被嫌土的面包服，三年干到13億營收，坦博爾憑什么成了波司登平替

在山東青州，有一個看著不起眼的羽絨服廠，可是年營收干到13個億，準備在港股上市。

老板是一對70后夫妻，從并購小鞋廠起步，一路做到中國本土戶外服飾里的第四把交椅。

它叫坦博爾。

在很多人印象里，這是商場打折區里的“面包服”，厚實、耐穿、價格不嚇人。

可誰能想到，這個曾經被說土的牌子，如今一邊喊著要沖高，一邊被資本推到了聚光燈下。

它背后到底有著怎樣的故事？

01

很多人一聽到山東制造，腦子里蹦出來的詞是，實在、能吃苦、不花哨。

坦博爾的起點，就很有這種味道，老板王勇萍是四川人，15歲就出來闖世界。

母親在服裝廠上班，因從小耳濡目染，他后來在鞍山做面料貿易，天天跟布料、成衣打交道。

1999年，他和妻子王麗莉在山東青州接盤了一家鞋廠，這就是坦博爾的前身。

真正的轉折點在2004年。

那幾年，羽絨服行業正處在一輪大洗牌，小廠活不下去，大廠趁機整合。

夫妻倆看準機會，接手了一家蘇北羽絨服廠，連同三百多名技術工人一起攬過來，正式扎進羽絨服這個行當。

那時候的坦博爾，沒什么品牌故事，走的是最樸素的路線。

衣服做得厚，充絨量足，價格壓得低，主打一個實在。

在山東、河南、河北這些北方市場，商場一打折，很多家庭就順手買一件，給老人、給孩子，圖個暖和。

對不少80后、90后來說，坦博爾就是童年記憶里的“面包服”。

顏色不一定好看，版型也談不上時髦，但冬天大風天站在路邊等車，你能明顯感覺到，這件衣服真扛凍。

那時候沒人說它高級，甚至有人嫌它土，可正是這種土，幫它在激烈的市場里活了下來。

在一個大家還不太在乎設計、只在乎能不能過冬的年代，耐穿比好看更重要。

02

坦博爾真正起飛，是這幾年的事，它踩中了兩個關鍵風口：

一個是波司登沖高，把中低端價格帶空出來。

另一個是戶外熱，把羽絨服從“冬天衣服”變成“運動裝備”。

先說第一個。

波司登這些年一直在往高端走，主打一千五到三千這個價格帶，甚至和國際大牌對標。

它成功了，但也帶來一個結果，原來三四百、七八百的大眾市場，出現了明顯的空缺。

坦博爾剛好站在這個空出來的位置上。

它的主力產品，價格大多卡在兩百到七百元之間，天貓上賣得最好的短款羽絨服，單價三百多，銷量能破萬件。

對很多普通家庭來說，這個價位，比動輒上千元的大牌更容易接受。

再說第二個風口，就是戶外熱。

這幾年，露營、徒步、登山、滑雪越來越火，沖鋒衣、三合一外套、專業羽絨成了年輕人的新寵，傳統羽絨服不再是冬天唯一選擇。

坦博爾反應很快，沒有死守老路子，而是把自己的產品往戶外靠攏，搭出三個系列。

頂尖戶外、運動戶外、城市輕戶外，名字聽著挺玄乎，核心邏輯很簡單。

用更專業的面料、更講究的工藝，把保暖這件事做得更“能打”，同時把設計做得年輕一點。

在線上，它趕上了直播帶貨和電商爆發。

在線下，它在胖東來這類口碑商超里賣得不錯，被不少人當成波司登的平替。

結果就是，從2022到2024這三年，營收從7億多一路漲到13億，年復合增長率超過三成。

到2024年，按零售額算，它已經排到中國本土戶外服飾品牌第四位。

一個曾經躲在商場角落里的“面包服”，就這樣一路跑到了IPO門口。

03

當然，雖然看上去風光無限，但坦博爾的賬本，并不輕松。

為了擺脫土氣，它做了一件很多傳統企業都會做的事：砸錢做品牌。

最明顯的動作，是換代言人。

以前是陳寶國這類成熟形象，現在換成了周也、黃軒、鐘楚曦這些更年輕的面孔。

廣告投得多了，線下活動也多了，銷售費用自然蹭蹭往上漲。

招股書里有一組很扎眼的數據：

2024年，坦博爾的銷售和分銷開支超過5億元，占營收的比例接近四成。

而那一年，它的凈利潤只有一個多億，也就是說，它花在營銷上的錢，差不多是利潤的五倍。

對比一下同行，探路者、駱駝的營銷占比沒它這么高，伯希和也比它低，坦博爾等于在拿利潤換曝光，拼命給自己“洗形象”。

但問題來了，錢砸出去了，品牌真的“高端”了嗎？

它確實推出了價格接近千元甚至四千元的頂尖戶外系列，想往高處走。

結果高端系列的收入占比只有個位數，還得靠打折促銷去走量，單價一降再降，毛利率也跟著往下掉。

與此同時，庫存問題越來越突出。

到2025年上半年，坦博爾的存貨周轉天數接近五百天，一件衣服平均要在倉庫里躺一年多才能賣出去。

而安踏、李寧這種快反能力強的品牌，周轉天數只有它的零頭。

為了緩解壓力，坦博爾搞了一個季節性門店的打法：冬天旺季瘋狂開店，春天一到就撤。

這種做法能省點房租，但解決不了根本問題，倉庫里堆著接近十億的貨，賣不動就是實打實的壓力。

這里面有一個很現實的矛盾，你想擺脫“便宜耐穿”的舊標簽，往高端走。

可一旦價格上去了，老顧客會覺得，你不再是那個“老百姓買得起”的坦博爾，而新顧客看你，又未必把你當成真正的專業戶外品牌。

說白了，它現在卡在中間：

往上，夠不到始祖鳥、凱樂石那種“專業信仰”。

往下，又開始和鴨鴨這些更便宜的品牌搶顧客。

性價比這條路，它走得很成功，但也越來越窄。

04

從股權結構看，坦博爾是一家非常典型的家族企業。

董事長王麗莉和兒子、親屬通過多個平臺，合計控制著公司九成以上的股份。

上市前，公司還進行了大額分紅，把幾個億裝進家族口袋。

這種做法在資本市場并不罕見，但也傳遞出一個信號：這是一個由一家人說了算的企業。

對很多民企來說，家族控股有好處，決策快、執行力強。

但缺點也同樣明顯，管理能不能現代化，人才能不能引進，戰略能不能跳出“老板拍腦袋”，這些都是大考。

坦博爾在招股書里寫得很清楚，未來要做三件事：加大研發的投入，搞新材料，擺脫產品同質化。

通過并購，補自己在專業戶外上的短板，繼續擴渠道，提升品牌影響力。

這些目標都很對，但能不能落地，關鍵不在紙面上，而在幾個現實問題：

第一，它能不能做出真正有記憶點的“代表作”。

始祖鳥有Alpha SV，波司登有登峰系列，這些都是一提起品牌就能想到的標志性產品。

坦博爾現在給人的印象，還是充絨量足、價格還行，它需要從“堆料”轉向“講故事”，從“耐穿”升級成“專業+情緒價值”。

第二，它能不能平衡短期利潤和長期品牌建設。

繼續燒錢做營銷，利潤會更薄，但如果不投，品牌升級又會停滯。

對一個準備上市的公司來說，既要給資本市場好看的數字，又要給品牌留下成長空間，這是一道非常難的選擇題。

第三，它能不能真正走出山東，成為一個全國性品牌。

現在很多人提到它，還是會說，那是山東的牌子。

要想在全國范圍內和波司登、安踏這些巨頭硬碰硬，它需要的不只是廣告，還有渠道、供應鏈、設計能力全方位的升級。

05

坦博爾的故事，看著是一個地方品牌的崛起，其實折射的是整整一代中國制造的命運。

它起于夫妻店，靠的是吃苦、抓機會、做厚衣服、賣實在價，成長于電商和戶外熱，學會了做產品矩陣、做線上運營。

現在，它站在IPO門口，要學會和資本打交道，和年輕人的審美打交道，和自己的過去打交道。

它身上有優點是肯學習、敢轉型、能吃苦、愿意投入。

也有明顯短板，庫存重、利潤薄、品牌力不夠硬，家族色彩濃厚。

但不管怎么說，這家從山東小城走出來的企業，已經用13億營收證明了一件事：

在這個被大牌和網紅品牌夾擊的時代，只要你能把一件衣服認真做好，把價格和品質拿捏在普通人能接受的區間，你依然有機會活下來，甚至活得不錯。

對我們普通人來說，坦博爾的故事也挺有共鳴。

很多人也如此，出身普通，起點不高，靠一點一點的踏實，慢慢爬到一個看起來還不錯的位置。

真正難的，不是“爬上來”，而是“爬上來之后，還能不能繼續往前走”。

至于坦博爾能不能從羽絨服平替，變成真正的國貨代表，還得看它接下來幾年，能不能在利潤和品牌之間，走出一條不那么舒服，但足夠長遠的路。

一件羽絨服的命運，說到底，還是取決于做這件衣服的人，有沒有足夠的耐心和勇氣。