從文旅到退休俱樂部，俞敏洪布局的新東方養(yǎng)老局能成嗎？

2026年開年，新東方的互聯(lián)網(wǎng)動(dòng)態(tài)再度引發(fā)熱議。

一邊是俞敏洪對(duì)外披露新東方文旅已經(jīng)在三亞簽約了十個(gè)康養(yǎng)基地，并透露冬季已有超3000位老人體驗(yàn)康養(yǎng)服務(wù)；一邊是北京新東方退休俱樂部在抖音、小紅書同步上線，以0元線上課、19.9元線下體驗(yàn)課的低價(jià)策略，精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)中老年用戶。

從2024年高調(diào)進(jìn)軍中老年文旅，到后來陸續(xù)創(chuàng)辦老年大學(xué)、探索銀發(fā)留學(xué)，再到如今開設(shè)康養(yǎng)基地、退休俱樂部，新東方在銀發(fā)經(jīng)濟(jì)賽道的布局已橫跨教育、文旅、康養(yǎng)三大領(lǐng)域。在教培行業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)、東方甄選流量紅利逐漸見頂?shù)谋尘跋拢y發(fā)經(jīng)濟(jì)成為俞敏洪眼中的“新藍(lán)海”。但“銀發(fā)經(jīng)濟(jì)”的業(yè)務(wù)形態(tài)與新東方輕資產(chǎn)運(yùn)營、擅長內(nèi)容輸出的基因存在天然差異，這場(chǎng)跨界究竟是順勢(shì)而為的戰(zhàn)略升級(jí)，還是風(fēng)險(xiǎn)可控的邊緣試探？新東方又能否在“有市場(chǎng)無巨頭”的康養(yǎng)賽道中跑出屬于自己的路徑？

01三次迭代，銀發(fā)業(yè)務(wù)的進(jìn)化之路

“何以解憂，唯有退休”

“退休在家，是不是總感覺少點(diǎn)什么？想出門走走，找不到伴？想培養(yǎng)興趣，怕學(xué)不會(huì)？想調(diào)理身體，沒人來帶？所以，北京新東方退休俱樂部正式成立了！”

新東方退休俱樂部的第一站，從北京開始。無論是頤和園踏青、北海公園乘涼還是0基礎(chǔ)入門手機(jī)攝影、形體舞蹈，又或者是練習(xí)八段錦、太極，新東方都安排“80后”“90后”來陪伴50-75歲來自北京的叔叔阿姨。

不難看出，新東方這次是想以北京為起始點(diǎn)，探索銀發(fā)經(jīng)濟(jì)發(fā)力的新方向。而事實(shí)上，這是新東方近幾年又一次的轉(zhuǎn)向。

新東方在銀發(fā)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的布局，并非一蹴而就的戰(zhàn)略謀劃，而是一場(chǎng)基于自身基因、用戶需求與市場(chǎng)反饋的持續(xù)試錯(cuò)，從最擅長的教育場(chǎng)景逐步延伸至生活服務(wù)領(lǐng)域。

2024年1月南京新東方老年大學(xué)的成立，是新東方銀發(fā)業(yè)務(wù)的首次落地，也是最穩(wěn)妥的“基因復(fù)用”。新東方老年大學(xué)開設(shè)了外語、旅游文化、藝術(shù)三大學(xué)院，課程覆蓋英語會(huì)話、手機(jī)攝影、聲樂樂器、舞蹈書法等多個(gè)品類，試圖覆蓋中老年群體“老有所學(xué)、老有所社交”的核心需求。

這一業(yè)務(wù)被歸入新東方“新教育業(yè)務(wù)”板塊，但短板卻十分明顯，單一課程服務(wù)的客單價(jià)有限，且受地域校區(qū)限制，難以形成規(guī)模化營收，僅能作為區(qū)域性補(bǔ)充業(yè)務(wù)，無法成為集團(tuán)級(jí)增長引擎。

同期推出的“銀發(fā)留學(xué)”項(xiàng)目，則是教育場(chǎng)景的國際化延伸，也是新東方對(duì)高端銀發(fā)市場(chǎng)的一次試探。

借助前途出國的全球網(wǎng)絡(luò)資源，新東方為老人設(shè)計(jì)海外短期研學(xué)產(chǎn)品，將課堂搬到歐洲古堡、美洲島嶼，打造“沉浸式海外學(xué)習(xí)+旅居”的復(fù)合體驗(yàn)，試圖構(gòu)建“終身學(xué)習(xí)”的完整閉環(huán)。

這一概念雖極具吸引力，卻很快觸達(dá)市場(chǎng)天花板：高端客群規(guī)模有限，且海外服務(wù)的合規(guī)成本、醫(yī)療保障難度遠(yuǎn)超預(yù)期，簽證辦理、突發(fā)健康問題應(yīng)對(duì)等隱性風(fēng)險(xiǎn)難以控制，最終淪為小眾補(bǔ)充業(yè)務(wù)。

緊接著，新東方正式轉(zhuǎn)向康養(yǎng)旅居，陸續(xù)與海南、云南、廣西、貴州、山東等多地政府及機(jī)構(gòu)聯(lián)動(dòng)，由合作方負(fù)責(zé)場(chǎng)地、硬件設(shè)施建設(shè)與維護(hù)，新東方則聚焦“軟件”輸出，提供品牌背書、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定、課程內(nèi)容植入及專屬管家服務(wù)。

2026年開年上線的北京新東方退休俱樂部，則是新東方銀發(fā)業(yè)務(wù)的又一重要補(bǔ)位，標(biāo)志著其布局從“異地旅居”延伸至“本地生活”。 從老年大學(xué)到銀發(fā)留學(xué)，從康養(yǎng)旅居到退休俱樂部，新東方的銀發(fā)業(yè)務(wù)完成了“教育→教育+旅居→旅居+本地生活+社交”的全場(chǎng)景覆蓋，但似乎在市場(chǎng)上反響平平。

02基因博弈，新東方的核心競(jìng)爭力在哪？

跨界康養(yǎng)賽道，新東方既有不可復(fù)制的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，也面臨諸多先天短板，其能否成功，本質(zhì)上是自身核心能力與行業(yè)需求的適配程度，也是基因慣性與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的博弈結(jié)果。

品牌與用戶基礎(chǔ)，是新東方最核心的護(hù)城河。

在小紅書上，不少人都表示：“小時(shí)候爸媽送我到新東方，長大了我送爸媽到新東方”。與此同時(shí)，東方甄選直播間還沉淀了大量消費(fèi)能力穩(wěn)定、品牌忠誠度高的中老年用戶，這些用戶不僅為農(nóng)產(chǎn)品買單，更對(duì)文旅、教育類服務(wù)有強(qiáng)烈需求，為新東方銀發(fā)業(yè)務(wù)提供了精準(zhǔn)的流量池。

但新東方的短板同樣不容忽視，例如資金與戰(zhàn)略投入的審慎性，限制了業(yè)務(wù)規(guī)模化速度。2024年9月俞敏洪卸任文旅公司法人，由集團(tuán)CFO楊志輝接任，這一調(diào)整傳遞出明確信號(hào)：康養(yǎng)業(yè)務(wù)已從“創(chuàng)始人情懷驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“集團(tuán)體系內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營”，風(fēng)險(xiǎn)控制優(yōu)先于規(guī)模擴(kuò)張。

對(duì)比保險(xiǎn)系玩家動(dòng)輒百億級(jí)的康養(yǎng)投入，新東方的布局更像是“摟草打兔子”，而非重倉押注，雖降低了風(fēng)險(xiǎn)，卻也導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長緩慢，難以快速形成規(guī)模效應(yīng)。

其次是商業(yè)模式的可持續(xù)性存疑，盈利路徑尚不清晰。

目前新東方銀發(fā)業(yè)務(wù)仍處于市場(chǎng)培育期，輕資產(chǎn)模式下，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)輸出、師資培訓(xùn)、流量轉(zhuǎn)化的隱性成本較高，且面臨服務(wù)同質(zhì)化風(fēng)險(xiǎn)。隨著更多玩家入局，若無法形成獨(dú)特的服務(wù)壁壘，很容易陷入“價(jià)格戰(zhàn)”泥潭。此外，中老年群體的支付能力存在區(qū)域差異，高端產(chǎn)品客單價(jià)過高難以規(guī)模化，低端產(chǎn)品又無法覆蓋成本，如何平衡性價(jià)比與盈利能力，是新東方需要解決的核心問題。

03行業(yè)困局，有市場(chǎng)無巨頭

新東方在銀發(fā)賽道的踟躕與試探，恰是整個(gè)行業(yè)的縮影。

數(shù)據(jù)顯示，截至2024年年底，中國60歲以上人口已達(dá)3.1億，未來10年老年人口每年凈增超?1000萬人?，預(yù)計(jì)2035年達(dá)?4億?，?銀發(fā)旅游市場(chǎng)規(guī)模有望突破萬億元?，2025年上半年老年旅游服務(wù)銷售收入同比增長?26.2%?，顯示出強(qiáng)勁增長勢(shì)頭。

與此同時(shí)，中國康養(yǎng)旅游市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)到約 5000 億元人民幣，預(yù)計(jì)到 2025 年將突破 6000 億元，年均增長率超過 10%。隨著用戶對(duì)健康養(yǎng)生需求的不斷增加，這一市場(chǎng)將迎來快速增長，預(yù)計(jì)到2030年將超過2萬億美元規(guī)模。

在不斷增長的需求面前，是市場(chǎng)長期處于“有市場(chǎng)無巨頭”的尷尬境地。背后的核心癥結(jié)，在于結(jié)構(gòu)性矛盾，這也是新東方跨界轉(zhuǎn)型必須跨越的行業(yè)壁壘。

銀發(fā)賽道不存在“速成式”成功路徑，任何企業(yè)想要突圍，都必須經(jīng)歷長期的市場(chǎng)培育、模式打磨與資源積累。對(duì)新東方而言，行業(yè)困境既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇——若能憑借自身優(yōu)勢(shì)破解部分矛盾，便能在無巨頭競(jìng)爭的市場(chǎng)中搶占先機(jī)。

從當(dāng)前布局來看，無論是文旅還是退休俱樂部，新東方的銀發(fā)業(yè)務(wù)始終處于“邊緣性戰(zhàn)略補(bǔ)充”階段，尚未進(jìn)入集團(tuán)核心戰(zhàn)略視野。

從行業(yè)趨勢(shì)來看，銀發(fā)經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展期，新東方憑借品牌、內(nèi)容、用戶等優(yōu)勢(shì)，具備成為賽道頭部玩家的潛力，但這場(chǎng)轉(zhuǎn)型注定是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，需要跨越行業(yè)壁壘、彌補(bǔ)自身短板、打磨商業(yè)模式。

俞敏洪當(dāng)年談及康養(yǎng)業(yè)務(wù)時(shí)曾說過，“60歲-85歲之間依然可以享受旅居生活，這中間的25年依然是充滿活力的階段”，這份對(duì)銀發(fā)群體的理解，或許是新東方跨界成功的重要前提。

因此，對(duì)于新東方而言，行不行的關(guān)鍵，不在于布局有多快、范圍有多廣，而在于能否能真正為老年群體創(chuàng)造價(jià)值——這既是俞敏洪的初心，也是這場(chǎng)轉(zhuǎn)型最核心的底氣。