東風破浪.。

東風破浪

原創楊晶汽車公社2026年1月26日 08:35上海

導語

Introduction

當老牌勁旅面對行業劇變，會怎么辦？

2025年，當中國汽車產業以產銷雙雙突破3400萬輛、新能源汽車銷量占比接近50%、新能源乘用車滲透率接近60%、中國品牌乘用車市場份額逼近70%、汽車出口規模首次突破700萬輛，為這場百年變革寫下階段性注腳時，市場的聚光燈往往聚焦于那些風頭正勁的領跑者。

然而，在舞臺的中央與聚光燈之外，一場更為深刻、更具樣本意義的轉型正在發生。以東風汽車為代表的大型央國企汽車集團，正以其龐大的身軀，嘗試完成一次艱難而決絕的“大象轉身”。

行業的共識已經清晰務必，在電動化、智能化的新賽道上，傳統架構下的決策遲緩與路徑依賴，反而可能成為最大的風險?；赝@一年東風汽車的密集公告、頻繁的發布與深度的合作，我們看到了傳統巨頭如何重構核心競爭力、應對未來挑戰的規劃。

東風汽車的戰略藍圖，其實遵循著一個在激烈市場競爭中被反復驗證的核心邏輯。一家優秀的企業，尤其是大型汽車集團，特別是央國企汽車集團，要實現長期健康有序發展，離不開敏捷體系、戰略定力、與自驅技術三大核心要素。

這三者環環相扣、互為支撐，構成企業穿越周期的核心競爭力。其實參考中國汽車品牌中的頭部玩家們，如比亞迪、吉利、長安、奇瑞等，莫不如是。體系保障落地，戰略指明方向，技術筑牢根基，共同將企業的單點優勢轉化為生生不息的體系競爭力。

如果把這個公式套到東風汽車來看，就能發現這家大型央企汽車集團在過去的2025年做對了什么，有哪些短板需要補齊。

01

組織變革與效能躍升

我們都知道，在中國的新能源汽車賽道上，競爭的慘烈和成熟度，不僅讓合資品牌舉步維艱，其實對于規模龐大的傳統汽車集團來說，也像是巨輪轉向般困難。所以業內都認為，傳統車企最大的風險并非來自外部的風浪，而在于內部系統的遲緩與僵化。

正如管理學經典所警示的，“龐大身軀若反應遲緩，便是最大的風險”。而在2025年，東風汽車的一系列操作，顛覆了我們過往對這家老牌車企的認知。這一年的東風，像是脫胎換骨般，進行了一系列密集而深刻的變革。

這種變革最核心的地方就是來自其內部的改造，核心的核心是新一代領導班子的上線。在2025年的一系列人事調整后，在董事長楊青的帶領下，東風汽車成功打造了一支以總經理馮長軍為代表的、年齡結構更趨合理的年輕化領導班子，加強了企業活力。

就像我們所說的，任何高效的決策體系，都必須建立在與之匹配的組織形態之上。實際上，東風汽車的這場革新，源自于2024年的最后一天，通過一場“總部職能部門調整啟動會”為2025年定下了變革的總基調。

此次調整的核心，是明確將總部定位從傳統的“戰略管控”轉向 “運營+統籌”?？梢钥闯?，這不是簡單的職能描述變化，而是一次深刻的角色與權力再分配。管控意味著權力上收，但“運營+統籌”則需要深入業務腹地，進行協同、調度與支持。

這一轉變的直接目的，是面向市場，強化運營統籌，最終為“三個躍遷，一個向新”的五年奮斗目標塑造一個職能清晰、扁平高效的作戰隊形。這意味著，總部不再是遙遠的指揮所，而是需要深入戰場的中臺。

隨后在2025年發生的一系列專業化公司的成立與整合，正是這一頂層設計落地的具體注腳。

6月26日，奕派科技成立，旨在通過聚焦整合商企、研發、生產、供應鏈、銷售及服務等全價值鏈的優質資源，全力推進自主乘用車事業。9月12日，躍創科技成立，旨在進一步整合零部件研發、制造和人才資源。

這些舉措共同指向一點，打破原有各板塊、各業務單元之間可能存在的層級壁壘與部門墻，通過成立一體化、扁平化的專門事業實體，將分散的資源進行高效聚攏與重新配置，讓專業的團隊以更短的決策路徑應對專業的市場競爭。

實際上，“讓聽見炮火的人呼喚炮火”這句話，最早就出自東風汽車內部。這句名言的關鍵在于，不僅要讓一線聽見，更要賦予其呼喚并最終獲得炮火即資源的權力與機制。因此，我們看到了東風汽車在2025年厘清了品牌區隔，打造了符合市場需求的產品矩陣。

比如形成“4+2”（自主乘用車、商用車、零部件、汽車金融和東風日產、東風本田兩個合資品牌）業務版圖，凝聚發展合力。構建“1+N”（研發總院+13家研發機構）研發體系，緊抓基礎性、共性與前瞻性研發主動權，實現降本增效。

當然，東風汽車在去年還做了一件更重要的事情，就是與華為展開合作的深度越來越緊密。這種開放合作賦能前端，是敏捷體系在現代產業生態中的外延與升級。畢竟，在智能化、網聯化浪潮下，單打獨斗無法造就真正的敏捷。

從年初嵐圖、猛士、奕派陸續與華為達成合作，到5月23日集團層面簽署全面深化戰略合作協議，再到9月19日聯合創新實驗室揭牌，以及11月20日共同發布全新品牌奕境，合作層層遞進，從單一車型智能方案升級為全價值鏈的數字化、智能化協同。

這種與頂尖科技企業的深度綁定，本質上是將華為在ICT領域的能力，快速、系統地引入東風的作戰體系，極大地彌補了自身在智能化領域可能存在的資源與速度短板，使旗下品牌能迅速獲得行業頂級的智能座艙與駕駛解決方案。

同樣，與寧德時代簽署十年長期協議保障電池供應鏈，與京東、騰訊分別簽署戰略合作協議布局數字化營銷與生態，都體現了這一思路：總部作為“超級大腦”，不僅統籌內部資源，更肩負起構建、接入和管理外部戰略生態的職責，為一線提供鼎力支持。

02

錨定方向與揚帆起航

這幾年尤其是在2025年，對于任何一家車企來說，其經營思路只圍繞三條路徑進行：電動化、智能化、全球化。這三者不僅能為企業帶來持續的銷量增長，同時也能倒逼企業加強競爭力，是一家車企能否躍上主流水平的必經之路。

所以，在電動化、智能化、全球化的長期賽道上，往往能看出一家車企的戰略定力。長期主義是企業的壓艙石，只有在在動態迭代中保持主航道不偏航，才能構筑深厚的體系韌性與廣闊的價值增長空間?？v觀2025年的東風汽車，亦是如此。

在2025年伊始，東風汽車便旗幟鮮明地亮出了其長期主義的航標：不僅重申了“三個躍遷，一個向新”的五年奮斗目標，更設定了“整體銷量重回300萬輛，新能源汽車跨越100萬輛，海外出口50萬輛”的年度硬指標。

這一目標體系，尤其是新能源百萬輛與海外五十萬輛的雄心，不僅僅是作為相關部門對央企的檢驗與考核，也絕非對短期市場波動的應激反應，而是基于對行業終局判斷的主動布局。往往，極具挑戰性的目標，對東風汽車來說既是一種壓力，也是一種動力。

而通過東風汽車全年的事跡表明，這一戰略錨點得到了毫不動搖的貫徹。從研發端看，資源持續向新能源與智能技術傾斜：4月，800V電驅總成獲評“世界十佳”；8月，全球首發嵐海智混800V技術；12月，自研混動發動機熱效率突破48%創行業紀錄。

在品牌與產品端，從面向大眾市場的東風風神L7（參數丨圖片）、奕派eπ系列，到高端豪華的嵐圖“三旗艦”夢想家、追光、泰山，猛士科技的M817燈，東風構建了覆蓋全價格帶、全場景的新能源產品矩陣，并持續推進產品的智能化升級，如全系接入DeepSeek大模型、多品牌搭載華為乾崑智駕等。

這種不顧一時一地的價格戰干擾，堅持在核心賽道進行密集、飽和式投入的姿態，正是戰略定力最直觀的體現，為企業積累了面向未來的技術資產與品牌資產。這也是東風汽車從主流到高端再到豪華，全品類新能源布局的成果。

同時在合資2.0時代，東風汽車也在反哺其合資伙伴。從神龍汽車發布全新新能源品牌“示界”，到鄭州日產研發中心承擔全球LCV研發使命，都顯示了東風對存量資產與合資板塊的創造性激活，使其重新融入集團的新能源與全球化主戰略。

戰略的成效，最終要體現在體系的抗風險能力與新的增長極上。除了國內市場在電動化和智能化方面的發力，2025年，東風國際化躍遷戰略的加速推進，不僅是其戰略定力結出的碩果，也是檢驗其體系韌性的試金石。

其全球化布局已超越簡單的產品貿易出口，進入了體系出海與品牌出海的深水區。在渠道上，從越南、印尼的DONGFENG DAY，到意大利羅馬、塞爾維亞貝爾格萊德、新西蘭奧克蘭的品牌展廳和旗艦店落成，建立了本土化的銷售與服務網絡。

在產品上，不僅出口適應海外需求的常規車型，更將嵐圖、猛士等高端新能源品牌推向歐洲（挪威、波蘭）、中東（卡塔爾、阿聯酋）等成熟市場。甚至實現了鄭州日產鋒坦Pro的“全球首發在中國”，東風日產連續推出N7和N6這樣的熱門合資新能源產品。

可以說，在更廣闊的全球市場上，東風汽車有效地分散了單一市場的波動風險，開辟了堅實的第二增長曲線。這充分證明，基于長期主義構建的戰略能力，最終會轉化為穿越周期、抵御風險的強大體系韌性，并將企業的價值增長空間，從國內的紅海競爭拓展至全球的藍海機遇。

最終我們看到，東風汽車2025年整體銷量247.25萬輛，其中新能源汽車銷量歷史性跨越百萬輛，達到104萬輛，同比增長21%。自主品牌銷量超150萬輛，同比增長超9%，銷量占比超60%?？梢哉f，東風汽車在轉型發展方面取得實質性進展。

03

夯實根基與深挖護城河

關于中國汽車品牌的故事，這幾年我們一直都在說，在技術定義產品、軟件驅動硬件的智能電動車時代，企業的競爭本質已從規模與成本的比拼，升維為技術儲備與迭代速度的較量。但東風汽車的技術深度，遠超其在市場的傳播度。

為什么很少人知道或者能夠脫口而出東風汽車的某些亮點技術，其原因不僅僅是因為自身宣傳不到位，還有一點在于其一致致力于攻堅核心技術。因此，在2025年東風汽車展現的強烈技術自立決心，其研發利刃直指芯片、三電系統、智能駕駛等決定未來競爭高度的核心領域。

比如在芯片上，東風于去年4月7日宣布，國內首款完全國產化的車規級高性能MCU芯片DF30完成首次流片驗證。這一突破的意義，遠不止于打破國外壟斷、保障供應鏈安全，更在于為東風未來整車的電子電氣架構、智能化功能深度定制與快速迭代，埋下了自主定義的伏筆。

在三電系統這一電動化的心臟地帶，東風的自主研發成果呈體系化爆發之勢。4月，嵐海動力800V電驅總成與馬赫iD3-200電驅總成同獲“世界十佳”；8月，全球首發可實現超長純電續航的嵐海智混800V技術；12月，自研馬赫1.5T混動發動機以48.09%的最高有效熱效率刷新行業紀錄，摘得“能效之星”。

這一系列從點到面的突破，表明東風的技術創新不是停留在紙面上，而是深入動力總成、能源形式等底層架構的落地培育。它確保了東風汽車面對無論行業供應鏈如何波動，都能擁有定義產品性能與成本的底層能力，這是最根本的競爭力優勢來源。

當然，單一技術的突破若不能體系化、產品化，其價值將大打折扣。東風汽車也深諳此道，在2025年著力推動技術研發從項目制向平臺化升級，并通過技術品牌系統化地向市場傳遞價值。

4月的上海車展，東風正式發布“天元智能”技術品牌，并系統闡述了“一核雙基雙元”的智能化技術體系。這不是一個空洞的概念包裝，而是對其在智能駕駛如青云平臺、鯤鵬系統、智能座艙、電子電氣架構等領域技術積累的集成。

這樣的優勢在于，為后續車型的智能化開發能夠基于統一的技術底座進行，極大提升了研發效率，降低了重復投入的成本。平臺化戰略的精髓在于，它使企業能夠以可控的邊際成本，將最先進的技術快速普及到更廣泛的產品線上，讓技術紅利最大化。

同樣，在傳統優勢的動力領域，“馬赫動力”品牌持續進化，覆蓋了混動、增程、純電乃至越野專用動力，形成了可跨品牌、跨車型靈活搭載的動力解決方案矩陣。平臺化復用帶來的規模效應，在控制研發成本上的優勢不言而喻。

例如，嵐圖知音、奕派eπ008等不同定位的車型共享800V電驅技術。嵐圖、猛士、奕派多品牌接入華為乾崑智駕與鴻蒙座艙，則是通過戰略合作引入外部頂尖平臺，以集成創新的方式快速補齊智能化短板，這也是一種高效的技術資源利用策略。

更重要的是，當下的技術為銷量做鋪墊，而前沿的技術則為發展做基礎。東風汽車在2025年的技術版圖上，清晰地標注了多個前沿坐標。

在自動駕駛的終極數據戰中，東風于3月發布了行業規模最大的端到端自動駕駛開源數據集。在人工智能與汽車的深度融合上，2月完成全系自主品牌車型的DeepSeek大語言模型接入，5月舉辦全球首場AI共創產品發布會，11月展示即將“上崗”的人形機器人“小東”。

這一系列動作勾勒出東風將AI從智能座艙的交互工具，向產品定義、生產制造乃至未來服務全鏈條滲透的宏大構想。這些布局短期內或許難以直接轉化為銷量，但它們如同種子一樣，為企業儲備了應對未來十年競爭的技術選項與人才團隊，確保了企業進化動力的源源不斷。

在智能電動車競爭的下半場，決定勝負的將不僅是產品的推新速度，更是技術積淀的厚度與迭代的加速度。東風的技術護城河，不僅深在當下的人有我優，更寬在體系的人無我有，還遠在前沿的未雨綢繆。

04

哪些短板與什么隱憂

總結東風汽車的2025年，我們看到了一個煥然一新的大型汽車央企。從縱向來看，其在敏捷體系、戰略定力、自驅技術三大維度展現了轉型的決心與力度。但從橫向角度來看，其與比亞迪、吉利、長安等領跑者同臺競技時，依然能看到一些短板與劣勢。

需要注意的是，這些短板并非否定其成績，而是像體檢報告中的提示項一樣，指明其在躍遷的道路上，仍需跨越的關鍵溝壑。

比如在品牌價值的塑造與用戶心智的占領上，東風缺乏一個具有絕對統治力與清晰辨識度的旗艦標桿，其多品牌協同的合力尚未轉化為強大的市場穿透力。

2025年，比亞迪憑借比亞迪、方程豹、騰勢、仰望等品牌，證明了其技術實力的終極兌現能力。吉利旗下吉利銀河、極氪品牌，在5-40萬元新能源市場建立了牢固的主流科技、高端時尚形象。

反觀東風，其品牌布局可謂大而全：嵐圖（高端新能源）、猛士（豪華電動越野）、奕派（主流科技）、風神（主流家用）、納米（國民電動）等。嵐圖推出了泰山、追光L等高端車型，猛士M817也持續耕耘小眾市場，奕派與風神則在中低價位段頻頻發力。

然而，這種全面開花的策略在資源有限的前提下，容易導致力量分散。沒有一個品牌能像比亞迪漢或秦PLUS那樣，成為所在細分市場無可爭議的銷量王者與價值定義者。也就是說，東風旗下品牌用戶畫像交叉模糊的印象并未根本改變。

多品牌戰略本意是覆蓋全域，但若缺乏一個能刺破天際、引領價值的尖端品牌，整個集團的品牌勢能就會顯得扁平化。再加上，奕派科技、嵐圖汽車和猛士科技目前銷量體量偏低，難以在消費者心中形成鮮明的整體認知。

然后是在在核心技術產業化的速度與規模效應上，東風的技術護城河尚處于挖渠階段，相比競爭對手的商業化能力，其投入產出效率與市場轉化節奏有待提速。

對比比亞迪的刀片電池與DM-i超級混動、吉利的浩瀚架構等，雖然東風汽車在2025年取得了諸多耀眼的技術突破，如完全國產化的DF30芯片流片、熱效率破48%的混動發動機、嵐海800V智能超混技術等。然而，這些尖端技術何時能大規模搭載于主力走量車型，并形成壓倒性成本與性能優勢，仍是未知數。

與華為的深度合作中，如共創奕境品牌是一步妙棋，但這也從側面反映了，在頂級智能化全棧能力上，東風選擇了外援而非完全自主掌控。這固然敏捷高效，卻也意味著在智能化的核心靈魂與數據積累上，一定程度上存在自我優勢丟失的風險。

最后是在海外市場的深度本土化與盈利模型構建上，東風的國際化躍遷仍處于渠道拓展與產品出口為主的階段，相比吉利、比亞迪的體系出海，其在本地化研發、供應鏈扎根與品牌高端化方面存在差距。

2025年，東風海外動作頻繁，從越南到印尼，從波蘭到塞爾維亞，展廳與活動遍地開花，嵐圖、猛士進軍歐洲與中東，成果斐然。

然而東風的出海，目前更多體現為國內成功車型的適應性出口，如DONGFENG BOX、MAGE系列，和高端品牌的試探性進入。在至關重要的本地化生產，CKD/SKD除外，針對海外特定市場的專屬產品開發而非簡單改款，以及構建有成本競爭力的區域供應鏈方面，其步伐相較領先者仍顯謹慎。

反觀吉利依托沃爾沃的全球體系與寶騰汽車的東南亞基地，早已實現了研發、生產、營銷的深度本地化。比亞迪更是通過建設海外工廠、推廣本土化車型，并憑借強大的垂直整合能力控制成本，在多個市場開始挑戰傳統巨頭。

雖然鄭州日產鋒坦Pro實現“中國首發，全球上市”是一個亮點，但這更多是基于日產全球項目的受益。其海外銷量中，高價值的嵐圖、猛士占比多少，還是主要由經濟型商用車和乘用車支撐？這關系到出海業務的盈利質量和品牌形象。

海外市場的競爭最終是綜合體系成本的競爭，東風需盡快從貿易出海思維，升級為產業鏈出海思維，才能真正將海外市場打造為可靠的第二增長極，而非僅僅是銷售報表的補充。

總的來說，2025年的東風汽車，在內部革新與技術攻堅、品牌梳理上成績顯著，但在外部市場競爭的殘酷比較中，其在品牌價值的塑造、核心技術的商業化規模與速度、海外市場的深度本土化等方面，仍面臨著嚴峻挑戰。

這背后，或許還是大型央企在完全市場化競爭中得痼疾所在。但要真正在競爭激烈的汽車市場中成為佼佼者，它還需要培養出更敏銳的市場嗅覺、更銳利的品牌鋒芒、更通俗易懂的技術故事等。一句話，要么補齊短板，要么讓長板更長。