這家上海老牌房企，連投資部都撤了…

　　2026年，“生存”仍是懸在無數房企頭頂的達摩克利斯之劍。

　　近日，上海老牌房企光明地產發(fā)布了一則組織架構調整的公告，核心內容極為震撼——

　　撤銷投資發(fā)展部和商業(yè)管理部，取而代之的是新設立的戰(zhàn)略發(fā)展部。

　　在總爺看來，這兩個核心部門同事被裁撤，不是一次簡單的部門合并，更像是一場從集團頂層開始的自救。

　　光明地產傳遞出的信號很明確：過往高歌猛進的時代徹底結束了，活下去，比什么都重要。

　　01

　　頻繁變陣，自上而下的刮骨療傷

　　如果細看光明地產近期的動作，會發(fā)現(xiàn)這次裁撤投資部，其實早有預兆。

　　事實上，這不是光明地產第一次對核心職能部門動刀了。

　　早在2025年3月，光明地產就撤銷了成本管理部，將職能并入運營管理部。

　　當時業(yè)內就有聲音指出，將成本并入運營，是為了讓管理更加扁平化，從單純的“控成本”轉向“提效能”。

　　在同一輪調整中，光明地產還撤銷了產業(yè)發(fā)展研究部、戰(zhàn)略投資部，合并設立投資發(fā)展部。但只過了短短10個月，這個新設的部門就從“整合升級”淪為“直接撤銷”。

　　前不久的12月，光明地產又將合規(guī)風控部（審計中心）拆分，設立了獨立的法律事務部和審計部。

　　一系列頻繁的變陣，背后折射出的是光明地產管理層極度的焦慮與迫切的求生欲。

　　在當前房地產市場環(huán)境下，減少管理層級、集中核心職能，幾乎是所有房企過冬的標準動作。

　　這次調整后，光明地產的職能部門設置為：董（監(jiān)）事會辦公室、辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、營銷策劃部、運營管理部、采購管理部、總工程師室、資金財務部、黨委工作部、黨委組織部、人力資源部、信息管理部、安全信訪辦公室、紀律檢查室、法律事務部、審計部。

　　總部架構趨于精簡，本質上是在為下一輪更難打的仗做準備。

　　02

　　多盤滯銷，老牌國企的尷尬局面

　　作為上海本土國企，光明地產背靠光明食品集團這棵大樹，手里握著“大白兔、光明乳業(yè)”這些國民品牌的資源背書，本該背靠大樹好乘涼。

　　然而，現(xiàn)實卻是在上海的幾個主力項目，都去化艱難。

　　2025年11月12日，光明地產位于臨港泥城板塊的光明星城三期開盤。

　　截至今年1月28日，2個多月過去了，324套住宅竟然只網簽了2套。

　　這個項目前兩期表現(xiàn)，同樣不盡如人意。一期薈哲苑2022年11月1日首次開盤，累計推出1423套住宅，至今還有455套可售。

　　二期薈才苑首次開盤時間為2024年12月6日，共推出1025套住宅，已售出283套，網簽率不到30%。

　　光明星城所在的臨港泥城板塊，遠離臨港核心產業(yè)區(qū)，配套不夠完善，人口導入緩慢，本身就屬于 “剛需絕緣體”。

　　而光明地產偏偏在這樣的板塊布局超級大盤，產品設計又缺乏亮點，既吸引不了剛需，也打動不了改善，最終陷入惡性循環(huán)。

　　金山光明府，更是堪稱“金山賣得最慢的樓盤”之一。

　　這個2020年開盤的項目，至今還有房源處于在售狀態(tài)。這不僅占用了巨大的資金成本，更嚴重拖累了公司的周轉效率。

　　光明地產在最有優(yōu)勢的本土市場都賣不動，外地項目同樣不容樂觀。

　　銷售端的持續(xù)低迷，暴露出公司在產品差異化、營銷執(zhí)行力以及價格策略上的多重不足。

　　03

　　業(yè)績不振，王偉時代的破局壓力

　　回望過去五年，光明地產經歷了“過山車式”的衰落史。

　　曾經，光明地產也是一家意氣風發(fā)的房企，雄心勃勃地喊出“三年500億元”的銷售目標。

　　為了實現(xiàn)這個目標，公司高溢價拿地，在全國多地布局。然而，隨著行業(yè)急轉直下，激進的擴張策略最終變成了沉重的包袱。

　　從2021到2024年，光明地產的營收從258.8億元下降至55.54億元。2025年的情況更為嚴峻，全年預計虧損26億至37億元。

　　面對經營困境，光明地產也在“斷腕自救”，先后剝離了旗下涉足倉儲運營、物流運輸等業(yè)務的子公司，并陸續(xù)退出江蘇、浙江等非核心深耕區(qū)域。

　　2025年前三季度，公司加強費用管控，銷售費用同比下降 48.25%，管理費用同比下降 16.99%。

　　同時，它還推出 “一盤一策” 的差異化營銷方式，嘗試全民營銷、企業(yè)團購、捆綁銷售等方式去化存量。

　　但從目前的銷售數據來看，這些舉措的效果并不明顯，現(xiàn)金流的壓力依然存在。

　　
光明星城實景圖

　　2025年11月，光明地產迎來新任董事長王偉。

　　作為在光明系統(tǒng)內摸爬滾打多年的老將，王偉被寄予厚望，也被外界視為公司觸底反彈的關鍵節(jié)點。

　　王偉出生于1972年10月，曾任上海良友（集團）有限公司總裁、董事；光明食品集團財務有限公司董事長。

　　他不僅懂國企管理，更懂財務和產業(yè)投資，這恰恰是當下光明地產最需要的能力。在行業(yè)下行期，控制風險、盤活資產比盲目擴張更重要。

　　
圖源網絡，中間為王偉

　　在2026年元旦的新年致辭中，王偉公開提到：“2026年，將是光明地產轉型發(fā)展的決勝之年。面對新征程，必須拿出壯士斷腕的勇氣、背水一戰(zhàn)的決心。”

　　這次組織結構的大調整，正是王偉“新官上任三把火”中最重要的一把。

　　他在致辭中多次強調“穩(wěn)健、轉型、提質增效”，這顯然不是要繼續(xù)做大規(guī)模的信號，而是要回歸經營本質，向管理要效益。

　　接下來，光明地產大概率會在區(qū)域組織架構和人員上進一步改革，把總部的精簡思路傳導到一線。畢竟，要打贏轉型戰(zhàn)，光靠總部調整還遠遠不夠。

　　光明地產的部門裁撤、降本增效，其實是當前地產行業(yè)的一個縮影。

　　前幾年，是民營房企出清的高潮。而現(xiàn)在，這股寒風已經吹到了國央企的身上。

　　國資背景不再是護身符，如果沒有過硬的產品力，也很難在行業(yè)寒冬中獨善其身。

　　對于王偉和他的團隊來說，2026年將是至關重要的一年。

　　組織架構調整只是第一步，更難的在于如何消化掉那些沉積多年的庫存，如何讓手中的資產流動起來。

　　地產的冬天還在繼續(xù)，而真正的光明，只會屬于那些真正完成自我革命的房企。