并購索尼只是前奏，TCL構想“世界第一”的拼圖里該不該有松下？

電視產業的再一次更迭，已經開始。

2026年1月20日，索尼官方宣布與TCL電子控股有限公司簽署諒解備忘錄，雙方擬成立一家合資企業，承接索尼家庭娛樂業務。根據披露方案，TCL持股51%，索尼持股49%，新公司將覆蓋電視、家庭音響等產品的研發、設計、制造、銷售、物流及售后服務，并在全球范圍內運營。

如果僅將這次合作理解為一次業務重組，顯然低估了它的意義。更準確地說，這是一次帶有時代意味的角色轉移：曾長期占據“畫質之王”心智高地的索尼，正式在制造端選擇退居幕后；而TCL，則從長期的供應鏈合作者，走向臺前，成為全球消費電子產業鏈中新的主導力量之一。

對TCL而言，這筆交易的價值并不止于規模擴張，更像是一張直通歐美高端溢價市場的“通行證”。在某種意義上，TCL第一次站在了索尼原本所處的位置上。

索尼不是終點，TCL的目標也不止于電視

當TCL試圖“超越三星”這一更宏大的目標時，真正需要面對的并不是彩電業務本身，而是結構性的失衡問題。要在全品類家電層面超越三星，僅靠電視這一條腿遠遠不夠。三星能夠長期穩居全球家電之巔，依托的從來不是單一品類，而是黑電與白電齊頭并進、同步滲透的全球能力。

也正因此，本文并不打算反復追溯TCL與索尼合作的來龍去脈，而是試圖回答一個更關鍵的問題：當TCL開始正面挑戰三星時，其白電業務的短板，是否存在被快速修復的現實路徑？

答案，或許指向另一個正在轉身的日系巨頭——松下。

松下白電，正在逼近關鍵抉擇點

在索尼之前，《馬來西亞智能家居網》曾討論過“TCL并購松下電視”的可能性。理由并不復雜：目前松下約70%的電視產品已交由TCL代工，雙方在供應鏈、制造與渠道層面早已有長期合作基礎。

但最終牽手的是索尼，而非松下，這一結果本身已經釋放出清晰信號——在黑電領域，TCL真正需要的并不是單純的銷量補充，而是足夠穩固、可被全球市場認可的高端溢價認知。與索尼相比，松下電視在品牌心智上的距離仍然存在，其作用更偏向規模，而非話語權。

這并不意味著松下缺乏價值。恰恰相反，在白電領域，松下依然擁有一張不容忽視的底牌：橫跨歐美與亞洲的渠道體系，以及長期積累的專利護城河。這些資源的現實影響力，明顯高于TCL現有白電業務所能觸達的高度。

當下的松下白電，正站在一個越來越清晰的十字路口。

從財務層面看，松下生活家電板塊的壓力已十分直觀。受原材料價格波動、歐洲投資回報不及預期等因素影響，其利潤率在2025財年被壓縮至約3%的低位，與集團設定的10%凈資產收益率目標差距顯著。

更重要的是，松下管理層已經明確劃出了“生死紅線”。

2024年，在一場戰略簡報會上，松下CEO楠見雄規直言：ROE（凈資產收益率）低于資本成本的業務，本質上是在浪費股東資金。他將10%的ROE，設定為衡量業務是否繼續存在的底線。

這番表態，被外界普遍視為松下白電命運的重要風向標。

市場現實：傳統優勢正在失效

從區域市場來看，松下白電呈現出明顯的“冷熱不均”。

在全球市場，Omdia數據顯示，在全球冰箱市場中，松下已跌出前五，被中韓品牌全面超越。

在東南亞，松下仍保有一定優勢。根據其披露的數據，松下垂直式洗衣機在越南2024年的市場占有率仍位居前列。但這一優勢正在被海爾、美的、海信、TCL等中國品牌持續侵蝕，價格、渠道和產品迭代節奏的合圍已經形成。

北美市場松下則以B2B業務為主。在北美，其白電業務更多依賴工程渠道維系，面向零售消費者的存在感持續邊緣化。

歐洲市場方面，原本被寄予厚望的A2W空氣源熱泵業務，在2024—2025年遭遇政策退坡與需求回落的雙重沖擊，成為松下家電板塊的失速點。

至于中國市場，松下白電面臨的已不再是單點競爭壓力，而是系統性擠壓。

綜合來看，松下白電的問題，正在從“局部承壓”，演變為結構性挑戰。

并購的真正價值是效率而非規模

這也恰恰解釋了，為何松下可能成為TCL潛在的合作或重組窗口。

對TCL而言，若以并購或深度戰略聯盟的方式接入松下白電體系，意義并不在于“買下一家日企”，而在于獲得兩張極具現實價值的底牌。

其一是渠道。松下在歐洲和北美深耕數十年的高端零售與售后網絡，是一套極難復制的體系，也是TCL白電向高端躍遷最稀缺的通道資源。

其二是技術與專利。松下在變頻空調、廚電、電機與壓縮機領域積累的大量成熟專利，雖非顛覆式創新，卻足以在短期內顯著抬高TCL白電的技術上限。

更關鍵的是，松下正在推進的“去重資產化”改革，與TCL成熟的垂直供應鏈能力之間，具備高度互補性。

“你出品牌與渠道，我出效率與制造”，這種模式，甚至不必立即完成全面并購，便已具備相當強的現實可操作性。

角色互換產業邏輯已經改變

真正的變化，往往并不發生在并購公告發布的那一天，而是在角色悄然互換的瞬間。

在很長一段時間里，中國家電企業的關鍵詞是“學習”——學習日系的制造體系、韓系的品牌打法，以及歐美的渠道邏輯。而今天，這種單向學習關系正在被重寫。

索尼選擇與TCL成立合資公司，本質上是一種現實選擇：品牌仍具價值，但制造與效率已不再具備全球競爭優勢。這并非個案，而是日系消費電子在結構性壓力下的一次集中體現。

松下白電所面臨的處境，同樣如此。當資本回報被明確劃出紅線，當核心市場增長乏力，松下需要的已不只是“改善經營”，而是重新思考白電業務在全球體系中的位置。這也正是外界反復討論其業務整合、合作乃至資產處置可能性的現實背景。

對TCL而言，索尼解決的是“如何站上高端”的問題，而白電，始終決定著一家企業能否成為真正意義上的全球家電公司。松下，很可能成為補齊TCL全品類家電拼圖的關鍵變量。

是否會與松下展開深度合作，尚待時間驗證。但當TCL將索尼電視納入麾下、更具備行業領先能力之后，下一步在全球范圍內系統性提振白電業務的時機，或許已經不再遙遠。