車(chē)不好賣(mài)，新勢(shì)力開(kāi)始講新故事

導(dǎo)語(yǔ)

Introduction

幾家歡喜幾家愁。

1月26日，臘八節(jié)，理想汽車(chē)內(nèi)部經(jīng)歷了一場(chǎng)小小風(fēng)暴。

這場(chǎng)波動(dòng)的起因，源于前一日晚間的一則臨時(shí)通知：次日上午，公司將舉行一場(chǎng)線上會(huì)議。

“我們昨天晚上收到的消息是這場(chǎng)會(huì)議不是面向全員開(kāi)放的，只有一部分人會(huì)進(jìn)行參與。”對(duì)于這場(chǎng)倉(cāng)促安排的會(huì)議，員工所能獲取的信息十分有限。

1月26日上午10點(diǎn)30分，會(huì)議如期召開(kāi)。在長(zhǎng)達(dá)兩小時(shí)的議程中，CEO李想的分享占據(jù)了主要篇幅，核心圍繞他對(duì)AI行業(yè)趨勢(shì)的前沿判斷展開(kāi)。

李想在這場(chǎng)會(huì)議上拋出了數(shù)個(gè)引人矚目的觀點(diǎn)：2026年將是所有想要成為AI頭部企業(yè)的“最后上車(chē)時(shí)間”；L4級(jí)自動(dòng)駕駛最遲將在2028年實(shí)現(xiàn)落地；理想汽車(chē)未來(lái)不僅要做智能電動(dòng)車(chē)，還一定會(huì)涉足人形機(jī)器人領(lǐng)域，并且會(huì)盡快推動(dòng)產(chǎn)品亮相。

然而，這些看似宏大的戰(zhàn)略構(gòu)想，并未在與會(huì)員工中激起預(yù)期的共鳴與以往會(huì)議中員工被刷新AI認(rèn)知的反饋不同，此次不少人直言“聽(tīng)不懂”，甚至困惑“這場(chǎng)會(huì)議的召開(kāi)意義何在”。

情緒的翻涌來(lái)源于內(nèi)部的動(dòng)蕩。年銷量下滑、多位高管離職、 競(jìng)品 壓力持續(xù)，企業(yè)與員工都承擔(dān)著巨大壓力。在這樣的背景下，繞過(guò)眼前亟待解決的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而繼續(xù)勾勒AI遠(yuǎn)景（參數(shù)丨圖片），難免讓部分員工感到疏離。

但李想對(duì)AI的“一意孤行”，并非毫無(wú)緣由的空想，而是新勢(shì)力在車(chē)市遇冷后的一次轉(zhuǎn)向。當(dāng)汽車(chē)銷量增長(zhǎng)遭遇瓶頸，講述新故事、尋找第二增長(zhǎng)曲線，成為突圍的勇敢嘗試。

不止理想，小鵬汽車(chē)早已在汽車(chē)主業(yè)之外多點(diǎn)發(fā)力，人形機(jī)器人已引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注，飛行汽車(chē)即將問(wèn)世；海外陣營(yíng)中，特斯拉更是跳出汽車(chē)范疇，從Robotaxi、衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)到社交平臺(tái)乃至參政議題，多點(diǎn)開(kāi)花布局生態(tài)。新勢(shì)力們集體轉(zhuǎn)向非車(chē)領(lǐng)域，本質(zhì)上都是在用車(chē)市之外的新敘事，對(duì)沖主業(yè)增長(zhǎng)乏力的焦慮。

01

先得賣(mài)好車(chē)

“現(xiàn)在關(guān)于AI的內(nèi)容都不是我關(guān)心的，或者都不是最緊急要處理的。我更想聽(tīng)在現(xiàn)在這個(gè)階段，作為一號(hào)位的反思和復(fù)盤(pán)，以及2026年理想的整體戰(zhàn)略。”有員工在內(nèi)部會(huì)議后如此直言，這番話也道出了多數(shù)一線員工的核心訴求和焦慮。

2025年，盡管理想兩度下調(diào)年度銷量目標(biāo)，但40.63萬(wàn)輛的交付量仍同比下滑19%，遠(yuǎn)未達(dá)成預(yù)期。

隨著企業(yè)資源向純電與AI業(yè)務(wù)傾斜，理想的增程業(yè)務(wù)受到冷落，部分門(mén)店已不再展廳陳列L系列展車(chē)，用戶需前往地庫(kù)才能查看實(shí)車(chē)。而備受寄予厚望的純電系列未能彌補(bǔ)增程業(yè)務(wù)的下滑缺口：i8上市后市場(chǎng)反響平淡，i6則受產(chǎn)能瓶頸制約，兩款車(chē)型均未能支撐整體銷量。

與此同時(shí)，外部競(jìng)品密集推新，疊加品牌力持續(xù)滲透，不斷侵蝕L系列的市場(chǎng)空間，讓其陷入腹背受敵的困境。

賣(mài)好車(chē)，尤其是“2026年重回增程產(chǎn)品領(lǐng)先地位”，不僅是理想員工的殷切期盼，也是理想的整體戰(zhàn)略方向。

為此，理想已經(jīng)在1月進(jìn)行了一系列密集調(diào)整。從研發(fā)體系調(diào)整、產(chǎn)品線的重新梳理，到銷售政策的快速響應(yīng)，再到渠道網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化收縮，都顯示出企業(yè)希望穩(wěn)住基本盤(pán)、重回增長(zhǎng)軌道的決心。

研發(fā)上，前自動(dòng)駕駛高級(jí)副總裁郎咸平調(diào)任硬件本體負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)機(jī)器人研發(fā)；在產(chǎn)品架構(gòu)上，理想借管理團(tuán)隊(duì)調(diào)整之機(jī)，重新劃分了產(chǎn)品矩陣：湯靖負(fù)責(zé)的第一產(chǎn)品線聚焦MEGA及L9、L8、L7系列；李昕旸帶領(lǐng)的第二產(chǎn)品線主攻i系列與L6。

銷售端迅速響應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在特斯拉推出超長(zhǎng)低息政策后快速跟進(jìn)相應(yīng)金融方案。渠道端則“刀刃向內(nèi)”的優(yōu)化，計(jì)劃關(guān)閉一批能效偏低、擴(kuò)張期鋪設(shè)的門(mén)店，包括部分盈利能力不足的商超店。

2026年對(duì)理想而言，是一個(gè)需要證明自己的關(guān)鍵年份，也是平衡短期生存與長(zhǎng)期理想的十字路口。

一方面，2025年的銷量頓挫亟須在2026年扭轉(zhuǎn)，L系列的全面大改已勢(shì)在必行，唯有靠實(shí)打?qū)嵉匿N量回升為企業(yè)注入信心。

同時(shí)，行業(yè)淘汰賽的格局也將在這一年初步明朗，能否站穩(wěn)腳跟直接決定后續(xù)生存空間。

02

車(chē)不好賣(mài)，新勢(shì)力開(kāi)始講新故事

作為理想汽車(chē)的掌舵人，李想不可能不清楚汽車(chē)業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)基本盤(pán)的重要性。在2025年銷量下滑、內(nèi)部動(dòng)蕩的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，依然堅(jiān)持召開(kāi)會(huì)議大談AI戰(zhàn)略，背后既是對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的前瞻性判斷，也是理想在主業(yè)增長(zhǎng)乏力下的被動(dòng)突圍。

當(dāng)下的新能源汽車(chē)市場(chǎng)，品牌間的產(chǎn)品差距正在快速縮小，曾經(jīng)的差異化優(yōu)勢(shì)難以持續(xù)。

問(wèn)界、小米等新勢(shì)力憑借快速的技術(shù)迭代和精準(zhǔn)的用戶定位，不斷縮小與頭部品牌的差距；比亞迪、吉利等自主品牌依托完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局，實(shí)現(xiàn)成本與品質(zhì)的雙重優(yōu)勢(shì)；BBA等傳統(tǒng)豪華品牌則憑借深厚的技術(shù)積淀和品牌影響力，在補(bǔ)齊短板后逐步收復(fù)失地。

在這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局下，單純依靠汽車(chē)產(chǎn)品本身實(shí)現(xiàn)突破的難度越來(lái)越大，新勢(shì)力不得不尋找新的增長(zhǎng)突破口。

站在當(dāng)下的節(jié)點(diǎn)回看，無(wú)論是作為車(chē)企還是具身智能企業(yè)的CEO，李想是敏銳且具有前瞻性的。他的許多思考和決策，都顯現(xiàn)出領(lǐng)先于行業(yè)的視野。

從理想ONE精準(zhǔn)切入增程六座市場(chǎng)，到L9以“冰箱、彩電、大沙發(fā)”重塑家庭出行體驗(yàn)，再到率先提出“AI具身智能企業(yè)”的戰(zhàn)略構(gòu)想，理想的每一步都曾精準(zhǔn)捕捉趨勢(shì)，甚至定義賽道。理想ONE與L9的成功，不僅助力企業(yè)成為首家盈利的新勢(shì)力，更開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)特的品類范式。

然而，遺憾的是，理想憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)獲得的市場(chǎng)地位，并未轉(zhuǎn)化為不可復(fù)制的深層護(hù)城河。無(wú)論是增程技術(shù)、大六座布局，還是舒適化配置，這些核心賣(mài)點(diǎn)都極易被競(jìng)品復(fù)刻。

曾經(jīng)定下2025年拿下20%智能電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)份額的理想，在頭部品牌的集體擠壓下，增長(zhǎng)空間越來(lái)越狹窄，不得不通過(guò)講述新故事來(lái)打開(kāi)增長(zhǎng)天花板。

與理想一樣在進(jìn)行跨界AI豪賭的小鵬，同樣未能擺脫主業(yè)增長(zhǎng)的困境。2025年，小鵬汽車(chē)交付量接近43萬(wàn)輛，從數(shù)字來(lái)看表現(xiàn)亮眼，但銷量的“含金量”卻略顯不足。

一方面，銷量增長(zhǎng)主要依賴低端車(chē)型的走量，高端車(chē)型市場(chǎng)表現(xiàn)不佳，盈利能力持續(xù)承壓；另一方面，盡管人形機(jī)器人、飛行汽車(chē)等新業(yè)務(wù)引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注，但尚未形成規(guī)模化營(yíng)收，無(wú)法對(duì)沖主業(yè)增長(zhǎng)的乏力。

特斯拉的跨界模式稍顯特殊。馬斯克作為全球新能源汽車(chē)行業(yè)的引領(lǐng)者，其生態(tài)布局始終帶有強(qiáng)烈的顛覆性。

從Robotaxi到衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)，從社交平臺(tái)到參政議題，馬斯克的業(yè)務(wù)邊界不斷拓展，早已超越傳統(tǒng)車(chē)企的范疇。這種全生態(tài)布局，既源于馬斯克的戰(zhàn)略野心，也得益于其強(qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備、資本實(shí)力和品牌影響力。

與在AI前沿高調(diào)布局的理想、小鵬形成對(duì)比，另一批發(fā)展向好的企業(yè)正以深耕主業(yè)的姿態(tài)展現(xiàn)出不同的發(fā)展邏輯。

同樣是新勢(shì)力，蔚來(lái)與零跑在2025年通過(guò)聚焦核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)狀況的實(shí)質(zhì)性改善。蔚來(lái)憑借產(chǎn)品矩陣優(yōu)化與效率提升，穩(wěn)住了銷量與毛利率；零跑則以極強(qiáng)的成本控制能力和清晰的性價(jià)比策略加速全球擴(kuò)張，并提出了2026年沖擊百萬(wàn)銷量的目標(biāo)。

穩(wěn)定的發(fā)展讓它們得以把重心放在夯實(shí)產(chǎn)品力、拓展市場(chǎng)與建立可持續(xù)的盈利模式，資本市場(chǎng)對(duì)其估值也基于這些更為傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

傳統(tǒng)巨頭則展現(xiàn)出更深的戰(zhàn)略定力。豐田、大眾、比亞迪及BBA等企業(yè)，憑借深厚的制造積淀、規(guī)模優(yōu)勢(shì)與資金實(shí)力，正將主要資源集中于電動(dòng)化轉(zhuǎn)型與智能化落地。

對(duì)它們而言，完成主營(yíng)業(yè)務(wù)的歷史性變革已是足夠宏大的敘事，無(wú)需借助更遙遠(yuǎn)的概念來(lái)支撐估值。這種“從容”源自其龐大的基本盤(pán)所帶來(lái)的戰(zhàn)略縱深與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

反觀理想、小鵬的跨界布局，本質(zhì)是主業(yè)增長(zhǎng)觸頂后的被動(dòng)破局。二者尚未構(gòu)建起可靠的自循環(huán)的商業(yè)閉環(huán)，核心技術(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)不足，難以僅憑汽車(chē)主業(yè)突破增長(zhǎng)瓶頸。

在行業(yè)融資回歸理性、估值溢價(jià)消退的背景下，它們寄望于AI、機(jī)器人等新故事，重塑市場(chǎng)預(yù)期以吸引資本注入，緩解現(xiàn)金流與發(fā)展壓力。

然而，其中也蘊(yùn)藏著一定風(fēng)險(xiǎn)。一方面，資源分散可能削弱其在核心造車(chē)領(lǐng)域的專注度與投入，在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)中，這無(wú)異于將根基暴露于風(fēng)險(xiǎn)之下。例如，2025年將更多重心向AI和純電偏移，理想的增程板塊受到?jīng)_擊。

另一方面，過(guò)度強(qiáng)調(diào)前沿?cái)⑹驴赡芟♂屜M(fèi)者對(duì)其作為“汽車(chē)制造商”的專業(yè)與信任認(rèn)知，或?qū)?dòng)搖其立足之本。

對(duì)于理想、小鵬們而言，如何在守住主業(yè)基本盤(pán)的前提下布局未來(lái)，在短期生存與長(zhǎng)期發(fā)展之間找到精準(zhǔn)平衡，不僅是2026年的核心命題，更是決定其能否穿越行業(yè)周期、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

畢竟，沒(méi)有扎實(shí)的汽車(chē)業(yè)務(wù)作為支撐，縱有再宏大的AI藍(lán)圖，也難拿到入場(chǎng)門(mén)票。

責(zé)編：崔力文 編輯：何增榮

THE END

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