高端化受阻、高管動蕩，萬和電氣如何穿越廚電新周期？

編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網「于見專欄」

2026年，萬和電氣步入“去家族化”改革深水區，密集人事調整與復雜行業挑戰交織疊加，持續考驗企業轉型韌性。

2025年，萬和電氣高管變動頻繁：7月，公司實際控制人之一盧楚鵬辭去副總裁職務；8月，賴育文被提名為非獨立董事候選人，9月經股東大會表決通過，11月便驟然辭職。如此短暫的高管任期，在A股上市公司中實屬罕見。

圖源：萬和公告

作為萬和史上首位職業經理人總裁，賴育文任職期間，著力打破家族分管體系壁壘，搭建市場導向的管理機制，優化人才梯隊，并推動中高層下沉市場一線、貼近終端需求。這些改革舉措，為萬和電氣抵御行業波動、實現逆增長筑牢了基礎。

2025年，受家電補貼資金季度撥付節奏影響，國內家電市場銷量呈現“前高后低”的鮮明特征。奧維云網數據顯示，1-6月、7-8月、9-11月國內家電市場（不含3C產品）全渠道零售額同比增速分別為9.2%、7.0%、-22.4%，市場波動幅度顯著。

圖源：奧維云網

行業波動傳導至企業端，2025年前三季度，多數廚電上市公司陷入營收與利潤雙降困境，萬和電氣卻逆勢突圍，成為行業內少數保持營收、利潤雙增的品牌。但盈利質量仍存隱憂：公司扣非凈利潤同比下降6.6%，經營現金流大幅下滑44.2%，其中Q3單季扣非凈利潤同比下滑幅度擴大至39.1%，形勢尤為嚴峻。

圖源：基于上市企業財報整理

密集人事調整的背后，是行業競爭格局與市場環境的深刻變革，當前萬和電氣仍面臨多重發展壓力。其一，房地產行業持續下行、2025年家電補貼提前透支廚電需求，疊加2026年國補規則調整，共同推動廚電品類進入更深層次的存量博弈階段；其二，區域品牌認知度不足、竄貨現象頻發，既影響終端銷量，也挫傷經銷商合作信心；其三，長期深耕性價比路線的萬和電氣，如何在行業下行周期中突破高端化瓶頸，同時開拓海外市場、挖掘新增長極，成為亟待破解的核心課題。

國補加劇廚電分化，高端化受阻的萬和

家電國補為行業增長注入動能的同時，也加速了廚電品類、渠道、價格的三重分化，對深耕核心廚電業務的萬和電氣形成顯著沖擊。

從品類維度看，2025年廚電市場呈現“大廚電式微、小廚電增長”的鮮明格局，且分化態勢隨全年周期逐步凸顯。奧維云網數據顯示，2025年1—6月，電熱市場零售額同比下降1.0%，由升轉降；燃熱市場零售額同比僅增長2.3%，增速大幅放緩。

圖源：奧維云網

《2025中國高端家電市場趨勢及創新洞察》進一步指出，2025年前9個月，廚電品類5.9%的增速不僅低于家電行業10.2%的平均水平，更顯著落后于小家電15.1%的增速，大廚電增長乏力問題愈發突出。

圖源：《2025中國高端家電市場趨勢及創新洞察》

這種品類分化在2025年12月國補斷檔期表現得尤為極致。線上渠道中，大家電里僅廚電套餐實現銷額、銷量、均價三項正增長，其余品類均出現不同程度下滑；反觀小家電，電蒸鍋、養生壺、豆漿機等多個細分品類同步實現三項指標正增長，成為市場增長亮點。

圖源：奧維云網

河北某廚電品牌經銷商杜偉（化名）表示，品類分化的核心是大廚電與小家電的需求邏輯、售后屬性存在本質差異。大廚電屬需求驅動型產品，使用壽命長、客單價高，疊加當前消費理性化，消費者多秉持“能修則修”態度，更換意愿偏低；而小家電易受社交媒體種草等因素帶動，且客單價低、更換成本低，形成“能換則換”的消費習慣。

“一個熱水壺三四十元，一臺電冰箱三四千元，兩者損壞后，前者多直接更換，后者更傾向維修，這就是最直觀的差異。”杜偉補充道。

2026年落地的家電國補政策，進一步加劇行業分化，對廚電品類及渠道格局的影響尤為深遠，主要體現在三方面：一是補貼范圍大幅收縮，僅覆蓋空調、冰箱等6類家電，廚電未被納入，失去政策紅利；二是補貼力度減弱，僅針對一級能效產品，二級能效不再享受補貼，且每人每類家電僅限補貼1件，單臺補貼上限1500元；三是區域政策不均衡，部分地區抬高渠道參與門檻、僅向大型商家開放，進一步加劇渠道分化。

多重因素疊加下，線下廚電經銷商普遍陷入獲客困境。2025年國補已提前透支終端需求，2026年廚電又被排除在補貼之外，加之新房交付量持續下滑、電商分流客源，線下門店獲客壓力陡增。盡管不少經銷商嘗試通過短視頻、直播拓展渠道，但投流成本攀升與獲客難度加大的矛盾，讓這類探索舉步維艱，這也是當下行業共同面臨的難題。

對萬和電氣而言，沖擊更為直接——熱水器與廚電是其核心業務，2025年上半年合計占營收比重高達94.05%，核心品類的發展態勢直接決定企業經營表現。2026年如何應對行業變局、穩固核心優勢，成為亟待破解的關鍵命題。

價格維度的分化同樣突出，國補推動行業呈現“性價比內卷與高端化突圍”并存的格局。2025年上半年，廚電全品類（含吸油煙機、燃氣灶、集成灶等）整體均價同比下降5.8%至1627元，性價比賽道競爭白熱化：618期間，主流品牌電熱新品價格跌破500元，一級能效燃熱產品逼近千元，低價內卷持續加劇。

受此影響，2025年上半年萬和電氣毛利率較2024年同期下滑超5個百分點，降至27.9%。不過，電商稅的落地正持續推動行業擺脫低價內卷，回歸理性發展。

高端化已成為廚電行業重要增長極：2025年12月線上廚電套餐均價同比上漲18.1%，成為廚電品類中漲幅最高的細分領域；聚焦高端路線的老板電器，2025年上半年毛利率高達50.4%，充分印證了高端化路線的盈利潛力。

但高端化轉型始終是萬和電氣的發展瓶頸。早在2015年，萬和便啟動高端化布局，推出定位高端廚衛的“梅賽思”品牌，卻連續7年虧損、最終因資不抵債被剝離；此后推出的高端品牌“頒芙”及智能化品牌“聰米”，也未能在市場上形成突破，高端市場布局屢屢受挫。

困在竄貨與壓貨的萬和經銷商

關于萬和高端化探索屢屢不及預期的原因，湖北某品牌經銷商張巖（化名）給出了行業視角的解讀。一方面，當前消費者健康飲水習慣尚未完全普及，健康用水認知仍處于初級階段，這導致熱水器品類長期深陷產品同質化、創新乏力的困境，難以構建差異化競爭優勢。這種“低創新－低溢價－低投入”的惡性循環，既制約了整個品類的高端化進程，也讓萬和的高端突破之路步履維艱。

另一方面，家電消費呈現鮮明特征：大家電重品牌，小家電重價格。而萬和在區域市場的品牌知名度，相較于美的、海爾、華帝等頭部品牌存在明顯差距，這種認知短板直接轉化為銷量差距，進而影響經銷商的代理選擇——經銷商更傾向于布局品牌力強、動銷更快的產品。

舉例來看，消費者選購海爾熱水器時，多會優先認可其成熟的防漏電保護技術，品牌與核心技術已深度綁定用戶心智；反觀萬和，缺乏這種深度的用戶心智滲透，想要在廚電領域達到方太、老板的高端品牌認知高度，面臨不小的壓力。

除高端化受阻外，現有萬和經銷商還深陷壓貨與竄貨的雙重困境。“不多拿貨就享受不到價格政策，拿了貨又賣不動”，這是縣域萬和經銷商的普遍困擾，安徽某地萬和經銷商曹陽（化名）坦言。

他表示，萬和采用省代、市代、縣城專賣店的層級分銷模式，出臺價格政策時，單型號最低拿貨量需達50臺才能享受對應價格優勢，而終端走貨卻面臨多重阻礙：

其一，竄貨問題突出。其他區域竄入的產品，價格通常比本地市場價低約20%，顯著價差直接沖擊本地經銷商的正常銷售。

其二，全渠道比價成常態。萬和雖推行“線上引流、線下體驗”模式，但線上引流客戶轉化率偏低，更棘手的是，不少消費者會拿著電商平臺的低價機型進店砍價，甚至質疑門店定價偏高，大幅提升成交難度。

其三，新品迭代過快。2024年萬和推出273款新品，常出現老款未售罄、新款已到店的情況，經銷商為消化庫存，不得不通過打折清倉甚至跨區域竄貨回籠資金。多重問題疊加，導致不少經銷商陷入高庫存、現金流承壓的被動局面。

竄貨并非萬和個例，而是家電行業的普遍難題。例如，山東臨沂依托南北物流樞紐優勢，成為國內最大的空調竄貨集散地。竄貨行為不僅損害區域經銷商合法權益、擾亂品牌價格體系，還會破壞正常商品流通秩序，對品牌口碑造成隱性傷害。

針對這一問題，2026年全國多地出臺管控措施，要求入圍家電品牌上傳商品SN碼備案，在補貼核銷時比對SN碼庫，以此打擊竄貨、騙補行為。以江西省為例，今年家電補貼核銷采用“已售商品SN碼與省級服務平臺SN碼庫比對”模式，僅庫內匹配的商品可快捷兌現經銷商墊資補貼。

但在張巖看來，僅靠SN碼管控未必能根治竄貨，“上有政策，下有對策”的現象難以避免。竄貨頻發的核心源于利益驅動：線上平臺國補不受區域限制，竄貨商可通過電商分銷渠道批量拿貨，再流向各地市場；而電商平臺無論是與廠家簽訂的包銷協議，還是自身傳遞高增長業績的訴求，都可能間接依賴竄貨完成銷量目標。

更關鍵的是，多數家電廠商多年來對竄貨多采取“睜一只眼閉一只眼”的態度——竄貨商銷量規模較大，對品牌整體銷售額有顯著拉動作用，這也是竄貨屢禁不止的重要原因。對渠道商而言，竄貨零售比正規開店更“劃算”：無需承擔壓貨任務、不受層級分銷約束、無需節點囤貨，可隨時憑借大單拿到政策低價，且產品能享受廠家正常保修，豐厚利益驅動下，渠道商總會設法規避SN碼管控，讓竄貨治理陷入兩難。

“家族化”治理，如何應對出海挑戰？

面對國內廚電市場的存量博弈，萬和電氣正加速出海布局，尋求新的增長突破口。財報數據顯示，2024年公司出口銷售額同比增長41.43%，國際化進程顯著提速。其出海步伐加快，離不開東南亞廚電市場的需求紅利：Grand View Research數據顯示，2025年東南亞廚電市場規模達164.1億美元，預計將以6.3%的復合年增長率攀升至2023年的261.6億美元，增長潛力可觀。

盡管海外市場前景廣闊，國內家電企業出海仍需攻克多重難題，萬和亦不例外。一方面，出海業務毛利率偏低，盈利空間受限。2025年上半年，萬和電氣外銷毛利率僅18.39%，遠低于內銷33.09%的水平。這并非個例，同期格力電器外銷毛利率為18.06%，內銷則達34.56%，

圖源：萬和電氣

內外銷毛利率的顯著差距，本質是國內外品牌價值鴻溝——海外市場對中國品牌認知度、認可度不足，難以支撐高端定價，進而壓縮盈利空間。

以越南市場為例，家用烹飪電器市場競爭已進入白熱化，超100個品牌同臺競技，既有飛利浦、松下等國際巨頭，也有Sunhouse、Kangaroo等本土強勢品牌，市場飽和度極高。激烈競爭引發價格戰，企業利潤持續被壓縮，且難以通過產品差異化突破市場壁壘，盈利壓力進一步加劇。

此外，越南消費者對價格敏感度極高，約70%的消費者（尤其是低收入群體）將價格作為核心決策因素，限制了品牌提價能力；即便推出創新或高端產品，也難以突破價格瓶頸，企業被迫聚焦高性價比方案，間接阻礙高端化布局。

另一方面，如何實現產品的本土化，成為萬和出海的長期課題。越南地理與氣候條件多樣，導致熱水器部件磨損差異較大，需頻繁維修更換；同時多地水質偏硬，礦物質易造成設備內部結垢、腐蝕，需投入高額成本應對；部分地區水處理基礎設施不完善，還會引發內部沉淀物堆積、細菌滋生，進一步增加維護需求。更關鍵的是，越南缺乏熟練的熱水器維修技術人員及專用設備，直接推高服務成本。

高昂的維護成本，直接影響消費者購買意愿與產品普及：越南中產階級對熱水器持觀望態度，擔憂后續高額維修費用；同時當地消費者缺乏定期維護意識，易加劇設備損耗、推高維修成本，形成惡性循環，既阻礙越南熱水器市場整體發展，也給萬和電氣的布局帶來不小挑戰。

海外市場的挑戰，更需企業夯實內功應對。但在曹陽看來，賴育文的離職并非偶然——其推動的組織扁平化、打破家族分管體系等改革，本質是重塑企業權力與利益格局。而既得利益者多為掌握核心部門的家族成員，任何觸及他們“地盤”的改革，都會遭遇頑強抵抗。這種抵抗并非消極怠工，而是利用其在組織中的正式權力與血緣關系帶來的非正式影響力，阻礙改革推進。

如今萬和正式回歸家族管理，其能否突破出海多重困境、在海外市場開拓更大空間，仍有待市場檢驗。