登味管理，正在殺死中國企業

歷史正在清算“苦難管理學”。

來源 |商業評論零售現場

作者 |考拉不是鹿

歲末年初的職場江湖，勾勒出兩種截然不同的風景。

一邊是泰勒?斯威夫特（Taylor Swift）為“時代巡演”團隊發放1.97億美元（約合人民幣14億元）年終獎金。

一位后勤人員拿到這筆錢時當場落淚——

這筆錢足以改變他全家人的命運。

她沒有只感謝明星或高管，而是點名致謝燈光師、化妝師、安保、臨時工：“沒有你們，就沒有‘時代巡演’。”

這不是一次普通的激勵，而是一場對“人”的鄭重致敬。

另一邊，新東方創始人俞敏洪站在南極冰原上，用紅色字體發布全員信，以“企鵝抱團取暖”比喻“新東方精神”，回顧創業艱辛以鼓舞士氣。

結果全網吐槽：“你在南極看企鵝，我們在工位改PPT。”

即便他事后道歉并承諾資助優秀基層員工去南極，也難掩這場溝通的結構性失敗。

一邊是真金白銀的尊重與共情，一邊是空洞口號的精神壓榨。

這種割裂，正在成為“登味管理”最刺眼的注腳。

01

“愛你老己”最煩“老登說教”

“登味”，原本是網絡流行語，形容某些中年男性身上混合了油膩、爹味、控制欲與自我感動的獨特氣質。

但在職場語境中，它特指管理者在關鍵節點（尤其是年底）使用過時話術、虛偽動員和形式主義溝通，與員工真實訴求嚴重脫節的管理失能現象。

它不是簡單的“不會說話”，而是一種系統性的認知錯位：

把“加班”等同于“忠誠”；

把“吃苦”美化為“成長”；

把“降薪裁員”包裝成“戰略調整”；

把“不發年終獎”解釋為“共擔風險”。

這些話語背后，是一種以犧牲為美德、以服從為忠誠、以苦難為成長路徑的邏輯閉環。

它不講效率，只講姿態；不問結果，只問態度；不看個體差異，只求整齊劃一。

更可怕的是，這種管理方式往往披著“企業文化”“價值觀傳承”的外衣，實則早已淪為控制工具。

年底本應是復盤、激勵、凝聚人心的黃金窗口，卻成了信任崩塌的加速器。

有意思的是，與此同時，“愛你老己”的新梗開始吹遍網絡社交。

正如高贊評論所言：

“我認為這是2025年看到的最好的梗，帶著調侃與幽默，自我和解與自我贊美，從這句話里淋漓盡致地表達出來。”

當我們說“愛你老己”時，不再是自戀式的對鏡自憐，而是一種親切、平等的對話。

年輕人正在用“自我對話”的溫柔，對抗職場中日益令人窒息的“老登說教”：

苦難不等于成長，加班不等于貢獻，服從不等于忠誠。

俞敏洪的南極來信之所以引發反感，核心就在于“上位者的視角偏差”——

當員工在崗位上應對年終沖刺的壓力時，管理者卻在遙遠的南極談“堅守與希望”，這種脫離現場的表達，天然帶有權力的傲慢，底層員工所需要的平等感蕩然無存。

而當“愛你老己”撞上“老登說教”，這兩種職場態度的碰撞，恰似兩條永不相交的平行線，迸發出刺眼的火星。

這邊是疲憊不堪的新生代打工人，那邊卻是自認“苦心孤詣”的中年管理者，誰看誰都不順眼。

中間隔著的，不只是年齡，更是對工作意義、組織倫理與人性尊嚴的根本分歧。

02

登味溯源

結構失衡下的矛盾

為何“登味”能在當代中國企業大行其道？

問題的核心癥結主要有兩點。

其一，是代際價值觀的斷層。

中國企業的中高層管理者，大多成長于物質匱乏年代，信奉“先苦后甜”。

“白天當老板，晚上睡地板”的艱辛創業史，讓“苦難敘事+精神動員”成為初代管理者的核心管理工具。

這些管理者成長于2000-2015年的高速增長期。

那是一個“只要敢干就能上”的年代。

他們信奉“狼性文化”，推崇“執行力至上”，并將自己的成功路徑視為普世真理。

必須承認，這種敘事一定程度上能有效凝聚共識，降低管理成本，甚至成為企業生存的精神密碼。

但時過境遷，如今的Z世代在信息爆炸與個體意識覺醒中長大，更看重工作的意義感、自主性與生活平衡。

他們中的有些人可以加班，但拒絕無意義的表演式內卷；

有些人甚至可以接受低薪，但無法忍受被當作工具人。

根據脈脈高聘發布的《2025年度人才遷徙報告》，職場人的求穩心態出現松動。

2025年“主動辭職”的人才占比顯著上升，達到21.13%，較2023年提升8個百分點，較2024年提升2個百分點。

而登味管理者恰恰把“尊嚴”理解為“聽話”——

你越順從，我越覺得你“懂事”。

這種錯位，注定引發劇烈摩擦。

其二，是公司組織架構的難題。

當經濟進入存量博弈時代，企業增長放緩，管理崗位趨于固化。

這意味著大量中年人“卡”在管理崗上，既無法向上突破，又不愿向下賦能。

許多企業高管常年脫離業務前線，靠PPT和KPI遙控指揮。

他們不了解95后、00后員工真正關心什么——

不是“畫餅”，而是“分餅”；

不是“感動”，而是“保障”。

當管理者用二十年前的邏輯管理今天的年輕人，自然“說不到點上”。

諷刺的是，管理權成為了他們唯一可掌控的資源。

通過強調“服從”“感恩”“吃苦”，他們維系著搖搖欲墜的權威感——這是一種典型的“權力補償心理”。

在極致KPI驅動下，員工被視為可替換的“人力成本”，而非有情感、有尊嚴的“人”。

于是，年終溝通變成一場成本核算：能省則省，能拖則拖。

這種邏輯下，登味不是偶然，而是必然。

從“狼性文化”到“感恩文化”，許多企業長期依賴“苦難正當化”來合理化高強度勞動。

但新生代員工不再相信“吃苦=成功”的線性邏輯。

他們要的是公平、透明、即時反饋——

而這些，恰恰是“登味管理”最缺乏的。

03

破局，從“管人”到“造場”

物理學家薛定諤曾言：“生命以負熵為食。”組織亦是如此。

健康的組織不斷引入新能量（人才、思想、技術），排出舊廢物（冗余流程、過時觀念）。

所幸，登味并非無藥可醫。

全球已經有眾多知名企業用行動證明：

真正的管理，是價值共生，而非單向控制。

第一，從精神動員轉向物質兌現，讓價值回報看得見、摸得著。

2025年末，字節跳動宣布將大幅提升員工年終獎月薪基數，并同步調整薪酬結構——

這意味著許多員工將獲得一筆可觀的“回溯”獎金與未來更高的固定收入，用真金白銀完成了“價值語言”的精準翻譯。

傳統管理思維將薪酬視為需要嚴控的“成本”。

而字節跳動的邏輯，明顯是基于人力資本投資的現代理念。

其核心算法是：

用行業頂級的薪酬，鎖定并激勵行業頂級的人才，以維持公司頂級的創新與執行效率，從而持續創造頂級的商業回報。

這是一個正向增強的循環。

在知識經濟時代，頂尖人才的頭腦與時間是真正的核心生產資料。

字節跳動不惜重金“保養”和“升級”這套生產資料，是其保持驚人戰斗力和迭代速度的根本。

這警示所有企業：當你還在算計人力成本時，競爭對手已在投資人力資本。

“技高者多得”不該是口號，而是寫進工資條的現實。

第二，從單向說教轉向雙向共情，讓溝通回歸真實與平等。

登味的根子，往往在頂層。

如果CEO一直沉迷于“苦難哲學”，中層只會變本加厲。

任正非多次強調，華為應以開放心態向一切先進者學習——

在他看來，真正的對手從來不是外部競爭者，而是自身的僵化與傲慢。

這種謙卑與開放，才是對抗組織僵化的終極武器。

真正的管理溝通，不是“我說你聽”的布道，而是“我懂你難”的共情。

當管理者能說出：“我知道大家年底沖刺很辛苦，調休方案已經協調好了”，遠比一萬句“企鵝精神”更能凝聚人心。

俞敏洪事件的轉機，恰恰始于他放下姿態、真誠道歉、傾聽訴求——

權力愿意彎腰，信任才可能重建。

第三，注重機制革新，建立員工成長與企業發展共生的績效體系。

如果你問：全球哪家公司最會“養人”？

谷歌一定少不了。

谷歌早在2000年就拋棄了KPI這種“打分游戲”，轉而采用OKR。

最關鍵的是：員工自主設定下個季度要完成的OKR且全員公開。

更顛覆性的是，谷歌開創性地推行20%時間制度——

允許工程師用五分之一工作時間探索自主項目，Gmail、AdSense等明星產品皆由此誕生。

盡管近年該政策有所收縮，但其背后的理念依然清晰：

最有價值的創新，往往來自一線員工的直覺和熱情。

但這里有個前提：公司必須建立一種機制——

讓自由探索不變成“摸魚”，而是“有方向的創造”。

于是，谷歌做了兩件事：

第一，OKR提供大方向：

你的20%項目最好和公司戰略有關聯；

第二，Peer Review（同事互評）：

年底評估時，不僅看業績，還要看“你為團隊帶來了什么新想法”。

績效考核不應該只是“打分工具”，而是“成長引擎”。

唯有讀懂員工的真實訴求——

用真實的回報兌現承諾；

用平等的溝通建立信任；

用共生的機制激發創造，企業才能在不確定的時代，走出確定的未來。

“登味管理”這場沖突的背后，是時代迭代下的價值觀撕裂，更是傳統管理模式與現代職場生態的嚴重脫節。

2025年，中國經濟正從“規模擴張”轉向“質量躍升”。

企業競爭的核心，不再是資本或資源，而是人的創造力與組織的適應力。

這個時代正在拋棄的，從來不是精神激勵，而是脫離現實的登味說教；

正在擁抱的，是尊重價值、共情需求、共生成長的新型管理。

畢竟，管理的本質從來不是說服，而是看見 ——

看見員工的付出，看見真實的需求，看見一個彼此成就的未來。

· END ·

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