創世伙伴合伙人周煒：AI泡沫肯定有，但回避主流賽道是絕對錯誤的

過去一年，創投江湖從喧囂的迷茫走向篤定的清晰。

此前兩年，創投圈的集體困惑顯而易見：AI 被公認為繼互聯網后最大風口，但應用層始終缺乏收入與用戶雙爆發的標桿；出海喊了多年，真正站穩海外市場的中國企業屈指可數，國內市場的內卷讓產業鏈陷入“低利潤、弱研發”的困境。

而 2025 年，這一切悄然改寫：AI 應用層終于迎來規模化落地，一批能落地、有營收的項目浮出水面；更重要的是，出海不再是“可選項”，而是中國企業的“必答題”——中國的先進制造、完整供應鏈與獨特的產品定義能力，正形成出海的“黃金三角”。

“2025 年開始不焦慮了”，創世伙伴創投創始主管合伙人周煒一句話，戳中了行業的集體共鳴。作為親歷中國創投浪潮二十載的資深觀察者，周煒的每一次判斷都自帶行業風向標屬性——從早年參與設計中國第一代電子支付系統，到加入全球頂級風投 KPCB 并參與創建其中國基金，他始終站在中國創新的最前沿。在 KPCB 的十年間，他帶領 TMT 團隊投資了 40 余家公司，實現了 35%以上的獨角獸命中率，投資了京東、啟明星辰、宜信、玩美移動、中文在線、瑞爾齒科、融 360、科凈源、探探、喜馬拉雅等明星項目。

2017 年，周煒帶領原團隊創立創世伙伴創投，專注于AI、機器人、出海等前沿科技領域的早期投資。 如今，他坦言 2025 年心態發生明顯轉變，這份“不焦慮”，絕非偶然的心態轉變。

“今年（2025 年）的明顯變化是，很多企業家創業要么把海外作為和國內同等重要的市場，有些甚至從第一天開始就完全針對海外市場進行產品設計。”周煒分享道，他投資的AI應用層企業，90%以上收入來自海外。這種變化直接反映在他的投資節奏上——創世伙伴創投 2025 年內的投資項目數量至少是前年的三倍。

我們不禁好奇，這份確定性從何而來？當 AI 泡沫的爭議與出海的誤區并存，中國企業如何把握全球化窗口期？

帶著這些疑問，我們與周煒展開深度對話。周煒將深入分享他對 AI 應用層投資的獨到見解，解析中國企業出海的核心競爭力，以及他為何認為“回避主流賽道是絕對錯誤的”。在他看來，當前的中國企業正迎來類似日本 70 年代的全球化機遇，但“更兇猛、更高科技、更全面”。

2025 年開始，為什么不焦慮了？

RE BOUND：您說 2025 年開始不怎么焦慮了，為什么會有這個轉變呢？

周煒：確實不焦慮了。前兩年焦慮來自兩方面：一是出海才剛剛開始，二是 AI 應用層的爆發其實并沒有出現。對 VC 來說，投完基礎模型后，肯定要投應用層，我們也一直在焦慮地等待應用層爆發。

今年（2025 年）我覺得有幾個變化：第一，企業家、創業者都在適應。上一波移動互聯網創業浪潮雖然風風火火，但真正在海外做成功的沒幾家，大家還是以國內市場為主要目標。但 25 年開始，很多創業者要么逐漸把海外作為和國內同等重要的重點市場，有些甚至從第一天開始，產品設計就完全針對海外市場。

中國企業必須走向全球，不能一直內卷。現在國內的競爭太劇烈了，很多好行業都被競爭到沒有利潤，這種內卷式競爭反而會削弱企業的盈利能力，降低后續研發投入。同時，龍頭品牌會對上下游企業產生利潤擠壓，讓產業鏈利潤更低。

你看韓國、日本還有臺灣地區，都有過“雁行策略”—— 一個企業走出去，會帶動供應鏈上大量企業一起成為全球領先，抱團發展。所以出海是未來中國企業的第一主題詞，也是這個時代的主流趨勢。

25 年我們看到，不管是已投企業，還是新創公司，都紛紛把目光主動聚焦海外。比如我們今年投的 AI 應用層企業，產品一開始就面向海外市場，收入 90% 以上都來自海外，這是個很好的趨勢。在這個趨勢下，我們覺得可以大規模投入了，所以從去年年底到今年，投資進度明顯加快，今年投資項目數量至少是去年的三倍。

RE BOUND：是的，現在也有個說法，AI 應用層的爆發拯救了一批投資人，大家都有事干了。

周煒：對，因為這是大范圍的機會。如果一直只盯著底層技術，錢都會擠在少數幾家公司里，應用層必須跟上。而且應用層才真正能對我們的日常生活產生影響。再加上大家越來越重視出海，我們的供應鏈、技術、商業模式都已經成熟到要 “溢出來” 了，重心轉向海外，這也是一大機會。

AI 有泡沫？回避主流賽道是絕對錯誤的

RE BOUND：今年（2025 年）公開報道，您投了兩家企業，一個是 AI 餐飲烹飪機器人，還有一個是 AI 音樂創作。這兩個領域在海外目前有什么趨勢？為什么會成為您重點關注的項目？

周煒：其實我們還投了其他 AI 項目，比如情感陪護類的，還有企業端的復雜應用，目前還沒公布。首先說說餐飲機器人，我們投的這家叫 “不停科技”，產品從設計第一天起，就是按國外高端餐廳的使用場景來做的，還配套了從餐廳前端到后端的全套數字化解決方案，加上更智能的餐飲機器人，很適合走海外路線。海外市場機器人產品的核心價值，在于它能替代高薪資的人力 —— 所有業主買機器人、買 AI 產品，都會算一筆賬：用了這個產品能省幾個人，省多少錢。

美國就是這樣，一年能省 1 塊錢，花 1 塊錢買機器人，三年就能回本，之后都是純省，這筆賬很劃算。美國東西海岸大城市的廚師，一年總成本可能超過 10 萬美金，你賣幾萬美金一臺機器人，只要真能發揮作用，用戶很容易做決策，所以海外有很大空間。

換句話來說，出海不能只是把國內賣得好的產品拿到國外去，還要判斷哪些產品適合海外市場，不能老靠低成本產品傾銷，誰也賺不到錢。既然海外用戶愿意付費，就應該為他們定制化設計、制造更高端、更適配他們需求的產品。

RE BOUND：AI 音樂創作也是 AI 應用層的方向，為什么它會成為您目前在 AI 應用層比較看重的項目？

周煒：我們在企業端的投資思路是：大模型升級會對很多領域產生沖擊，可能一夜之間，某個領域的創業公司就都被淘汰了，但相對專業、復雜的應用，大模型不容易通過一次升級就替代掉。

音樂創作領域分兩類：一類是給大眾用的，比如你不懂音樂，告訴 AI“想要一首類似汪峰的歌，主題是什么”，它就能做出來。但這類產品的音樂質量一般，沒有傳播性，創作者沒法靠這個賺錢，很容易被替代。另一類是面向專業和半專業人群的，提供專業的 AI 輔助工具，幫助他們在已有音樂知識的基礎上，創作出更專業的作品，這些作品能實現收入和傳播，這類產品就不容易被大模型或簡單的應用公司替代 —— 這就是我們的投資思路。

這一波 AI 創業和之前的互聯網、移動互聯網創業有個很大不同：AI 會很大程度上抵消企業的 “時間優勢”。以前你做一個產品，招團隊、磨合、設計、調研市場，就算別人模仿，也要半年后才能出來，但現在 AI 只要集中算力運算一晚，可能就能做出類似產品。這種情況下，產品必須做得足夠深，我們形容為 “就算小行星撞地球，毀掉了地面上的生命，你在地下還有三四層能繼續生存”。所以我們喜歡投和行業捆綁很緊的產品，懂行業、有門檻，就算底層技術迭代，也不容易被取代。

RE BOUND：您現在看這些 AI 應用層、機器人項目，會非常關注現金流或者商業落地進度嗎？

周煒：當然要看，但這取決于投資階段。如果是投早期，只看人、什么都沒有的階段，我們以前也投過很多。不同階段有不同的判斷方式，我們都能投。如果是成長期、估值已經比較貴的項目，就一定要看商業競爭力。所以也會有一些還沒量產、距離商業化還有很長路，但我們愿意長期陪伴的項目。

換以前，這類項目很多投資人連看都不會看。比如前幾周上市的明略科技，那是我 2011 年在 KPCB 時投的 A 輪，過了這么久才上市。還有喜馬拉雅，我投了 12 年才退出，這很正常。

RE BOUND：不知道您有沒有聽到最近國際上有一些關于 AI 投資泡沫的聲音？比如比爾蓋茨基金發言人都覺得泡沫很大。

周煒：對，泡沫肯定很大。但我的結論很簡單：如果泡沫破了之后，整個行業的投入、全球對它的投入，和它產生的結果相比，結果更大的話，這個泡沫就是健康的。只是對個體來說，泡沫是危險的。我們要做的，就是在泡沫破滅前，投到那些最終不會被淘汰的企業家 —— 這是投資人的本職。

不能因為有泡沫就害怕，回避主流賽道是絕對錯誤的。要先上車，再在里面尋找有前景的企業，好東西大家都不傻，一個大方向大家都能看到。現在大家都學會投資了，也有更多人做早期投資，最終就看誰能最早發現、判斷出企業的成長性，選擇正確的企業家。

“創始人的認知就是天花板”

RE BOUND：您在決策時，會更看團隊，還是更看產品？

周煒：我們投的偏早期，還是要看創始人的理念。現在中國不缺產品力，也不缺有經驗的核心創業團隊，關鍵是創始人的理念夠不夠清晰—— 產品的設計方向，很多時候是由創始人的理念決定的。還是用蘋果的例子，喬布斯不是親手設計產品，但他的理念給企業帶來了獨特的設計文化，決定了產品該有的特點，這才是核心。還有企業家有沒有勇氣走向海外，創始人的視野、決心和野心夠不夠大，這很重要。因為以現在國內的技術和水平，很多人都能把產品做出來，但最終企業能走多遠，創始人的認知就是天花板，這句話現在大家也常說。

RE BOUND：我看您經常說，現在會重點投海外華人創業者，為什么是這一批創業者？是他們對海外市場更了解信心更足嗎？

周煒：這個很簡單。第一，以前從來沒有過這樣的情況：在一波最新的技術浪潮中，這個領域的人才和創業者里，華人占比這么高 —— 這是第一次。現在硅谷 AI 領域的華人人才占比高達百分之四十幾，硅谷大型美國 AI 企業，比如做基礎模型的公司，開新聞發布會時，臺上的高級人才一大半都是華人，這在移動互聯網時代、IT 時代是沒有過的。另外，現在硅谷的 AI 創業企業中，20% 都是華人主導創建的，這都是歷史新高。AI 又是大家公認的、可能比互聯網、移動互聯網更大的機會，在這種前提下，投資這個人群，從數據和概率上看都是沒問題的。

第二，經過這么多年，新一代海外華人創業者和老一代不一樣了。我們那時候留學海外，很多人還是追求穩定、生活安全感，在大企業工作掙錢，但現在年輕一代出去，動力和出發點完全不同 —— 他們更愿意承擔風險，更想創造一些東西，所以創業者的數量也變多了。這一切肯定能催生很多優秀企業。

RE BOUND：在海外，您現在重點看哪些領域的機會？有沒有重點的區域性方向？

周煒：東南亞本地市場太小，我們現在看的還是華人圍繞中國為主，就算是硅谷的項目，也要能很好地和中國資源結合，所以還是以中國為核心，圍繞中國來投。

我們沒有說特定哪個區域，比如我們在非洲投了一家支付公司，做得很好，但如果是其他應用消費類產品去非洲，可能暫時賺不到錢，支付類就很適配。所以完全取決于產品，沒法給固定答案。

但總而言之，去發達國家賺錢更容易，因為溢價好做，產品價值更容易體現。我覺得現在是大爆發時代，任何領域都有機會。比如消費領域，奶茶企業、潮玩企業在海外做得很好；消費電子也做得好，機器人企業，比如我們投的倉儲物流專業機器人領域，做得也很好。還有純粹的 AI 應用企業也做得不錯，這是全面的機會。

我們提倡“分布式全球化 2.0”

RE BOUND：對投資人、中國企業來說，“出海”“全球化” 其實已經提了好多年，但 25 年明顯感覺到，很多投資人非常重視出海企業的投資。您覺得這種轉變是因為有一些可預見的機會驅動么？

周煒：其實客觀說，我們兩年前就看到這個趨勢了，大眾關注到可能會有 1~2 年的時間差。兩年多前，我們之前投的大量企業，尤其是機器人企業，只要有意識地去做海外市場，在我們的推動下，它們的高端產品在海外的收入和利潤增長都很快，這首先得益于中國的先進制造和完整供應鏈。

你到美國去，追覓的店面已經開得到處都是，硅谷最高檔的商場 Valley Fair 里，就有追覓的專賣店，還有泡泡瑪特、中國的奶茶店。所以首先，先進制造相關的硬件，比如清潔機器人、廚房機器人、商業機器人、物流倉儲的自動駕駛機器人，它們在中東、日本、美國都在擴張，這個趨勢非常明顯。其次，中國企業家在過去 20 年培養出的核心能力，是產品定義能力。

RE BOUND：產品定義能力怎么理解？

周煒：舉個例子，蘋果手機之前，摩托羅拉、諾基亞都做過智能手機，但都沒成功，為什么蘋果成功了？因為它的產品定義不一樣，它決定了人和機器的交互方式，交互界面和之前完全不同。蘋果的觸屏、應用商店、大屏幕、APP 呈現形式，重新定義了手機的交互邏輯，這就是產品定義能力。

就比如中國的電動汽車，特斯拉當年是第一名，但中國電動汽車為什么能快速領先、占據大量市場？除了電池技術和續航，很重要的一點是中國企業把它定義成了 “體驗感很強的產品”—— 沙發、冰箱、大電視，而不是單純的 “驅動方式從油變電”。

中國企業家認為，它是從單純的交通工具，變成了可交互的智能產品，人在車里要和車互動，這就是產品定義能力的差異。這種能力讓中國產品在海外給人 “眼前一亮” 的感覺，很快拿下很多市場。這是第一類。

第二類是新一代 AI 驅動的智能電子產品，中國走得非常快，價格還很有優勢。比如兩年前日本一家 AI 陪伴毛絨玩具，估值要 2 億美金，一年才賣幾千個，一臺賣 2000 多美金，每月還要交幾十美金訂閱費。但現在，國內產品可以做的性能更好，價格更低。

第三類是純粹的線上 AI 產品，比如我們投的 AI 音樂創作公司， 它不是一開始就刻意要出海，但產品發布后發現海外用戶付費意愿強，自然就成了出海企業，這樣的例子很多。中國電動車，如果沒有海外市場的某些阻攔，可能早就銷遍全球了。還有儲能產品，我們也關注過，但中國企業還是要減少內卷，目前內卷比較嚴重。

RE BOUND：聽說不少領域出海，出去了還是那些中國企業在內卷。

周煒：對，出去了還是跟中國企業互相競爭，這個問題比較嚴重，大家應該要有一定的默契。

創新才是第一生產力。現在很明顯，中國的創新能力在凸顯。最近有個說法我很欣賞：大家總討論為什么過去一兩百年中國沒什么創新，是不是我們沒能力創新？其實不是，而是工業革命發生在了歐洲和美國，它的生產制造場景、應用場景都在本地，應用過程中會發現問題，進而去改進、產生創新。

現在中國不一樣了，生態環境、生產制造，甚至很多應用場景都是先在中國出現，我們會發現問題、提供解決方案，再加上中國企業 “快速迭代” 的特征 —— 任何新東西出來后，很快就能發現問題、修正問題，這就讓創新能力體現出來了。所以從來不是中國沒有創新能力，創新需要大環境，包括生產制造、應用場景等方方面面的生態，也需要氛圍。

RE BOUND：是的。現在有不少出海企業開始就聚焦海外未被滿足的需求，再整合國內的供應鏈去做，到海外去賣。

周煒：對，所以這就是很多企業的思路：針對海外需求，用中國的供應鏈和技術去做產品、賣海外。我們一直有個觀點：現在是 “全球化 2.0 時代”。現在中國強大后，出海會遇到一些阻力，不像以前 “世界是平的” 那樣順暢，所以中國企業的出海和全球化策略要調整，不能再按過去歐美國家的全球化路線來走。簡單說，要更多地本地化，走“分布式本地化的全球化”—— 在各地實現更本地的運營，以更本地的面目出現，來規避可能的阻礙。

要更 “local” 一點。之前有種說法是 “洗中國化”，把所有中國相關的名字都去掉，我覺得不對。更多的是要有本地合作伙伴，給當地帶來就業，這樣才能獲得本地支持。

過度輕視、過度重視，都是誤區

RE BOUND：您在觀察或投資過程中，覺得現在做全球化、出海的初創公司，容易進入什么誤區？

周煒：我覺得有兩點：一是過度輕視或過度重視都有問題。過度輕視的，總覺得自己產品好，出海輕而易舉，直接把國內團隊派出去做銷售就行，忽視了產品需要根據海外市場調整，也不重視當地的文化和法規，很容易遇到麻煩。

另一種是過度畏懼，覺得海外市場陌生，不敢投入，只是 “試水”—— 但出海對中國企業來說是戰略性重要的事，光試水是成功不了的，要做就把它當成核心方向，全力去做，要更本地化運營，不能完全從國內派人，要盡可能結合當地的資源和人力。

當然，企業也有難處：國內培養好的人才派出去放心，但在海外搭建團隊，怎么找到既懂產品又熟悉當地市場的人？任何事都有難點，必須克服。純粹派國內團隊出去也不是不行，但在今天的世界環境下，企業要變成全球化企業，才能更穩健地經營。

RE BOUND：您之前有沒有投資哪家企業，幫他們搭建過海外團隊？

周煒：我們投的很多企業，海外團隊我們都會幫著搭建、面試、招聘。去年、前年我在歐美出差，一半的工作都是幫被投企業搭建團隊、面試 CEO、找當地合作伙伴 —— 作為機構，我們能幫他們建立信任。

海外市場上，我們作為美元基金，LP 都是全球最大的機構投資人，之前又是 KPCB 的管理團隊，這個背景很容易獲得對方信任。中國企業哪怕在國內做得很成功，出去后尤其是未上市的公司，讓海外合作伙伴建立信任需要很長時間，我們的作用就是把這個時間從 9 個月、一年壓縮到 1~3 個月，讓雙方盡快實現互信合作，也能幫國內企業判斷海外合作伙伴靠不靠譜，這是我們很重要的一個價值。

RE BOUND：在爆發的前期。對于出海企業您有什么建議？或者您更希望中國企業在國際社會上是什么形象？

周煒：這個形象是持續變化的，目前來說是混雜的。一方面，我們的一些高科技產品，比如電動汽車、機器人，讓別人覺得中國的技術創新非常領先；但另一方面，有些產品還是靠低價競爭，導致質量較差，還是 “質次價廉” 的固有印象。我覺得現在中國企業正面臨一個拐點，必須往更有附加值的高端品牌方向走，這個拐點時刻一定要抓住。

RE BOUND：也就是說，大家還是要往品牌化、高精尖方向發展，不要局限在價格戰、低價制造的固有路徑上。

采訪后記

不知從何時起，“經濟下行”的言論甚囂塵上，筆者不能茍同。

雖無法從經濟周期中驗證，但從資本的流向和活躍度上來看，2025 年確實是振奮人心的一年。這一年，投資人開始忙碌起來，不少創業者眼里重新透露出光芒，港股和A股市場也煥發出了活力。放眼海外，大疆、拓竹、影石創新、追覓、泡泡瑪特等等中國企業都在世界舞臺上熠熠生輝。

單從出海和 AI 賽道上來，中國不僅處于“上升期”或許還在爆發的前夜。就像周煒總描述的“中國出海企業比日本 70 年代的全球化機遇，更兇猛、更高科技、更全面”。從硬件到軟件，從智能制造到文化潮玩，中國企業出海迎來了全面的機遇。

“2025 年開始不焦慮了”，與其說是個人心態的轉變，不如說是中國創新浪潮從混沌走向清晰的航向。也許過去中國缺乏創新底蘊，但如今人才、供應鏈、技術都達到了前所未有的紅利期，也擁有了讓創新生根結果的土壤。

新一代創業者與投資人的心智地圖，從第一天起就立足于全球市場。他們不再糾結“出海”與否，而是專注于設計一個能在不同文明水位中自如航行的“商業船體”。

因此，2025 年是令人振奮的一年，并非源于周期性的反彈，而是一個漫長蓄力期的臨界點。我們目睹的是一場從“人口紅利”到“工程師紅利”，再到“創新系統紅利”的遷徙。

也許在不久的未來，中國企業出海的故事，將不再是“走向世界”，而是“在世界之中，構建新的中心”。

本期作者：Jolene Chen