不追爆款的“隱形贏家”！米倉食堂8年0閉店，40店開出長紅生意

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在充滿不確定性的商業世界里，總有一些故事打破慣性認知，讓人看到不一樣的生長路徑。

2025年的餐飲行業，一邊是價格戰壓得品牌喘不過氣，一邊是新業態意外點燃消費熱情——市場的冷與熱交織成一幅矛盾圖景。

就在許多人感嘆“餐飲越來越難做”的時候，一個僅有約40家門店的日式休閑餐廳品牌——米倉食堂，卻用八年“零經營不善關店”的紀錄和持續的熱度，寫下了一段“悶聲發大財”的商業傳奇，并在今年釋放出放開加盟的信號。

這份成績，放在當下的行業背景下，堪稱“反常識”。它不僅逆勢而上，更在巨頭環伺的賽道里找到了自己的生存縫隙。

那么，米倉食堂是如何在日韓料理整體調整、傳統品類收縮的浪潮中突圍的？它的崛起是偶然的幸運，還是必然的選擇？

接下來的故事，將從一份令人意外的成績單說起，帶我們走進它的商業邏輯與生存智慧。

01■

一份“反常識”的成績單

2025年的中國餐飲市場，呈現出一幅矛盾而復雜的圖景：

一邊是價格戰蔓延至“地板價”，連鎖品牌閉店收縮消息頻傳；

另一邊則是“19元社區自助食堂”在年輕人中意外走紅，折射出消費者對極致性價比的深層渴望。

在這個被認為“餐飲不好做”的年份，一個名為米倉食堂的日式休閑餐廳品牌，卻以約40家門店規模，悄然書寫著“悶聲發大財”的商業故事，近日更傳出放開加盟的消息。

乍看之下，這似乎是個逆勢生長的孤例，但若將其置于行業變局中觀察，便會發現它的崛起并非偶然。

米倉食堂的崛起，置身于一個頗具挑戰的行業背景之中。近年來，日韓料理整體面臨調整，傳統品類增長乏力。

一方面，高端日料對食材成本與供應鏈要求極高，而中端市場則易陷入同質化與性價比爭議；另一方面韓式料理則曾因韓流退潮、產品結構單一（過度依賴烤肉、拌飯、火鍋等大單品）及性價比問題而經歷收縮。

市場數據顯示，傳統日式壽司、拉面及韓式火鍋等細分賽道開關店比曾低于0.5，呈現明顯收縮態勢。

然而，危機往往孕育轉機。

市場洞察揭示，日式料理中具有休閑輕食特質、社交屬性或高度標準化潛力的細分業態，如飯團、日式火鍋（鍋物）、居酒屋等，仍顯示出較強的擴展潛力（開關店比大于1）。

成功品牌的共性經驗表明：擺脫對單一爆品的依賴，構建層次化的產品矩陣；優化供應鏈與成本結構，提升性價比；并深刻理解本土消費習慣，進行適應性創新。

正是在這樣的行業變局中，創立于2017年的米倉食堂，交出了一份“反常識”的成績單：門店長期霸榜大眾點評熱門榜單，多家門店月營業額突破百萬元，更難得的是，八年來沒有一家門店因“經營不善”而關閉。

從廣州天河南商圈一家社區底商起步，到進駐正佳廣場、深圳萬象城等核心商場，單店月營業額曾沖上170萬元，并成功拓展至深圳、天津、上海、成都、昆明等城市，實現了“開一家火一家”，完成了從“網紅”到“長紅”的沉淀。

在餐飲業跌宕起伏的周期中，在行業普遍承壓的當下，這個看似“小而美”的品牌究竟做對了什么？它的成功是偶然還是必然？這個“小規模”品牌開一家火一家的秘訣，或許揭示了一條避開內卷、深耕細分市場的生存之道。

02■

30家店的米倉食堂

如何在小眾賽道“悶聲發財”？

今天將深入拆解米倉食堂的商業邏輯，揭示其如何在快餐與正餐的夾縫中，開辟出一個全新的賽道，并用一套環環相扣的運營系統，構建起穿越周期的核心競爭力。

2025年的餐飲江湖，“難做”是主旋律，但總有人能在不起眼的角落找到黃金，米倉食堂的故事，正是對這一現象的生動詮釋。

它，究竟憑什么？

1、 精準卡位：在快餐與正餐之間，切開“日式休閑餐”賽道

創始人孫嘉偉的起步，源于一個清醒的“反主流”判斷。2017年，他決心避開兩條顯性賽道：一是即將白熱化的低價競爭，二是與吉野家等成熟日式快餐的正面交鋒。

他的解法是以客單價約50元為價格錨點，在人均20-40元的快餐和人均80元以上的正餐之間，精準切開一個空白市場——日式休閑餐。

這一定位以品質、健康和適度的“舶來品”體驗為支撐，與傳統快餐形成體驗區隔，又繞開了高端日料的價格門檻。

更具前瞻性的是對“健康”需求的差異化落地。當市場跟風做輕食沙拉時，孫嘉偉洞察到其“晚餐時段弱、依賴外賣、不符合中式合餐習慣”的痛點。

米倉食堂沒有照搬輕食模式，而是回歸國人“圓桌文化”，推出金槍魚牛油果拌飯、壽喜燒等熱菜、鍋物，打造了一個有溫度、可共享的“健康餐”矩陣。僅這兩款招牌產品，年銷量便分別超過80萬份和50萬份。

2、放棄“大單品”依賴，構建產品矩陣的長期主義

在“大單品”策略盛行、品牌紛紛押注單一爆款的時代，米倉食堂再次選擇“反主流”。

孫嘉偉認為：“大單品固然能快速塑造品牌認知，但消費者總有吃膩的一天，僅憑一個單品難以支撐品牌的長期經營，‘成也大單品，敗也大單品’。”

他的策略是對標薩莉亞、海底撈等巨頭——不依賴某一特定產品，而是通過整體的產品矩陣塑造品牌認知。

“薩莉亞和海底撈最有特色的產品是哪一款？很難有人能回答這個問題。”米倉食堂的目標是讓消費者將品牌與“安全、健康、好吃”的整體印象劃等號。

為此，米倉食堂建立動態的產品迭代機制：SKU保持在40個左右，每月上新，每季度進行約40%的淘汰與補充。

這種“末位淘汰”制確保菜單始終與消費者需求同頻，避免產品老化導致客流下滑。

3、 系統內核：效率與品質的雙螺旋

精準的定位需要強大的系統支撐。米倉食堂更深的護城河，在于一套將“品質”與“效率”深度融合的運營體系。

l 供應鏈的“頂級盟友”策略：

不同于自建重資產中央廚房，米倉食堂選擇與蜀海供應鏈（服務海底撈、7-Eleven等）等頭部企業深度綁定。

這使其能以輕資產模式，共享頂尖的食材標準、研發能力和全國冷鏈網絡，為跨區域擴張和品質穩定奠定基礎。

l“通崗+靈活用工”驅動的人效革命：

在120-180平米的門店內，米倉食堂通過 “全員通崗”（員工需掌握多個崗位技能）與 “靈活用工”（科學配置全職與兼職）的精細模型，將人時營業額做到190-240元，位居行業前列。

這套高效模型直接支撐了 “全時段經營” ：無需增加新品，僅通過在非高峰時段對現有產品進行折扣，便有效吸引了商場員工等錯峰客群，大幅拉升坪效（峰值約8000元/平方米）。

2025年，另一種“食堂”—— 社區食堂因推出19元自助餐而火爆，吸引了大量年輕人。

這與米倉食堂的成功，在底層邏輯上形成了有趣共鳴：

極致性價比是永恒痛點： 社區食堂以政府補貼和公益屬性實現低價，滿足了大眾對“實惠、健康、非預制菜”的剛性需求。 米倉食堂則通過商業系統的效率優化，在50元價位提供了超出預期的品質體驗。

兩者都以不同的方式，擊中了消費者對 “價值感” 的核心追求。

一是“食堂”的溫度與信任： “食堂”這個詞天然帶有“家常”、“放心”、“高復購”的屬性。

米倉食堂通過明檔操作、穩定出品和社區般的服務，營造了類似的信任感與復購粘性。它本質上是一個商業化的、升級版的“精品社區食堂” 。

二是系統能力決定可持續性：許多傳統社區食堂面臨虧損壓力，正通過連鎖化、供應鏈整合尋求出路。

而米倉食堂從第一天起，就用成熟的商業系統（供應鏈、人效、坪效模型）解決了可持續盈利問題，為其穩健擴張提供了可能。

4、 清醒擴張：在狂熱與收縮之間，選擇“理性”路徑

當2025年許多快招品牌退潮、頭部品牌收縮加盟時，米倉食堂卻逆向決策，于今年謹慎放開加盟。

創始人孫嘉偉的邏輯在于：市場沉淀后，留下的更多是專業的職業加盟商 ，他們與品牌追求長期發展的理念更契合。

米倉食堂不追求萬店規模，其目標是聚焦一線與新一線城市 ，服務好追求品質的消費者，預估賽道天花板在800家左右。這種對規模邊界的清醒認知，恰恰是可持續發展的關鍵。

小結：

米倉食堂的案例證明，在巨頭林立的紅海市場旁，一條看似狹窄的賽道，只要定位精準、系統扎實，同樣能走出寬廣局面。它的成功并非源于顛覆性創新，而在于對商業本質的精準把握：

縫隙即藍海：在快餐的“效率”與正餐的“體驗”之間，存在大量未被充分滿足的“品質便餐”需求。精準卡位，即是壁壘。

系統即壁壘：當產品易被模仿時，供應鏈整合能力與極致運營效率構成的系統，才是更持久、更難被復制的核心競爭力。

克制即遠見：在浮躁的擴張氛圍中，對規模天花板的清醒認知、對擴張節奏的理性把控，是抵御風險、實現可持續增長的關鍵。

米倉食堂的故事，為眾多中小品牌提供了一種“精致生存”的范本：不必盲目追逐風口與規模，在一個細分賽道里，通過極致的定位、深度的系統優化和理性的發展節奏，同樣可以構建一門健康且持久的好生意。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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