當(dāng)行業(yè)深陷價(jià)格內(nèi)卷，名創(chuàng)優(yōu)品“超級(jí)店”做對(duì)了什么？

當(dāng)下，即時(shí)零售中的日百品類正普遍面臨雙重困境：一邊是低頻復(fù)購難以激活的行業(yè)頑疾，另一邊則是同行間愈演愈烈、幾乎難以喘息的價(jià)格內(nèi)耗

在此背景下，名創(chuàng)優(yōu)品于2024年初推出的、專攻線上渠道的“24小時(shí)超級(jí)店”，悄然進(jìn)入我們的視野——它似乎不再沿著舊地圖尋找新大陸，而是提供了一份值得細(xì)致審視的破局樣本。

具體來看，其核心策略可概括為“大剛需+小IP”。落在實(shí)際貨盤上，呈現(xiàn)出一種高度聚焦的選品邏輯——一次性襪子、旅行內(nèi)褲、應(yīng)急床罩等由即時(shí)零售數(shù)據(jù)反復(fù)驗(yàn)證的“大單品”構(gòu)成主流。

更值得關(guān)注的是數(shù)據(jù)揭示的差異。據(jù)了解，該渠道商品與線下常規(guī)店的差異率高達(dá)70%。這個(gè)數(shù)字遠(yuǎn)不僅意味著SKU的簡(jiǎn)單增減，它實(shí)際上標(biāo)志著一場(chǎng)深刻的“貨盤重構(gòu)”——基于線上即時(shí)場(chǎng)景獨(dú)有的消費(fèi)邏輯，重新搭建一套專屬的商品體系，在保留名創(chuàng)基本盤的同時(shí)，新增了休食、水飲、數(shù)碼3C、家用電器等即時(shí)零售場(chǎng)景下的高頻需求品類，以真正適配“閃購”這一新商業(yè)模式。

由此，名創(chuàng)優(yōu)品的嘗試似乎指向一條新路徑：當(dāng)絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者仍埋頭在“價(jià)格”的單一維度上貼身肉搏時(shí)，它選擇跳出這個(gè)固有框架，轉(zhuǎn)而通過重新“定義場(chǎng)景”來創(chuàng)造新價(jià)值。這是否可看作一種對(duì)傳統(tǒng)閃電倉思維的“降維打擊”？答案或許就藏在它的貨盤細(xì)節(jié)之中。

那么，究竟它的組貨邏輯有何不同？深入分析后，我們發(fā)現(xiàn)以下幾方面的思路，或許能為困境中的日百品類帶來一些實(shí)在的啟發(fā)。

1、爆品為引，品類為基：構(gòu)建即時(shí)零售新場(chǎng)景

我們可以看到，它不局限于打造單一“爆品”，而是著眼于品類管理與場(chǎng)景構(gòu)建。倉店將爆品視作流量入口，而通過品類運(yùn)營實(shí)現(xiàn)從流量到留量的轉(zhuǎn)化。據(jù)了解，他們會(huì)重點(diǎn)分析用戶“搜索無結(jié)果率”，即補(bǔ)齊“消費(fèi)者以為有，實(shí)際卻沒有”的品類缺口，旨在構(gòu)建能滿足即時(shí)需求的“一站式場(chǎng)景”。近期我們?cè)谂c多家供應(yīng)鏈企業(yè)的訪談中，也印證了這種策略：一是快速補(bǔ)全消費(fèi)者有需求但缺貨（已上市缺貨或未上市）的商品；二是基于行業(yè)與競(jìng)品動(dòng)態(tài)快速上新，以抓住市場(chǎng)的增量機(jī)會(huì)。

2、破解日百“低頻”魔咒：從“即時(shí)滿足”到“日常補(bǔ)給”

日百品類復(fù)購率低是行業(yè)長期痛點(diǎn)。名創(chuàng)優(yōu)品的破局之道在于雙軌并行：短期以高質(zhì)價(jià)比商品和可靠服務(wù)精準(zhǔn)對(duì)接即時(shí)需求，穩(wěn)住基本盤；長期則主動(dòng)利用數(shù)據(jù)洞察，挖掘與引導(dǎo)用戶的潛在需求，例如識(shí)別品類升級(jí)機(jī)會(huì)，或在單一品類增長放緩時(shí)開拓關(guān)聯(lián)性品類。

當(dāng)然，核心支撐還是是數(shù)智化的商品運(yùn)營。企業(yè)不應(yīng)再依賴經(jīng)驗(yàn)直覺，而是通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)從選品、迭代到場(chǎng)景拓展的科學(xué)決策。其成果直接體現(xiàn)為用戶行為的根本性遷移：消費(fèi)者從偶發(fā)性的“應(yīng)急采購”，轉(zhuǎn)向?qū)⒓磿r(shí)零售融入日常生活的“按需補(bǔ)給”。正如有的用戶購買貓砂從以往囤貨四包，變?yōu)槿缃衩恐芟聠我淮巍＿@種從“交易”到“習(xí)慣”的轉(zhuǎn)變，才是用戶黏性與品牌價(jià)值的深層重塑。

3、核心壁壘：以自有品牌保障質(zhì)價(jià)比，以IP對(duì)話Z世代

名創(chuàng)優(yōu)品的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是高比例的自有品牌，二是深入的IP設(shè)計(jì)。從卸妝油、一次性內(nèi)褲到指甲刀，眾多生活用品均打上MINISO品牌，并通過供應(yīng)鏈管控實(shí)現(xiàn)高質(zhì)價(jià)比。需明確的是，自有商品絕非簡(jiǎn)單貼標(biāo)，品牌建設(shè)與心智塑造才是是長期工程。

IP元素的注入則顯著提升了產(chǎn)品附加值與辨識(shí)度。這不僅是外觀改變，更是產(chǎn)品“語境”的重塑。當(dāng)前即時(shí)零售日百賽道中，專注IP者寥寥無幾，而這正是與Z世代對(duì)話的關(guān)鍵切入點(diǎn)。當(dāng)然，在品牌尚未能獨(dú)立聯(lián)動(dòng)IP時(shí)，如何借勢(shì)熱點(diǎn)快速進(jìn)行新品鋪設(shè)的反應(yīng)能力，就顯得尤為重要。

這種“IP+設(shè)計(jì)+自有供應(yīng)鏈”的能力，已然成為名創(chuàng)優(yōu)品的核心壁壘。

4、“被理解”的驚喜：禮贈(zèng)場(chǎng)景中，服務(wù)如何創(chuàng)造情緒價(jià)值

以六一兒童節(jié)為例，名創(chuàng)優(yōu)品24小時(shí)超級(jí)倉將玩具、禮品類商品默認(rèn)打包為“禮物形態(tài)”，廣受好評(píng)。“用戶下單時(shí)未必意識(shí)到這是禮物，但我們替他們完成了這一動(dòng)作。”名創(chuàng)優(yōu)品相關(guān)負(fù)責(zé)人指出，此類“超預(yù)期服務(wù)”正是品牌溫度的體現(xiàn)——通過細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)讓用戶感受到“被理解”。在商品過剩的時(shí)代，服務(wù)的附加值與情緒價(jià)值愈發(fā)關(guān)鍵。同時(shí)，關(guān)注禮贈(zèng)的節(jié)點(diǎn)銷售規(guī)劃，也是有力拉升客單和提升毛利空間的重要途徑

名創(chuàng)優(yōu)品24小時(shí)超級(jí)倉似乎跳脫了單純的價(jià)格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而通過場(chǎng)景化選品破解低頻難題，借自有品牌與IP提升毛利與黏性，最終在“快捷”之外，嘗試建立起“好”與“有意思”的用戶心智。這或許并非簡(jiǎn)單的模式復(fù)制，而是一場(chǎng)基于自身基因、更具系統(tǒng)性的革命。

1、日百倉的困境之一：深陷價(jià)格戰(zhàn)泥潭，利潤與品牌雙雙受損

單純依賴低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)并非可持續(xù)的經(jīng)營策略。一是影響用戶和品牌心智，二是直接侵蝕本就有限的利潤空間，使業(yè)務(wù)陷入“越賣越虧”的惡性循環(huán)。

破解之道在于，必須將商品采購從“花錢中心“變成一個(gè)”盈利中心”。采購的專業(yè)能力是業(yè)務(wù)健康的根基：賣得好，首先必須買得好。好的倉店一定有暢銷的產(chǎn)品，如果沒有暢銷產(chǎn)品，企業(yè)的利潤就會(huì)成為“無源之水”。

采購成本通常能決定超過60%的經(jīng)營成本，深刻影響著倉店的成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量、交付速度與盈利水平。一個(gè)關(guān)鍵的健康指標(biāo)是：利潤的增速能否持續(xù)高于銷售收入的增速。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須依靠?jī)?yōu)化商品結(jié)構(gòu)與真正的成本優(yōu)化，而非簡(jiǎn)單的壓價(jià)。

一味壓價(jià)不可行，所謂“買的沒有賣的精”，供應(yīng)商總不能一再的做賠本買賣，當(dāng)供應(yīng)商無利可圖時(shí)，往往會(huì)在產(chǎn)品質(zhì)量上尋找平衡，這種以犧牲品質(zhì)為代價(jià)的“降本”，實(shí)質(zhì)上為倉店埋下了長期的隱患。真正的成本優(yōu)化，應(yīng)建立在專業(yè)采購、規(guī)模效應(yīng)與供應(yīng)鏈協(xié)同之上，是通過提升效率來創(chuàng)造價(jià)值，而非向下擠壓利潤空間。

2、測(cè)品與養(yǎng)品：從效率驗(yàn)證到系統(tǒng)培育

當(dāng)前倉店運(yùn)營往往過于側(cè)重“測(cè)品”，卻缺乏與之配套的“養(yǎng)品”方法論。一個(gè)新品的引入，不僅需要驗(yàn)證其市場(chǎng)潛力，更需一套清晰的打法和培育周期規(guī)劃。現(xiàn)在看來，單純追求測(cè)品效率并不可取——若別家賣得好而自家賣不動(dòng)，問題很可能不出在商品本身，而在于運(yùn)維方法。

因此，必須建立從“測(cè)”到“養(yǎng)”的完整閉環(huán)。測(cè)品是發(fā)現(xiàn)商品機(jī)會(huì)的過程，而培養(yǎng)商品才是將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定銷量的關(guān)鍵。這需要明確的策略：如何定位新品、通過何種渠道與促銷方式曝光、預(yù)計(jì)培育期多長、如何根據(jù)數(shù)據(jù)反饋調(diào)整相關(guān)動(dòng)作。沒有系統(tǒng)性的培育，即使測(cè)出潛力品，也可能因后續(xù)乏力而曇花一現(xiàn)，草草收?qǐng)觥?/p>

真正的商品力，不僅體現(xiàn)在能否快速識(shí)別爆品，更體現(xiàn)在能否持續(xù)培育和放大單品的價(jià)值，使商品真正從“測(cè)試成功”走向“經(jīng)典長銷”。

3、商品邏輯絕非簡(jiǎn)單“上翻”

閃電倉的貨盤構(gòu)建邏輯并非簡(jiǎn)單的“上翻”線下原有商品，必須根植于對(duì)即時(shí)零售場(chǎng)景的深度洞察，以實(shí)現(xiàn)貨與場(chǎng)的精準(zhǔn)匹配。這也意味著，商品結(jié)構(gòu)調(diào)整需深入到品類與規(guī)格等多個(gè)層面。例如，益海嘉里曾將酸湯底料規(guī)格從200g/袋調(diào)整為更適合單人即食的50g/袋，隨后該單品GMV環(huán)比增長高達(dá)800%。在即時(shí)零售賽道，生意往往藏于細(xì)微的客需洞察之中，粗放式的商品投放已無出路。

歸根結(jié)底，即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入精細(xì)化深耕的下半場(chǎng)。勝負(fù)關(guān)鍵，在于能否將專業(yè)的商品力，轉(zhuǎn)化為對(duì)瞬息場(chǎng)景的敏捷響應(yīng)與持續(xù)滿足