對話拓竹陶冶：我們一群工程師，一起造個樸素的硬核公司

世界第一、高門檻、高天花板，新一代的中國硬件創(chuàng)業(yè)。

文丨賀乾明 黃俊杰

制圖丨黃幀昕

編輯丨黃俊杰

一群參與打造世界第一產品的工程師決定離職創(chuàng)業(yè)，糾結快一年，選了個最初 5 分鐘被自己斃掉的冷門項目；產品發(fā)售第三年，公司年營收已經超過 100 億。這是 3D 打印機行業(yè)如今的第一名，拓竹的創(chuàng)業(yè)故事。

“我知道戲劇性的過程可能會更有故事性，但實際上不是那么戲劇性。” 拓竹創(chuàng)始人、CEO 陶冶笑著說。這可能并不是謙虛。

拓竹是一群工程師精確計算、精確執(zhí)行的結果。

“發(fā)展完全按照他們的規(guī)劃，甚至產品發(fā)售頭兩年的收入和市場占有率誤差非常小。”IDG 資本合伙人邵輝回看拓竹創(chuàng)業(yè)初的投資文件后對我們說。IDG 是唯一投資拓竹三輪的機構，都是領投，唯一的遺憾是拓竹盈利太快，第二輪以后就不需要融資了。

在拓竹出現之前很多年，消費級 3D 打印機已經不再是個性感的東西，全球市場總規(guī)模不過五六十億元。主要因為難用——用戶花在調試機器上的時間超過了打印本身，還經常失敗。

拓竹第一個把 3D 打印機變成了有基礎 AI 能力的小機器人，加裝了攝像頭、激光雷達、重力感應等傳感器，把原本需要人工干預的諸多環(huán)節(jié)完全自動化。為此，拓竹重新設計了很多元器件和軟件，自己生產伺服電機、編寫了運動控制算法，讓噴頭能在不斷晃動的打印中保持微米級精度。

于是就像曾經的無人機、運動相機甚至個人電腦，一個小眾的愛好者產品被做到足夠易用，3D 打印機銷售開始爆發(fā)。企業(yè)招更多人才，帶來更好的產品，吸引更多用戶。工程突破進入商業(yè)循環(huán)。

拓竹融資時沒有 BP，連 PPT 都沒準備，“拿著一張紙講了一下就通過了”。

“無論他們做什么領域，我們都會投的。” 邵輝說。2019 年，因為請教高速電機技術問題，邵輝在校友群里加了陶冶，對他清晰到位的技術洞察印象深刻。一開始，他甚至不知道陶冶在大疆負責整個消費無人機產品線，因為陶冶的官方對外身份是 “首席產品工程師”。

拓竹的創(chuàng)辦者們都是工程師出身。陶冶物理博士畢業(yè)后加入大疆，設計電機、設計無人機螺旋槳，一切都靠自學——研究機械結構、學 CAD 制圖、寫測試代碼、去工廠看工藝做樣品，邊學邊做。另兩位聯合創(chuàng)始人，拓竹 CTO 高修峰、 COO 劉懷宇早先在半導體公司 Marvell 工作，加入大疆后分別做到系統工程部負責人、FPV 穿越無人機產品線的負責人。

決定創(chuàng)業(yè)后，他們想的第一個產品并不是 3D 打印機，而是創(chuàng)造一個有極客文化，更簡單更純粹的公司，讓工程師有機會像他們一樣成長——有機會做硬核工程，有機會試錯，哪怕代價上億元；讓作出貢獻的員工成為公司的主人，分到應得的利益。

拓竹的早期團隊的確按照他們所設想的極客文化組織起來。他們 2020 年底在深圳一間 80 平米的平房里開始研發(fā)。到第一代產品眾籌發(fā)售時，拓竹 150 多人的團隊里，有 120 個是工程師，相當一部分曾共事。

他們造了 700 多臺測試機，打了 3 噸材料，團建的時候都會帶上兩臺工程機隨時研究。22 個月后，第一代產品拓竹 X1 在眾籌網站 Kickstarter 亮相，籌得近 5000 萬元。

成立五年的拓竹已經是新一代中國消費硬件創(chuàng)業(yè)公司的代表之一。不只是業(yè)績好，他們也代表了一種新的精神，不靠低價，不屑于抄襲，愿意為解決用戶需求去攻克技術難題，不管有多復雜。

創(chuàng)業(yè)以來，拓竹一直竭力隱形，嚴格保密、不接受媒體專訪，直到它已經大到令人不可忽視。3D 打印重新成為創(chuàng)業(yè)者、大公司、投資人關注的熱門領域，競爭開始出現了。對于這家公司，對于整個行業(yè)，一個新的時段正在出現。

2025 年的平安夜，我們在拓竹深圳總部的辦公室訪談了陶冶，關于一群工程師如何創(chuàng)辦一個為工程師而生的公司。

能做到世界第一，是創(chuàng)業(yè)必要條件

晚點：你之前寫博客說過創(chuàng)業(yè)的原因，“厭倦了上班時吐槽、抱怨”，以及年齡上到了 “想做大事的話就必須盡快動手” 的階段。具體哪個點讓你最終決定放棄，要出來自己做？

陶冶：最早只是一個種子。某個時刻委屈了，就想不干了，過一陣又好了，這樣反復很多次。糾結了一年多，不想再內卷了，畢竟之前做過很棒的產品，體驗過浪潮之巔搏擊的感覺。但那樣的機會變少了，天天在港灣里整來整去的，精神內耗太大。

晚點：從外界看，無人機還在不斷誕生一些很厲害的新東西。

陶冶：這個毋庸置疑，但跟我有多少關系是另外一個問題。

晚點：出來創(chuàng)業(yè)做了什么準備？

陶冶：主要是兩個方面。一方面是做什么產品。頭一年我們其實沒想明白到底要做啥，還是挺煎熬的。大家掃描了很多行業(yè)，籌劃的時候做推演：我有什么資源，能找到什么資源，能做成什么樣；研發(fā)、生產、銷售都有什么挑戰(zhàn)，有什么不確定性，有什么機會。前面挑中的大部分項目最后都覺得風險挺大的，有很多不可控的東西。做事情可能是一群人的事，但選方向是少數幾個人的事。方向選錯了，大家齊心協力、殫精竭慮地把事情做完了，最后弄不好，領頭的人沒法面對江東父老，所以壓力巨大。

另一方面是做什么樣的公司。畢竟創(chuàng)業(yè)本身是有原因的，老去抱怨別人不好，你是不是做個公司，最后跟它差不多？員工跟老板、新員工跟老員工、公司跟資本、公司跟用戶分別是什么關系？怎么才能跳出原來的輪回，我們不由自主地花了很多時間想這些問題。

可以用寫代碼舉例子。你覺得 GitHub 上一個很大的項目不讓你滿意，想要 fork 一個分支出來做重構。一開始你要盡可能想清楚要怎么架構，哪些要保留，哪些要微調，哪些要推倒重來。

晚點：你覺得最重要的是什么？

陶冶：最重要的是從價值觀上，你跟員工的關系是什么樣的。當然最直觀的表現是你怎么分錢。

我們當時寫過一個文檔，要讓有主人翁意識的員工成為這家公司真正的主人。因為當他們發(fā)現自己不是公司真正的主人時，那種反差感和落差感會讓他們毅然決然卷鋪蓋走。

晚點：確實，但公司總有自己的目標，怎么讓大家都覺得自己是公司的主人？

陶冶：員工把公司當成自己的，那公司利益分享的時候，應該就有他一份，而不是僅僅當他是個打工人。這就會對應到權益分配、尊重等等。

前一個問題，人人都是主人，目標怎么對齊？牛人多了最容易在這里出問題。文檔里面還有一句話：公司不是聚集在一塊工作的個體戶。大家在一個框架下面工作，各自發(fā)揮能動性，但是目標是統一，集中的，大家服從這個目標。

晚點：怎么選中 3D 打印的？你之前在一個創(chuàng)客大會上說自己很享受年輕時作為一個創(chuàng)客（Maker）的經歷。做一個創(chuàng)客精神的公司是一開始就想清楚的方向么？

陶冶：說實話那是后面才想的。最開始就三個原則。第一，有明確的路徑可以做世界第一。第二，天花板足夠高，它可以現在市場規(guī)模不大。我剛加入大疆的時候，大疆營收也很少，但當時我們覺得無人機天花板是很高的。做一家好公司需要人才。一定得有非常遠大的愿景，別人才愿意加入。當時我們已經預判到肯定會有老同事愿意加入。他們本來在做世界第一的東西，你做個跟隨別人的產品賺點小錢，是不好意思給他們發(fā)邀請的。

世界第一，天花板高，是吸引人才的必要條件，沒有商量空間。

第三，需要一定門檻。我們不想過早陷入內卷。做個熱水壺，就算有創(chuàng)新，6 個月之后仿造品就出來了。還來不及積攢足夠的團隊和資金就卷成紅海，很難去藍海里面追求星辰大海。遲早都會卷，有門檻的事卷起來就會晚一點。

我們最開始掃描項目的時候，就掃到 3D 打印，我們可能花了 5 分鐘就把它 pass 掉了。

晚點：為什么？

陶冶：我覺得這玩意沒什么好做的，20 公斤的產品，那么大一坨，才賣一千多元出頭，還有好多家，價格一個比一個低。讓他們去卷就好了。

后面是一個偶然，也是個必然。我們花了很多時間去研究別的產品，但誰也說服不了誰，于是就說先做個原型出來瞅瞅吧。我們就去買 3D 打印機，打一些結構件。買回來從組裝機器開始，我們就在不停的吐槽、問候對方的產品經理，咋做這么挫？這可能是職業(yè)病。

更關鍵的是，因為這個機器不好用，所以我們就要去研究怎么調試才能讓它正常工作，于是闖進了各種論壇和社區(qū)。3D 打印機原來是這樣的，大家天天在網上交流怎么把它調好，以此為樂。那給了我們一個機會去近距離觀察用戶在用它干嘛，碰到什么問題。研究之后，腦子里面大概就有一個模型，如果我把這個產品做成另外一個樣子，會有什么樣的人用？用它來干什么？推演結果是比較樂觀的。到 2020 年 8 月份，大家達成一致做 3D 打印，10 月份就把路線圖制定好了。

晚點：管理學家德魯克說過一個觀點：企業(yè)最核心的事情是不斷地創(chuàng)造自己的用戶。3D 打印當年那么難用，用戶特別少。你們當時觀察時，怎么判斷潛能在哪？

陶冶：我們覺得用戶需求多種多樣，但是有一類是能從人類的底層本能那里找到根源的，不是人造出來的。這些需求都是最珍貴的需求。比如 show off 肯定是之一，10 年前、20 年前，你都可以得出同樣的結論，只不過現在自拍、vlog 更多地釋放出來。動手做東西也是寫在基因里面的。小孩玩樂高，你不用教他，不用告訴他玩這個有哪些好處，他拿到手上就會不停地去弄。沒有樂高之前，大家喜歡玩泥巴，喜歡做各種各樣的東西，這是很本能的。

晚點：后來是被隱藏了？

陶冶：對。其中一個原因是工具不好用，然后成本很高，大部分人承擔不起。其實很多人用 3D 打印機有非常正面的反饋，最大的問題是調機器的時間比打印、創(chuàng)造的時間更長。

22 個月隱身開發(fā)，自然而然發(fā)現問題、解決問題

晚點：拓竹成立之后的 22 個月都是隱身狀態(tài)，是有意為之么？你之前說，極客創(chuàng)辦的公司非常脆弱。怎么理解？

陶冶：在初期大公司如果想來踩一腳，把你踩死是很容易的。第二，抄襲的人會盯著你。給他們多一個月的時間窗口，就會早一個月把抄的東西拿出來，你不會希望有個 80% 的性能、 50% 價格的東西來競爭，然后你在那糾結：我要不要再降 10%、 20% 的價格？所以保持隱身，可以給自己爭取更多的時間。我們到面向消費者眾籌前，都盡可能不引起任何人的注意。

最開始我們租在一個 80 平的小平房，也不敢去找供應商說要做什么東西，所以我們才要買 3D 打印機。因為如果我們認識的供應商知道我們要做什么，肯定很快就滿世界都知道了。

晚點：就像你說的，3D 打印行業(yè)已經有很多玩家在內卷。你為什么覺得一定能做得好？

陶冶：關鍵還是要解決什么問題，我們把大家天天在問的問題列出來、排個序。比如說列個 50 條，選 20 條高價值的，如果解決了這些，用戶的煩惱可能減少 90%。當時我們花了兩個月來篩選這些有價值并且有機會被解決的問題，當然有一部分后面被證偽了。

技術上對我們團隊來說比較簡單。想好要解決什么問題，找到對應的原理，有可能有 10 種解決方案。然后看手上有哪些技術，很多技術是產業(yè)鏈上的、是這個社會的，可以把它集成起來。篩選一個成本最優(yōu)，實現風險最低的方法試著把這個事情搞定。

其實就是見招拆招，一個一個解決，前提是你有足夠多的強的工程師，核心是人。之前在消費級 3D 打印機領域，可能沒有公司吸引到好的工程師，同時把他們高效地組織起來。

晚點：能舉個例子么？比如你提到用戶一個明顯的痛點是要不停調機器。

陶冶：首先大家調機器有好多原因，比如機器本身穩(wěn)定性很差，一個小時前和一個小時后機器框架的狀態(tài)都不一樣，更不用說搬動前后。熱床和打印頭的相對高度差 20 個微米，就可以讓打印首層出問題。

這個問題如果純看機械的話，在成本約束條件下是不可解的，比如我們不能把機器做到 200 公斤重，所以不能用剛性很好的鑄鐵基座，只能用鋁材加螺栓連接。那它的剛度、精度必然會有損失。

但現在傳感器、算法變得更好了。如果可以有傳感器能感知這些細微的變化，有算法能把它補償掉，那你就可以用 20 公斤的機器達到過去 200 公斤機器的精度。具體實現上，你想讓一臺只有 20 公斤重的設備，打印頭被一根有彈性的皮帶驅動，加速度到兩個 g，運動精度還要達到微米級別，本身就很有挑戰(zhàn)，確實有非常多機械，測量，運動控制還有品質控制的竅門。

還有一個挑戰(zhàn)就是讓每臺打印機都表現一致。在過去，每一個極客都會精密地調試自己的機器，校準自己的打印參數，很多問題可以被這種精細的工作解決。但是我們希望造 100 萬臺機器，用同樣參數就可以打印而不用每個用戶都自己去手動校準。這里面有特別多的細節(jié)，特別多的汗水，特別多不成功的嘗試，藏在用戶看不到的地方。

晚點：拓竹的第一款產品 X1 上有很多新的東西，比如 AI、激光雷達，都是從未出現在 3D 打印機上的東西，看起來似乎很激進。

陶冶：架構上跟原來機器還是相似的。CoreXY 那個架構不是我們發(fā)明的，從開源社區(qū)拿到很多啟發(fā)和靈感。激光雷達或者 AI 也不是我們發(fā)明的。我們只是知道它應該怎么做，理解供應鏈可以提供哪些技術，理解場景，然后把技術和場景結合在一塊解決問題。比如說我們的激光雷達是一個超短量程的、高精度的、很便宜的一個觀測設備，原理上沒有什么黑科技，但是組合在一起和場景對應，就成了黑科技。

拓竹首款產品 X1。基礎架構在傳統 3D 打印機改進，第一個用上微距激光雷達等傳感器，自動探測打印噴嘴高度、加熱成流體的耗材擠出流量，讓打印精度達到微米級，配合精心調教的控制算法、軟件等，重新定義了 3D 打印機品類。

晚點：拓竹的用戶群跟之前的 3D 打印機用戶會有區(qū)別嗎？

陶冶：沒什么太本質的區(qū)別，本來用 3D 打印機的人也非常多樣，從個人 DIY 到子女教育，肯定都覆蓋了。但是肯定比 5 年前泛化了特別多，用戶的預期也變高了。早期用戶用上 X1 的時候都非常感動，折騰了這么多年，終于有好用的機器了，紛紛奔走相告。但后面來的用戶對著同樣的設備會說，怎么這么難用？大家的預期和基礎知識是不一樣的。

晚點：這對你們繼續(xù)開發(fā)產品有什么指引嗎？

陶冶：就是你希望它更簡單、更可靠。其實是挺有難度的，它畢竟有那么多活動部件，而且用戶會使用不同的材料，打印不同的模型，產生無數組合。用戶可以有各種各樣的不規(guī)范操作，但你依舊需要它好用，減少失敗率。需要你考慮得更周全，需要這個機器能力更好。

這里沒有什么宏大的規(guī)劃，就是自然而然發(fā)現問題、解決問題。你為了解決一系列問題，可能是要漸進式的改進，也可能需要重構整個系統。我知道戲劇性的過程可能會更有故事性，但實際上不是那么戲劇性。

晚點：你作為公司創(chuàng)始人、CEO，主要把精力放在了什么地方？

陶冶：做 X1 的時候，我會解決很多工程問題。當時公司很簡單，也沒有什么別的問題需要解決，不用去融資，也不怎么需要管理。當時所有人都投入進去做產品。

晚點：當時不是已經有 120 個工程師要管么？

陶冶：很多人曾經一塊打過仗，各自的能力、節(jié)奏是什么都很清楚。大家都有一個標準，就是什么樣的東西是可以給消費者的？什么樣東西是不可以放出去的？這個標準甚至都不是自上而下的。其實就不太需要管理，把目標定好，大家自然就往那個目標沖了。

晚點：你說了好多次 “自然而然”，難道就沒有過讓你覺得這事兒要黃了的時刻嗎？

陶冶：“這個事要黃了” 的情況是沒有，但 “這事兒要懸了” 的情況肯定是有的。大家對技術和產品比較有信心，都覺得老子天下第一，這個玩意還搞不定嗎？但這個產品到底是不是用戶想要的？用戶愿不愿意付這么多錢？這是不確定的。

眾籌開始前那段時間是最煎熬的，產品差不多就這樣了，生產已經啟動，也沒得改了，萬一錯了，是不是就萬劫不復了？剛開始做市場推廣也不順利。那時候我們的廣告賬號老是莫名其妙地被封掉，連廣告都投不出去。當時有個服務商跟我說，按照你現在訂閱的郵箱數量推算，眾籌大約能賣個二三十臺。

晚點：產品層面上走過什么彎路？

陶冶：原創(chuàng)開發(fā)一定是大部分時間都在走彎路。你希望宏觀上少走彎路，但微觀上走彎路不可避免。有時候你不知道到底選 a、選 b、選 c，也許 a、b、 c 都不對，也許想解決的問題本身就是個錯誤。

我們之前想過在支撐（撐住打印件懸空或鏤空部分的東西）和打印件之間噴一層有點黏的涂料，打印的時候可以粘住，讓支撐很完美，打完了一掰就可以把支撐掰掉，也不留痕跡。但工程上有各種各樣的問題，遠比我們最初考慮的復雜，后來沒時間了，就把這個功能砍掉了，之前投入的所有心血都沒用了，至少對于那代產品沒用了。

晚點：談談供應鏈的問題，什么時候去找供應鏈，什么時候讓供應商定制，什么時候自己設計。

陶冶：Case by case。如果有很現成的東西，那肯定買現成的，沒有現成東西就自己做。原來的激光雷達、現在的伺服電機，各種各樣特殊的組件、傳感器，最開始是我們自己造。如果附加值高，know-how 多，就保持自己做，否則就慢慢交給合作伙伴做。

晚點：某種程度上說，無人機和 3D 打印機都是機器人。之前做過無人機對你們做 3D 打印機有什么幫助嗎？

陶冶：它們都是機器人。宏觀層面抽象之后，架構上是一樣的。如果往上溯源到大學課本，都是控制理論、機械結構，嵌入式系統這幾本書。做過無人機讓我們有寶貴的工程實踐和量產經驗，這些大學里面學不到。

晚點：你們?yōu)槭裁床恢苯幼鰴C器人？做一個更像人的機器人。

陶冶：我們希望做一個能直接商業(yè)化的產品。我們不想做一家很長時間內需要外部輸血維持發(fā)展的公司，風險太大了。如果我做了機器人，它就能夠快速變得有用，那也可以。但是當時我們覺得很多核心的問題也不是我們憑一己之力能解決的。

拓竹開發(fā)的首代 AMS 自動供料系統。配合官方耗材卷上的 RFID 標簽，AMS 能自動識別耗材顏色、余量，可以多臺并聯，在打印時自動切換更多顏色。AMS 本身也像個小機器人，內置 10 個傳感器，打印時可以監(jiān)控、控制耗材的位置、送料速度和張力。

管理一家公司，信任是不可再生資源

晚點：拓竹發(fā)展歷程中，公開可見的一次危機是，2023 年發(fā)布的 A1，熱床線遇到暴力的彎折，或者是其他外力可能會損壞，會有漏電隱患。復盤的話，這個事為什么會發(fā)生？

陶冶：那件事情超出了我們當時的認知或者能力范圍。那款產品我們做了嚴格的老化測試，比如線材彎折多少萬次沒問題。但我們預測不到運輸中線會被暴力懟一下，或者有用戶安裝時，打印機靠墻太近了，線材被撞擊之后會受內傷，再被折彎老化就可能會慢慢疲勞失效。

第一反應是都很緊張。所有人腎上腺素打滿，去收集信息，去做實驗，找出來在什么情況下會有問題，有問題的概率是多少。花了一些時間去復現，歸因。那會兒我和另外一個創(chuàng)始人在德國出差，CTO 在公司，我們就不停電話，看最新結果是什么，最后做判斷，選方案。雞飛狗跳的一周。

晚點：最終是全面召回。你們當時的市場主要在海外，成本應該不低吧，一共損失了多少錢？

陶冶：直接成本有 1 個億。如果算上停止銷售、把在途的東西拉回來，造成暫停銷售帶來的收入損失，應該有小幾個億。但如果不召回，成本會更高。品牌、用戶的信任是更高成本的東西。而且給用戶提供可靠、安全的產品是最基本的義務，成本是次一級的事情了。

晚點：這次召回事件，有團隊和個人受到追責嗎？

陶冶：沒有。因為確實沒有人有主觀責任。大家該做的都做了，這是超出認知的事情。而且我覺得一個公司想要創(chuàng)新力，需要讓大家有安全感，如果大家盡力了，那不應該因為運氣差而被懲罰。當然后面把暴力運輸損傷后的線材老化加到測試用例里面了，新產品上市之前，把它覆蓋得更好。

晚點：早期你跟團隊的信任可能是非常無縫的。但拓竹不斷變大，必然的過程就是熵增，不可避免出現越來越多的流程，怎么解決這個問題？

陶冶：首先就是要接受一個事實，大公司和小公司是不一樣的。公司大了之后，間接成本肯定會變高，這不以人的意志為轉移。類似于超級計算機，兩臺并聯在一塊兒肯定比一臺乘以 2 的效率要低，擴展因子（Scaling Factor）肯定小于 1。其次這也不是一個非黑即白的事情。我們努力讓它不要快速地、非線性地惡化，擴展因子小于 1，但是不要小太多。

晚點：那怎么做呢？

陶冶：其實我并沒有完整的理論或者方法，只能說我們的實踐是什么。首先是如無必要，勿增實體。盡量讓公司扁平，在不需要、不必須增加層級的時候，不要增加層級。我們坦誠面對自己不是管理高手，所有人的目標盡可能一致，信息鏈路短一點，就相對好管一點。

第二個，讓大家的危機感和安全感處在平衡的地方。希望大家都有點危機感，公司需要面對競爭，我們需要贏得某些目標。同時在不必要的地方不要制造無謂的危機感，而是有安全感，不要讓大家惶惶不可終日，那樣容易動作變形。

第三個就是信任是個很寶貴的，而且不可再生資源。最好在考慮所有問題的時候，考慮一下這個不可再生資源的使用和消耗。最后就是人才密度做好，平均人品高一些，很多問題就不是問題。

晚點：怎么處理隨著公司規(guī)模而出現的官僚主義？之后拓竹還能保持極客工程師文化嗎？

陶冶：首先你要讓業(yè)務有增長。如果團隊不能外卷，就一定會內卷。這是我們選天花板足夠高的一個原因。天花板足夠高，永遠有外卷的機會，可以去開疆擴土，去外面創(chuàng)造三個蛋糕肯定比內部各種博弈多切一個角來得更爽更直接。

再有就是，To C 公司有個巨大的好處，就是比 To B 公司好管理，因為信息更容易獲得、更透明。To B 公司，使用的人、下單的人和做商務的人可能不是同一個，信息層層傳遞到這里可能已經失真了，更不要提延遲很久。但是 To C 的東西，信息就擺在面前，很難去通過向上管理，或者被信息繭房給包起來。對管理層來說，觀察手段變多了，至少不會犯非常巨大的錯誤。

如果還有一條，就是不要瞎折騰。很多公司其實是自己把自己折騰死的。

晚點：你怎么理解公司會瞎折騰？

陶冶：公司變大的時候，很多管理層會 panic（慌亂），覺得我一定要怎么改。我覺得沒必要 panic。我們不需要天天去做那種改天換地、傷筋動骨、翻來覆去的改革。反正我們比較笨嘛，就是實事求是，我們不會成為管理大師。但大家實事求是，保持互信。互信是一個不可再生資源，好好珍惜。然后能夠觀測到產品，觀測到產出，公司應該會在一個不是很離譜的方向上往前發(fā)展。

晚點：你上學是按照一個科學家來訓練的。后來你訓練自己成為一個工程師，現在又訓練自己成為一個管理者。你是怎么學管理的？

陶冶：我管理學的估計不咋樣。人本來就生活在一個商業(yè)世界里面，每天都可以觀察各種各樣的商業(yè)活動。我覺得學習最重要的是觀察，類似于 AI 模型最重要的是數據。不一定非要去上 MBA，那個更類似于蒸餾模型。長期觀察大家都干了啥，追蹤他們，自己推演事情會怎么發(fā)展，事后看誰跌了跟頭，誰后面被證明是對的，誰后面被證明是錯的，自己前面的推演哪些被證明，哪些被證偽。有點類似強化學習。

還有些很出名的人，去看看他們的傳記，他們的書，也是一個重要的數據來源。《喬布斯傳》肯定還是挺有啟發(fā)，馬斯克那個傳記前半本還可以，后半本因為他還活著，可能也很難寫。然后在大疆的所有經歷對我肯定是最寶貴的高質量數據 ，第一手的原始數據（ raw data），而且覆蓋范圍足夠廣。你有多好的數據就可以訓練多好的模型，反正每個人的 GPU 算力差別不大。

如果一定要說啥，就實事求是，實踐是檢驗真理的唯一標準，我覺得這句話是最好的。如果還要再說一點，就是公司跟員工之間互相尊重，這也是重要的一個點，你怎么看別人，別人就怎么看你。我們看到過信任被消耗掉，會帶來多么災難性的管理困局。

晚點：管理學有個總結，很多人干得好會升職。但升職了后，就會到了一個無能的狀態(tài)。本來在底下做設計、做工程做得很好，非要去帶一個團隊，可能完全不適合。對于一個工程師主導的創(chuàng)業(yè)公司來說，這個問題可能更需要重視，你是怎么想的？

陶冶：很多工程師確實不適合當管理者，他可以做很高級的工程師，對產品的貢獻可能并不比一個帶很多人的管理者少。實際上現在我們有些很資深的工程師，股票超多，工資超高。他也不帶很多人，可能就帶幾個徒弟，很正常。但總有人要挺身而出嘗試做自己過去不熟悉的管理，有些人能轉型成功。

然后就是我們在還沒確定創(chuàng)業(yè)方向的時候，就有一個設想，不要讓管理層和很早期的員工變成一個既得利益集團，要動態(tài)地按能力和貢獻來分配任務和收益，而不是分封領地。

晚點：這其實對管理者的要求更高，要真的能看明白下屬貢獻了什么。

陶冶：對。就是那句話，To C 的公司相對容易一些，合伙人都懂產品，都懂技術，相對來說做判斷容易一點，至少不會很離譜，不會指鹿為馬。不是通過報告隔靴搔癢做判斷，可以拿著產品、技術來做判斷。

晚點：很多企業(yè)家都會說信任團隊。拓竹做了什么具體的事？

陶冶：舉個最簡單的例子，跟員工的期權協議。這個協議可以寫得非常保護公司，也可以寫得非常保護員工，之間是有矛盾的。

這是個兩難的事，員工可能會背叛公司，公司也可以用各種各樣方法去傷害員工。你永遠都不可能讓雙方都受到絕對完美的保護。

我們知道它會對公司帶來風險敞口，但我們依舊非常保護員工，因為我們都是過來人，知道過程中帶來的互信可能比保護那一兩個 corner case（極端情況） 更寶貴，更有價值。

晚點：corner case 是不可避免的，或者你接受它是一個成本？

陶冶：只要保證那個 corner case 不會對你帶來致命的傷害就好了。它就是一個成本，你必須認了。

硬件產品經理最好是工程師，必須做過硬核的工程

晚點：拓竹以及大疆早年的產品經理，基本都是工程師出身。而且變成產品經理后并沒有失去工程師的能力，這跟很多公司都不太一樣。

陶冶：我覺得硬件產品經理，至少那些技術還不太成熟的硬件產品的產品經理，最好是工程師出來的。他必須做過硬核的工程。我們做過實驗，很優(yōu)秀的、非常努力的人，跳過工程師那個環(huán)節(jié)，直接到產品經理，看上去是走捷徑，實際上更坎坷。

因為這類產品的定義和交付是緊耦合在一塊的，有非常多的不確定性，把這個角色分成兩個人帶來的效率損失太大了，因為人和人之間的通信帶寬是很低的。還不成熟品類的硬件產品很難有那種定義的時候什么樣，交付出來就是什么樣的情況。一邊開發(fā)一邊探索，過程中要不停地取舍，修改。最好在一個人腦袋里面去反復地推敲，煎熬，琢磨然后去拍板。類似計算核心之間的通信帶寬只有 100bps，那最好把東西放一個核心上做計算。如果產品很成熟了，也許會好一些。

產品經理不需要每個關鍵技術都能夠搞定，但至少能搞透一個領域，這樣就對工程開發(fā)有了第一手的理解，也證明了自己的學習能力。其他的技術大類你能懂，大概能知道別人在說啥，能站在全局做取舍就可以了。如果自己不能獨立解決問題，很難跟工程師溝通。工程師會覺得你在跟我瞎掰扯，都不想理你。一流的工程師都是很傲嬌的，服不服你很關鍵。

大疆早年的產品經理也都是研發(fā)出身。這可能不是大疆刻意而為之，而是幸存者偏差。

晚點：這種產品經理是可以招到的嗎？

陶冶：我覺得肯定是可以培養(yǎng)的，當然試錯成本很高，上億級別的。在現實中的項目里面學習，決策做錯了，可不就是損失幾個億。企業(yè)要接受，交那個學費就好了。

晚點：你們怎么識別好的工程師和產品經理？

陶冶：第一條要有熱情。對工作有熱情，對工作以外的事情也有熱情。熱情可能是最好的動力。

做那么難的事，如果沒有足夠的動力，每時每刻都想著能不能去歇一會兒，刷一會兒抖音。那肯定浪費特別多的時間。

如果總是很有熱情，我想搞明白一個事兒，總想做一個更牛逼的東西。哪怕跟工作沒有關系，也是對自己的鍛煉，你的傳感器會更靈敏。即使在同一個環(huán)境里面待一天，你的神經網絡學到的數據的質量肯定是不一樣的。

第二個就是，你招一個人，怎么說也都到了 20 歲，這 20 年里總應該做出點某種程度上佐證自己牛逼的事。不一定是學習成績，但你總應該解決一個問題或者創(chuàng)造一個什么東西。

然后就是人品要靠譜，這個需要背調。不過靠譜的人通常會聚在一起。

晚點：拓竹怎么吸引來靠譜的人？

陶冶：早期主要就是朋友、同學、同事。跟你共事過的人，認可團隊的能力，覺得這幫人不會虧待他，覺得你是靠得住的。跟你走，能打贏仗，打贏之后，你們不會把我一腳踹了。會很公平，懂得分享。這是早期大家過來的主要原因。

后面因為業(yè)務做得挺好，證明了我們不是在吹，自然會吸引新人過來。人才也是互相吸引的。你有很牛的人，那大家自然就會慕名追隨牛的人過來。

后來就是校招，這種比例會越來越多。我們可能還有個吸引人的地方，就是同等體量公司里面比較開明，也可以說爹味不足、老登味不足。公司氛圍比較開放、積極向上，對年輕人有比較多理解，包容。很多很牛的學生，在我們這實習完了，會毅然決然拒掉大廠的 offer 加入我們。

晚點：你怎么定義老登味呢？

陶冶：有等級制度，服從測試。這很難定義，但是可以描述一些現象，比如領導說話底下人都畢恭畢敬的，不敢插嘴，我們其實都還好。

晚點：拓竹最近推出 Let's Make It 基金，不用 3D 打印機的創(chuàng)造者也可以申請，給他們資金和供應鏈扶持，幫他們把想造的東西落地。這是你們的人才吸引策略嗎？

陶冶：我們倒沒有刻意計劃從那里面招人，但也不反對。

我們還是希望能成為一個很酷的公司。那些人做很酷的事情，基于臭味相投也應該支持他們。希望很酷的人能夠被更多人看見，能夠成為更多人的榜樣。

大家曾經都被這些事情啟發(fā)過或者激勵過，過去做很多事情是因為看到別人做了一個很牛逼的事情，你想做類似的事。我覺得大家都應該有這樣的經歷。

而且拓竹本身是他們手中很好的一個工具，本來也是潛在用戶。從商業(yè)上來說對我們也是有利的，更不用說大家惺惺相惜。我們當年也窮過，也想花很少的錢攢一個東西，總是各種被掣肘。現在不那么窮了，也幫幫他們，讓他們把想做的事情給做出來。

最大的誤解是把拓竹當成一個硬件公司

晚點：你之前講到，很喜歡小時候家附近的竹林，說它很 “神圣”。取拓竹這個名字跟你小時候的經歷有關系么？

陶冶：那個竹林是個挺特別的地方，竹林外是一片世界，穿過籬笆就進到另外一個世界。它是一個非常有秩序、非常寧靜的地方，是一個熵非常低的環(huán)境。小時候可能不知道熵是什么東西，但是那個感受是真實的。

我覺得竹子是少數幾個被中國文化賦予形而上性格的植物。個人對它的感受也會有一些特別之處。它生長速度很快，也很堅毅，可以持續(xù)收獲而不會破壞環(huán)境。所以一開始就想用竹子這個意境，沒有變過。但因為竹太常見了，所有名字都被注冊了，我們就想著怎么湊出來可以注冊的中文名和英文名，想了很多變體。最后就變成了拓竹和 Bambu Lab。Bambu 是法語里竹子的變體。

晚點：所以竹林的秩序感、熵低、生長快、堅毅，也是你對公司的預期？

陶冶：差不太多吧。但熵低不是我個人能控制的東西。

晚點：拓竹過去這幾年，產品越來越有體系，業(yè)務涉足也越來越多，比如耗材、社區(qū)等。你怎么思考和設定這家公司的邊界？有什么是完全不會去做的？

陶冶：好像不太會給自己先設個限說不做什么，但是肯定會聚焦。就是讓用戶的體驗更好，那該做啥就做啥，該交給伙伴就交給伙伴，沒人能接得住的就自己做。當然我們不會做我們客戶做的生意。

我們一開始就不把自己定義成 3D 打印機公司，這是我們跟競品最大的區(qū)別。我們把自己定義成個人制造或者 3D 打印公司，一字之差，目的就是讓用戶把 3D 打印用好，用戶需要什么我們就提供什么。

晚點：你覺得外界對拓竹最大的誤解是什么？

陶冶：大家可能覺得拓竹是家硬件公司。其實拓竹的硬件比例遠比大家想的要低得多得多。

軟件是投入最大的。做機器硬件的團隊在公司里面只是一小部分。更多人是軟件工程師，負責做機器的控制算法、系統、切片軟件、生態(tài)等等。

晚點：所以 MakerWorld 模型社區(qū)是創(chuàng)業(yè)開始的時候就決定要做的？

陶冶：一開始就規(guī)劃好的，需要豐富模型的供給。你了解用戶的痛點和需求之后，自然而然就能夠列出來要給用戶提供哪些東西。

晚點：3D 打印的模型生態(tài)，現在看到的和五年前有什么巨大的改變嗎？

陶冶：有非常巨大的變化。這個行業(yè)現在設備銷售增長這么快，很重要的推動是生態(tài)。現在 MakerWorld 每天上傳的模型的數量與質量比 5 年前全網上傳的模型有巨大的階躍。

現在它有不到 200 萬模型，每個月還會增加 10 萬個，會不停開拓新的場景，之前沒有被想象到的場景。模型的數量，質量、用戶的活躍程度，MakerWorld 都達到了全球第一。

晚點：所有的生態(tài)最核心是建立一個經濟體系。蓋茨說過一句有名的話，平臺參與者從中獲得的價值的總和應該超過這個平臺的擁有者。App Store 就是這樣。長期來說，你們要怎么構建這個體系？

陶冶：現在是培育期，更多是拓竹來補貼創(chuàng)作者，讓社區(qū)變得更豐富多彩，我們每年要投進去上億。后面一定會慢慢增加更多商業(yè)化的機會，讓貢獻者有可持續(xù)的收益。

我們現在有個眾籌還挺成功的，創(chuàng)作者把非常棒的數字內容放在平臺上，消費者去付費、眾籌成功后下載。眾籌給我們帶來了很多高質量的模型，模型是數字資產，很容易被復制。如果是簡單的銷售模型，上傳的第一天可能很多人買，但是買的人里面出現幾個不尊重版權到處傳播的，很快就失控了。眾籌因為有一個延遲，部分規(guī)避了這個問題，創(chuàng)造者有確定收益的時候，愿意花更多時間把模型打磨得更精細。現在已經有不少創(chuàng)作者的收益足夠他們把設計作為全職工作了。

晚點：模型質量、復雜度是有差別的。你們怎么設置一個公正的激勵，讓這個生態(tài)是健康的？

陶冶：這個挺難的。我們不能像視頻平臺那樣，它是賣廣告的，把播放量作為核心指標就差不多了。設計很簡單的模型 5 分鐘，但很復雜的模型可能要花一年。讓創(chuàng)作者的付出和消費者的獲得感能夠被很好的量化，不是一個很容易的事。

我們把給一部分創(chuàng)造者激勵的權力交給用戶了。活躍用戶會定期獲得 Boost 代幣。用戶如果很感動或者很欣賞一個創(chuàng)作，還可以投一個 Boost，價值大概 1 美元，你可以認為是打賞，只不過錢是拓竹在付。

晚點：拓竹也在做打印耗材，這個決定的邏輯是什么？它還有很大的空間往上做嗎？

陶冶：在部分方向還是可以往上做的。可能某些門類的耗材已經比較完善了，但肯定還有很多沒有達到極限。我們不做最基礎的合成，就是把玉米或者石油轉化成塑料那一步。我們根據對場景，設備還有打印工藝的理解，用基礎塑料作原料，通過配方和工藝來做改性，這是另外一門學問。

我們的核心問題還是，哪些用戶需求沒有被滿足，那我就想辦法滿足。可能是通過機器，可能是通過軟件，可能是通過生態(tài)，可能是通過耗材。是個見招拆招的過程。

晚點：什么時候拓竹會去做 3D 打印之外的各種東西？

陶冶：當前優(yōu)先級最高的是 3D 打印，我們主要聚焦在這。其他的方向我們也會跟蹤，要不要做是另一回事。你是為了滿足用戶，而不是滿足自己的某種設想。

在 2025 年 3 月發(fā)布的旗艦產品 H2D。拓竹在一個機箱中集成 3D 打印、激光、數控刀切和繪圖功能。

有競爭是好事，哪怕不那么良性

晚點：你覺得這五年你自己變化最大的是什么？

陶冶：情緒比原來穩(wěn)定多了。原來是相對不穩(wěn)定一些，但也還好，沒有太出格。

晚點：從外界來看，你情緒波動最大的時刻，可能是大疆投資 3D 打印公司之后，你發(fā)的發(fā)朋友圈。

陶冶：我覺得還是要表明一下自己的態(tài)度的。但其實那個朋友圈更多是寫給同事們看的。不是很沖動的行為。

晚點：現在整個行業(yè)的競爭也變得很激烈了。你們的心態(tài)會有什么變化嗎？

陶冶：這個事情首先沒啥好驚訝的，創(chuàng)業(yè)前就知道這是必然發(fā)生的事，一開始就在等著這一天。

前面說過，開始眾籌的時候，我們就把時間窗口壓得很短。很多眾籌是有想法就開始宣發(fā)，我們是產品基本準備好了才宣發(fā)的，因為我們希望把抄襲者的窗口期壓得盡可能的短。

后面有一段時間，我們有點松懈，發(fā)現怎么大家抄都抄不太明白。就是抄的好像有點像，但是用起來差距有點大。

這只是時間問題，后來大家抄得越來越明白，打印的效果確實越來越好。你自然就會打起精神來，必須有更快的迭代，才能把它甩開，因為后發(fā)優(yōu)勢，跟隨起來不用走彎路，肯定是更輕松的。

晚點：在 2023 年的時候，你就寫過文章說讓 “軍備競賽開始吧”。

陶冶：對。那個時候我們覺得對手已經來了，結果發(fā)現那篇文章實際上有點過早了，有點 “狼來了”。

良性的競爭，會給對公司帶來長遠的好處。當然你沒辦法左右別人是用什么樣的方法跟你競爭，是用良性的還是用惡性的，還是用灰度的。我覺得有競爭雖然讓你心煩，但長遠看不是壞事，即使不是那么良性。

一個團隊如果長遠沒有競爭一定會出各種幺蛾子。理想狀態(tài)是有一個動態(tài)的、適當的壓力來激勵團隊。沒有大到明天就把你滅了，也沒有弱到可以無視。有合適的壓力，潛能會釋放更多。如果你每天都很舒服，其實很容易懈怠的。我們就不說員工或者公司了，創(chuàng)始人自己也是。

晚點：你們怎么避免陷入那種內卷的競爭呢？

陶冶：你肯定不可能完全跳出去，也不可能重新換個賽道，更不可能瞬間開發(fā)出來完全不一樣的產品。

該卷還是要卷，卷是基本功。但不要陷入純同質化。你還是可以創(chuàng)新，還有定義產品的能力，還可以提升品質。還有更多發(fā)力點，比如生態(tài)、軟件各個方向。

首先產品要做得更好，我不覺得 3D 打印產品已經很完備，它還不是所有人用得都很順暢的東西。然后還是探索新的領域，解決新的問題。別人只能抄你今天的產品，但是你明天的產品更好，這是有空間的。

你不能不會卷，也不能只會卷。我們選 3D 打印，就是它可以不是純卷價格，它不是一個純硬件，還有很多軟件，還有很多生態(tài)，可以去發(fā)展。

硬件很容易抄，但是軟件更難，軟件至少正常途徑拿不到源代碼，只能知道他表現出來什么樣子；生態(tài)是最難抄的，后來者抄個一模一樣的平臺其實沒有什么意義，除了騙資本市場。

我們剛開始做硬件的時候，就選擇了自研打印機嵌入式控制系統，沒有選擇開源方案跟大家同質化。內容生態(tài)也是一開始就規(guī)劃了，公司剛剛有利潤就開始高強度投入做社區(qū)了。因為我們知道純硬件太辛苦了。

晚點：我發(fā)現每當咱們講解決問題，到最后你說的都比較理所當然，用戶需求是什么，我們怎么做。

陶冶：先行者的好處就是做理所當然的題目。后來者反而有更多更難的取舍，因為要競爭導向而不是純用戶導向。因為對手是靈活的，對手定義游戲格局，后來者必須在這個邊界條件內做更復雜的優(yōu)化。

晚點：消費無人機行業(yè)，一個公司控制 70% 的市場。這背后的原因是什么？

陶冶：我覺得那是個特例。其實找不到第二個例子。無人機的根本原因是很長一段時間內，它的市場沒有大到更有實力的人有動力來搶，同時復雜度又高到了小公司搶不了。

晚點：制造本身并不構成長期的護城河？比如富士康和立訊這樣的制造業(yè)巨頭，也很難快速建立小型機械云臺的組裝能力。

陶冶：沒有任何護城河是長期的。當你對品質有要求的時候，制造一定是有門檻的。巨頭還是很強的，但也需要有動機去做，然后有時間去積累，大家都是凡人。

晚點：現在拓竹已經做到市場份額第一，暫時沒有很強勁的對手？

陶冶：肯定會有強勁對手來的。如果這個生意被證明是一個掙錢的生意、有前途的生意，沒有競爭者才不正常。遲早會有的，只是時間問題。肯定還是有很多對手，不同層面，不同來源的對手。只不過當前還沒有那種可以泰山壓頂的對手出現。

有些對手可以削弱你的盈利能力，讓你價格上需要更保守，這肯定是有的。別人確實可以拿你 80% 或者 90% 的性能，50% 的成本做，可以走很多捷徑，就不展開說了。你需要用先發(fā)優(yōu)勢去抵消后發(fā)優(yōu)勢。如果什么都不做，刻舟求劍，一定會被卷死。

我們今年的主要問題是產能不夠，機器早就賣空了，給對手留多了一點空檔。不過我們一面在爬坡產能，一面也在緩慢降價，根據競爭對手的實力差距來靈活制定價格。

晚點：聽起來現在處在一個窗口期，再往前你覺得最需要解決什么問題？

陶冶：第一還是團隊能力，我們公司剛開始是比較偏科的，都是工程師出身，營銷、銷售，包括公司如何高效率運營，都是從零開始學的。

一個健康的公司應該是沒有很弱的短板的，我們第一要把各種各樣的短板都補齊，第二就是軟件和生態(tài)需要更強壯，品牌肯定要有更好的美譽度和知名度。

當然，囤積更多的現金，是最重要的一個事。

晚點：為什么這是最重要的一件事？

陶冶：囤積了現金就有空間試錯，去做各種各樣的嘗試。而且就算別人想靠融資和你卷惡性的價格戰(zhàn)，你也有足夠的彈藥去打，相當于你至少有核威懾了，有核威懾才能避免核大戰(zhàn)。

2025 年 11 月發(fā)布的拓竹 H2C 內置 7 個耗材加熱噴頭（熱端）供多色打印時更換，從而節(jié)省材料，多色打印時間更短。在這款打印機中，拓竹把傳感器增加到 59 個、攝像頭增加到 4 個，讓打印過程更可控。

過程不那么 drama，最后的結果也可以是戲劇性的

晚點：有什么瞬間或者時刻讓你個人覺得很有成就感？

陶冶：成就感可能不只是一個瞬間。如果說你覺得很嗨的瞬間其實有很多。比如說去參加展會，消費者會跑來說，因為你的產品，我創(chuàng)業(yè)成功了，現在有了一個自己的生意。

我們某種程度讓 3D 打印變成了一個真正工業(yè)化生產的工具，而且不是刻意為之。本來并沒有 3D 打印農場這個生意的，或者它只是一個非常小的生意，然后在一夜之間成為了一個挺大的生意，全球各地有幾十萬臺打印機在農場里面工作，成千上萬的人因此有了新的事業(yè)和或大或小的生意。你可以認為我們某種程度上啟動了一個新行業(yè)，這是一個比較有成就感的事了。

美國一個 3D 打印農場。目前最大的 3D 打印農場采購了上萬臺拓竹 3D 打印機，用于快速小批量制造。

晚點：有人說拓竹是 3D 打印領域的大疆或者蘋果。你認同這個說法嗎？

陶冶：這個比喻過于籠統了。如果算營收，我們和大疆跟蘋果差距還老大了。如果說產品品質，那可能有相似的地方，但是依舊有差距。

不過有一點是拓竹跟大疆、蘋果或者早年的 GoPro 相似的地方，都是某種程度上定義一個品類的公司，讓一個品類跨越了鴻溝，從小眾的市場進入到大眾的市場。都毋庸置疑地以一己之力讓這個行業(yè)往前邁了一大步。過去很多不可能的事情，或者大家想了很多年沒有實現的事情，因為一代產品或者兩代產品成為了現實。

晚點：你覺得 3D 打印或者個人制造這個方向，能看到的上限是什么？

陶冶：所有中產家庭都有一臺。

晚點：如何說服大家一定要有一臺呢？

陶冶：讓大家看到用戶價值是什么。肯定是我用這臺打印機可以做很多我很喜歡的、我需要的東西，用別的方法不一定能很好替代。

我們跟早期做 3D 打印的那些人不一樣，我們不吹噓 3D 打印機改變制造業(yè)，絕大部分的制造業(yè)不會被 3D 打印改變。3D 打印只改變它可以改變的那一點就好了，全球的商品是百萬億量級的，我們只需要搞定 1/1000 就可以了。

晚點：我們看到阿迪那個 3D 打印的鞋子的感受是，如果每個國家放點 3D 打印機都不用交關稅了。

陶冶：本地、即時化的制造是一個非常有吸引力的東西，可以節(jié)省非常多的成本，可以讓創(chuàng)意更高效地流通，可以創(chuàng)造本地就業(yè)。我們用戶也會在家里面打鞋，可能比阿迪那個專業(yè)設備生產的差一點，但它自由度更高，可以改設計，可以給腳定制。

晚點：個人在家里可以加工金屬材料嗎？

陶冶：目前來看可能性不大，但是塑料可以在一定程度上接近金屬。肯定做不到一樣，但可以提供某種程度上的能力。每種工藝有自己的語言，你沒辦法用油畫模擬水彩或者模擬鋼筆畫，但是油畫本身可以豐富多彩。

晚點：3D 打印機現在能看到比較大的技術突破點嗎？

陶冶：我覺得不太會有那種驚天動地的單點技術突破點。其實回過頭來看，無人機也好，智能手機也好，從設備來看都沒有那種爽文中的戲劇化單點突破點。

iPhone 4 和 iPhone 3GS 比起來有什么革命意義的技術突破點？它只是一直迭代，一直積累，積累到某一個點，跟用戶的需求結合起來了，突破了臨界點，觸發(fā)了系統的自我增強和放大。過程不是那么 drama，不過最后的結果很有戲劇性而已。

題圖：確定 3D 打印路線圖時，拓竹創(chuàng)始團隊合影。來源：拓竹科技。