理的人才，來幫我們進(jìn)一步完善整個體系。
RE BOUND：
創(chuàng)業(yè)這幾年，您覺得自己適合創(chuàng)業(yè)嗎？您身上有哪些特質(zhì)對創(chuàng)業(yè)有幫助？
王棟：
創(chuàng)業(yè)三年了，我感覺自己還挺適合的。有幫助的特質(zhì)我覺得主要有兩點(diǎn)：一是精力比較旺盛，能支撐我長時間在多個國家來回奔波，適應(yīng)這種高強(qiáng)度的工作節(jié)奏。二是樂于分享，在公司內(nèi)部我們很早就建立了員工持股計(jì)劃，我認(rèn)為分享利益才能凝聚團(tuán)隊(duì)。
RE BOUND：
是的，大家都說，創(chuàng)業(yè)選對賽道之后，剩下的就是拼體力了。對于也想出海做電動兩輪車的同行或后來者，您有什么建議？有哪些坑可以提醒大家避開？
王棟：
首要的建議是，一定要把目標(biāo)市場研究透、做扎實(shí)。合規(guī)性是基本要求，這并不難，但必須高度重視。最核心的是，要冷靜地評估你自己的能力，與目標(biāo)市場成功所需的關(guān)鍵要素之間，匹配度到底有多高。不要去一個你的能力完全無法駕馭的市場。比如我們目前堅(jiān)決不做發(fā)達(dá)國家市場，因?yàn)殚T檻高，我們也不熟悉，你賺不到自己認(rèn)知范圍以外的錢。在沒有建立起足夠認(rèn)知之前，不要輕易入場。
同樣，選賽道也要量力而行。電動汽車是個好賽道，但我們評估后認(rèn)為自己沒那個能力，所以堅(jiān)決不碰。真正的“大坑”，往往是你一頭扎進(jìn)一個自己根本不了解的市場，或者嚴(yán)重高估了自己的能力，最終陷入困境。至于那些具體的、操作層面的問題，比如簽證、被某個合作伙伴坑了等等，都是小問題。
RE BOUND：
最近 Ofero 獲得了傳音控股的投資，未來雙方會在哪些方面合作？您從傳音這家成功的出海企業(yè)身上，學(xué)到了什么？
王棟：
合作會主要集中在非洲市場，涉及渠道共享、供應(yīng)鏈協(xié)同以及商業(yè)模式探索等多個方面。從傳音身上，我學(xué)到的最重要的是打開了認(rèn)知。過去的認(rèn)知是中國企業(yè)的出海是依托既有的代理體系一起出海的，而傳音的出海反而是深度依賴本地代理和合作伙伴。這讓我深刻的認(rèn)識到，其實(shí)出海沒有唯一的“正確模式”。
從優(yōu)秀的股東身上，你能學(xué)到的絕不僅僅是資源和錢，更重要的是他們的成功經(jīng)驗(yàn)、方法論以及看待世界的視角，這些對于提升整個公司的認(rèn)知層次是寶貴的。
采訪后記
站在 2026 年的門檻上，筆者在想：到底什么是真正的全球化？
早期的出海者，像是乘風(fēng)破浪的冒險(xiǎn)家，依賴的是中國供應(yīng)鏈、產(chǎn)品的成本與定價(jià)優(yōu)勢，在國際舞臺上占有一席之地。而今天的 ofero 們，又提供了另一份答案。
這種模式的精髓在于“逆向生長”——品牌誕生于海外，再回流整合國內(nèi)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資源。這意味著，中國企業(yè)家的思考起點(diǎn)發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變：從“我有什么可以賣給你”變?yōu)椤拔覀児餐枰裁础薄?/strong>或許真正的全球化，是放下身段，用雙腳去丈量目標(biāo)市場的土地，用同理心去理解當(dāng)?shù)赜脩糇钫鎸?shí)、最細(xì)微的痛點(diǎn)。
這不僅是商業(yè)模式的創(chuàng)新，更代表著一種新出海范式的成熟。王棟們不再是簡單的產(chǎn)品出口商，而是“本土企業(yè)家”。他們帶去的不僅是商品，更是一整套經(jīng)過中國市場淬煉的產(chǎn)品哲學(xué)、運(yùn)營方法論和迭代速度。
這一代出海企業(yè)家的目標(biāo)，已經(jīng)不再是“占領(lǐng)市場”，而是通過創(chuàng)造本地價(jià)值，贏得世界尊重；不再是與誰爭鋒，而是通過構(gòu)建一個個共生共榮的生態(tài)圈，讓自己成為未來全球商業(yè)圖景中不可或缺的一部分。
這條路注定漫長，但每一步都踩得扎實(shí)，每一程都通向更廣闊的天地。
本期作者
Jolene Chen
資深記者
我在關(guān)注
品牌出海
消費(fèi)創(chuàng)投
AI 科技
食品飲料
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