從堅(jiān)果到賣菜：三只松鼠的激進(jìn)轉(zhuǎn)型，是破局還是賭局？

作為從電商風(fēng)口起飛的“國民零食第一股”，三只松鼠曾憑借極致的線上運(yùn)營能力，創(chuàng)下年銷百億的神話。然而，當(dāng)流量紅利消退、零食賽道競爭白熱化，這家安徽本土企業(yè)陷入了“增收不增利”的困境——2025年前三季度歸母凈利驟降52.9%，經(jīng)營現(xiàn)金流凈額暴跌1690.52%至-5.06億元。在創(chuàng)始人章燎原的帶領(lǐng)下，三只松鼠開啟了一系列激進(jìn)試錯(cuò)：兩度逆勢(shì)提價(jià)、十年線下渠道探索未果后，又押注硬折扣社區(qū)超市，喊出“賣堅(jiān)果的盡頭是賣菜”的口號(hào)。這場(chǎng)從零食品牌商向全品類零售商的跨越，究竟是破解增長困局的良方，還是一場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)難料的豪賭？

業(yè)績承壓：增收不增利的增長迷局

2025年三季報(bào)揭開了三只松鼠的經(jīng)營窘境。報(bào)告期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入77.59億元，同比增長8.22%，但歸母凈利潤僅1.61億元，同比大幅下滑52.9%，扣非歸母凈利潤更是銳減78.57%至5713.71萬元。利潤滑坡的背后，是成本與費(fèi)用的雙重?cái)D壓。一方面，原材料價(jià)格波動(dòng)推高生產(chǎn)成本，公司兩度逆勢(shì)提價(jià)試圖轉(zhuǎn)嫁壓力，卻面臨零食量販渠道低價(jià)競爭的沖擊，部分消費(fèi)者轉(zhuǎn)向性價(jià)比更高的替代品牌；另一方面，銷售費(fèi)用激增24%至16.05億元，平臺(tái)推廣費(fèi)與渠道建設(shè)成本持續(xù)“啃食”利潤，而曾經(jīng)作為利潤補(bǔ)充的理財(cái)收益同比減少約30%，進(jìn)一步加劇了盈利壓力。

現(xiàn)金流狀況更顯嚴(yán)峻。截至2025年三季度末，三只松鼠貨幣資金從年初的8.66億元銳減至2.42億元，降幅達(dá)72.06%，而短期借款同比激增59.87%。經(jīng)營現(xiàn)金流凈額由正轉(zhuǎn)負(fù)，主要受經(jīng)營性采購支出增加影響，資金鏈承壓成為制約公司發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。值得注意的是，公司凈利潤對(duì)非經(jīng)常性損益依賴度已超六成，前三季度政府補(bǔ)助達(dá)9881.8萬元，若扣除該部分收益，核心業(yè)務(wù)盈利能力堪憂。曾經(jīng)的“零食一哥”，正面臨增長失速與盈利造血能力弱化的雙重挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略搖擺：從提價(jià)到賣菜的轉(zhuǎn)型狂奔

面對(duì)業(yè)績困局，三只松鼠的戰(zhàn)略調(diào)整顯得急促而激進(jìn)。在線上流量成本高企、線下渠道布局滯后的背景下，公司選擇兩度逆勢(shì)提價(jià)，試圖通過品牌溢價(jià)維持利潤，但這一策略未能達(dá)到預(yù)期效果。零食行業(yè)同質(zhì)化競爭激烈，量販零食店憑借“極致性價(jià)比”快速擴(kuò)張，形成萬余家門店規(guī)模，三只松鼠的提價(jià)行為使其在價(jià)格敏感型市場(chǎng)中競爭力下降，線上渠道增長持續(xù)放緩。

提價(jià)受阻后，章燎原將目光投向了線下硬折扣賽道。2025年6月，三只松鼠在蕪湖開出首家生活館，正式切入社區(qū)硬折扣超市領(lǐng)域。與傳統(tǒng)零食店不同，這些門店以“鮮”為核心，涵蓋生鮮、熟食、糧油米面等全品類商品，90%以上為自有品牌，SKU控制在1000-1500支，采用“寬類窄品”的精選模式。0.99元/500g的和縣霜打菜、19.9元/5kg的原香大米等爆品，試圖以極致性價(jià)比吸引社區(qū)居民，實(shí)現(xiàn)“用剛需品類帶非剛需零食消費(fèi)”的交叉營銷效果。

這一轉(zhuǎn)型被章燎原視為“一把手工程”，擴(kuò)張速度堪稱迅猛。從2025年6月首店開業(yè)，到12月皖南5城7店同開，再到2026年春節(jié)前規(guī)劃開出近30家門店，三只松鼠生活館已覆蓋皖蘇兩省15地，形成“蕪湖-淮北-南京”的弓形三角布局。公司構(gòu)建“全國化集約基地+中央廚房+到店配送”三級(jí)供應(yīng)鏈體系，首個(gè)4000㎡中央廚房已投入使用，輻射100公里內(nèi)30余家門店，淮北中央廚房也在規(guī)劃建設(shè)中。在下沉市場(chǎng)硬折扣業(yè)態(tài)尚處空白的窗口期，三只松鼠試圖以“農(nóng)村包圍城市”的策略，搶占社區(qū)零售賽道先機(jī)。

渠道頑疾：十年線下探索的屢戰(zhàn)屢敗

事實(shí)上，押注硬折扣超市并非三只松鼠首次發(fā)力線下。過去十年間，公司曾嘗試“投食店”“聯(lián)盟店”等多種線下模式，但均未形成規(guī)模效應(yīng)，線下渠道始終未能成為支撐增長的第二曲線。早期的投食店以品牌體驗(yàn)為核心，選址集中在核心商圈，單店成本高、坪效有限；聯(lián)盟店模式則因管控松散，產(chǎn)品品質(zhì)與品牌形象難以保障，最終草草收?qǐng)觥６啻卧囧e(cuò)后，線下渠道占比仍遠(yuǎn)低于線上，成為公司發(fā)展的明顯短板。

此次轉(zhuǎn)型硬折扣社區(qū)超市，三只松鼠試圖規(guī)避過往弊端，卻面臨新的挑戰(zhàn)。首先是賽道競爭日趨激烈，盒馬NB、奧樂齊等玩家已在高線城市布局，三只松鼠雖以mini店差異化切入，但在供應(yīng)鏈效率、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)上仍有差距；其次是線下運(yùn)營能力的考驗(yàn)，從零食單品運(yùn)營到全品類零售，涉及生鮮保鮮、門店管理、社區(qū)服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，與公司過往基因存在顯著差異；再者，門店快速擴(kuò)張需要大量資金投入，而當(dāng)前公司現(xiàn)金流緊張，短期借款增加可能進(jìn)一步推高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。截至2026年1月，生活館累計(jì)布局16家門店，包括1家旗艦店、10家標(biāo)準(zhǔn)店及5家mini店，距離形成規(guī)模效應(yīng)仍有較長距離。

更為棘手的是品牌認(rèn)知的轉(zhuǎn)型難題。在消費(fèi)者心智中，三只松鼠仍是“堅(jiān)果零食”的代名詞，突然跨界“賣菜”可能引發(fā)認(rèn)知混亂。此外，此前“矮化員工”的爭議事件，與創(chuàng)始人章燎原“我的信仰就是員工的信仰”的表述形成反差，不僅損害品牌形象，也可能影響內(nèi)部凝聚力，給渠道擴(kuò)張與團(tuán)隊(duì)管理帶來隱性阻礙。

破局關(guān)鍵：供應(yīng)鏈與效率的雙重考驗(yàn)

三只松鼠此次轉(zhuǎn)型的核心邏輯，是通過“硬折扣+自有品牌”模式提升供應(yīng)鏈效率，降低流量成本。社區(qū)超市的生鮮、糧油等剛需品類能帶來穩(wěn)定客流，帶動(dòng)零食等非剛需產(chǎn)品銷售，理論上比零食量販店更具流量優(yōu)勢(shì)；而90%以上的自有品牌占比，可減少中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)“去品牌化、去中間化”的效率提升，這與奧樂齊等行業(yè)領(lǐng)先者的模式不謀而合。公司依托安徽大本營的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，在下沉市場(chǎng)快速擴(kuò)張，試圖搶占空白市場(chǎng)先機(jī)，這一戰(zhàn)略思路具備一定合理性。

但理想與現(xiàn)實(shí)之間存在差距。硬折扣模式的核心是供應(yīng)鏈效率，需要通過大規(guī)模采購、精簡SKU實(shí)現(xiàn)單品高周轉(zhuǎn)，從而降低成本。三只松鼠雖已搭建三級(jí)供應(yīng)鏈體系，但生鮮品類的供應(yīng)鏈管理難度遠(yuǎn)超零食，對(duì)冷鏈物流、倉儲(chǔ)保鮮、損耗控制等要求極高，而公司在這些領(lǐng)域缺乏成熟經(jīng)驗(yàn)。從已開門店表現(xiàn)來看，蕪湖金鷹生活館300平米門店開業(yè)3天銷售額突破126萬元，首店效應(yīng)顯著，但長期能否維持高坪效、控制損耗率，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。

此外，渠道擴(kuò)張與現(xiàn)金流緊張的矛盾亟待解決。門店租金、裝修、人員、供應(yīng)鏈建設(shè)等均需大量資金投入，而公司當(dāng)前貨幣資金匱乏、經(jīng)營現(xiàn)金流為負(fù)，過度依賴借款可能加劇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如何在保障擴(kuò)張速度的同時(shí)平衡資金壓力，是三只松鼠必須破解的難題。若不能快速實(shí)現(xiàn)門店盈利閉環(huán)，大規(guī)模擴(kuò)張可能成為壓垮現(xiàn)金流的“最后一根稻草”。

行業(yè)啟示：零食巨頭轉(zhuǎn)型的生存之道

三只松鼠的轉(zhuǎn)型困境，折射出中國零食行業(yè)的發(fā)展變局。隨著電商流量紅利消退、消費(fèi)分級(jí)加劇，曾經(jīng)依賴線上渠道的“淘品牌”普遍面臨增長瓶頸，而零食量販、社區(qū)硬折扣等新渠道崛起，重塑了行業(yè)競爭格局。對(duì)于三只松鼠而言，此次轉(zhuǎn)型硬折扣社區(qū)超市，是擺脫渠道依賴、尋求第二增長曲線的必然選擇，但也暴露了品牌商跨界零售的普遍短板：缺乏線下運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈能力難以匹配全品類需求、資金壓力與擴(kuò)張節(jié)奏的平衡難題。

未來破局，三只松鼠需要在三個(gè)方面持續(xù)發(fā)力：一是聚焦供應(yīng)鏈深耕，利用自有品牌優(yōu)勢(shì)優(yōu)化采購成本，強(qiáng)化生鮮品類的品控與損耗管理，通過規(guī)模效應(yīng)提升周轉(zhuǎn)效率；二是放緩擴(kuò)張節(jié)奏，優(yōu)先打磨單店盈利模型，在安徽大本營形成密度優(yōu)勢(shì)后再逐步向外拓展，避免盲目擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂；三是鞏固品牌認(rèn)知，在“賣菜”的同時(shí)強(qiáng)化零食核心品類的競爭力，實(shí)現(xiàn)“剛需引流+優(yōu)勢(shì)品類盈利”的良性循環(huán)。

從線上零食巨頭到線下零售新兵，三只松鼠的轉(zhuǎn)型之路布滿荊棘。200億營收目標(biāo)尚遙不可及，歸母凈利腰斬、現(xiàn)金流承壓的現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)仍在眼前。“賣堅(jiān)果的盡頭是賣菜”的口號(hào)背后，是章燎原破釜沉舟的轉(zhuǎn)型決心，但硬折扣賽道的競爭早已硝煙四起，供應(yīng)鏈、運(yùn)營能力、資金實(shí)力的多重考驗(yàn)接踵而至。這場(chǎng)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，不僅關(guān)乎三只松鼠的未來，也為零食行業(yè)品牌商的跨界探索提供了寶貴樣本。若能成功打通全品類零售的任督二脈，三只松鼠或?qū)㈤_啟新的增長周期；若未能掌控?cái)U(kuò)張節(jié)奏與運(yùn)營效率，可能陷入“轉(zhuǎn)型不成反遭反噬”的困境。對(duì)于這家“國民零食第一股”而言，激進(jìn)轉(zhuǎn)型的背后，是一場(chǎng)沒有退路的生存之戰(zhàn)。