我來給李亞鵬的“拎壺沖”酒做定位 | 酩人酩見

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當俠義精神穿透影視形象，進入慈善領域，在民眾不斷喚醒的良知認識中，李亞鵬的“拎壺沖酒”，是否有一條更真切、更有效、更具時代認知的康莊大道？

文：潘軻 | 整理：酩閱團隊

酩閱聯合創作刊發，僅代表作者本人觀點

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這不是一份傳統的商業建議報告，而是一次價值觀的碰撞與反思。

在動筆之前，我反復問自己：在盛行“成王敗寇”邏輯的商業輿論場，頂著“商業失敗者”標簽的李亞鵬，一個被眾人剖析、嘲諷甚至憐憫的對象，究竟有什么值得一位戰略定位專家，耗費心力去重新解讀與書寫？

答案，或許就藏在他那條31分鐘的視頻《最后的面對》里。在那段沒有煽情、沒有辯解、只是平靜陳述困境的視頻發布后，23萬人48小時內自發捐款超1400萬元。這個數字背后，不是對商業成功的追捧，而是人心的集體轉向——公眾用真金白銀，完成了一次對“失敗者”李亞鵬的重新評估，甚至是一次集體的“情感贖回”。

我們習慣于用財務報表、市場份額、估值模型來定義一個人的商業價值。這套體系高效、冰冷、看似客觀。李亞鵬的履歷在這套體系下無疑是“不及格”的：雪山小鎮、書院中國、拎壺沖酒…一連串的虧損項目，構成了他“投資黑洞”的公眾畫像。

然而，2026年初的這場輿論反轉，像一道刺眼的光，照亮了我們評價體系中的一個巨大盲區：我們是否過度崇拜了商業的“術”，而徹底遺忘了作為基石的“道”？

李亞鵬讓我看到，一個人的商業價值，或許存在兩個并行不悖的賬本：

一本是“功利賬本”，記錄著現金流入流出、資產增值貶值。這本賬，他虧損嚴重。

另一本是“價值賬本”，記錄著因他的存在，這個世界發生的積極改變。這本賬，他資產豐厚——自2006年起，近二十年堅持，推動嫣然天使基金完成超1.1萬臺唇腭裂手術，其中7000臺全額免費；建立中國首家民辦非營利性兒童醫院，為望京片區超50萬人次兒童提供醫療服務。

當一家上市公司因財務造假而市值蒸發，我們稱其為“失敗”；當一位企業家屢次創業未果，卻用個人信譽擔保，為137個等待手術的孩子保住醫院，并因此背負無限連帶責任時，我們該如何定義他？

這正是我決定為他“重寫”篇章的初心。作為一名戰略顧問，我的日常工作是幫助企業找準定位、贏得競爭、獲取商業成功。但李亞鵬的案例迫使我思考一個更根本的問題：品牌或個人的終極定位，是否應該超越短期的市場勝負，錨定在更永恒的價值尺度之上？

他的“失敗”，恰恰反襯出我們當下商業文化中對“成功”定義的狹隘與功利。當所有人都擠在“快速變現”、“資本游戲”的賽道上時，那個固執地、甚至“笨拙”地堅持用商業之外的方式（公益）去創造真實社會價值的個體，他的孤獨、他的掙扎、他最終的獲援，構成了一則我們這個時代亟需品讀的寓言。

此番我自告奮勇為他的“拎壺沖”酒把脈重構，與其說是提供一份商業建議，不如說是感佩于這份“但行好事”的俠氣，嘗試用我熟悉的定位語言，為這份善意的延續與轉化，尋找一條更堅實、更可持續的商業路徑。這既是對一位理想主義者的專業致意，也寄托著讓善意與商業能彼此成就、長久奔流的一份樸素愿望。

戰略原點

正視“認知資產”，而非“物理資產”

今天，我們不談“拎壺沖”何以至此，而是正本清源地追問：在當下醬酒的競爭格局中，在顧客已然固化的認知里，“拎壺沖”這個名字和它的葫蘆瓶子，究竟蘊含了哪一種獨一無二、未被占據的“心智空位”？

找到了它，就等于找到了品牌的重生密碼。

任何有效的定位，都必須從“由外而內”的視角出發。我們首先要做的，是徹底清空所有內部的主觀愿望——比如“我要做高端”、“我要對標茅臺”——然后，像個陌生的顧客一樣，審視“拎壺沖”這三個字和葫蘆瓶所攜帶的、無法抹去的“認知資產”。

名字的資產：“拎壺沖”= 江湖俠義 + 市井趣味 + 豪爽直接。這個名字經由“令狐沖”IP的嫁接，在顧客心智中已形成條件反射。它天然指向“灑脫不羈”、“朋友義氣”、“大口喝酒”的江湖聚飲場景。它與“商務宴請”、“高端禮贈”所要求的“莊重”、“尊貴”、“體面”，存在根本性沖突。試圖改變這種已植入的認知，成本將高到無法估量。定位的第一要則是順應認知，而非對抗認知。

符號的資產：葫蘆瓶= 趣味容器 + 民間器物 + 平價聯想。葫蘆在中國文化中，是法器、是酒具、是玩物，但唯獨不是“登大雅之堂”的禮器。它的心智錨點，同樣是輕松的、趣味的、個人化的，而非嚴肅的、儀式化的、彰顯身份的。葫蘆瓶與千元價格之間的認知溝壑，是品牌無法自行填平的。

創始人的IP資產：李亞鵬 = 令狐沖（俠義情懷）+ 商業屢敗（信任赤字）+ 公益堅持（善意資產）。這是一個極其復雜的認知混合體。單純販賣“令狐沖”情懷已單薄且已被消耗；其“商業失敗者”標簽會嚴重削弱品牌可信度；但其多年來堅持的嫣然天使公益事業，卻是當下最具情感溫度和公眾善意的“信任狀”富礦。

結論：“拎壺沖”的核心認知資產，不在“高端醬酒”的物理層面，而在“俠義/趣味/善意”的感性層面。它最大的戰略錯誤，是用錯了自己的資產，拿著“俠義趣味”的認知支票，卻想去兌換“商務尊貴”的現金。

我們的任務，是為這張支票找到正確的銀行。

戰場分析

醬酒心智格局的“光譜”與“空檔”

要找到空位，必須先看清戰場全景。今天中國醬酒消費者的心智中，已形成一條清晰的價值光譜：

·光譜頂端（1200元以上）：“面子貨幣”與“硬通貨”。以飛天茅臺為絕對核心。這里賣的不是酒，是“茅臺”兩個字所代表的至高社交禮遇、財富象征和金融屬性。這是信仰，是宗教，任何“對標”或“平替”的企圖都是蚍蜉撼樹。

·光譜中上部（500-1200元）：“次高端商務”。由習酒、郎酒、摘要、國臺等品牌占據。競爭邏輯是“頂端消費之下，誰更能承接商務宴請和禮贈需求”。其信任狀來自歷史、產區、規模、品牌故事（如摘要的“書”文化、郎酒的“莊園”概念）。這是一個血海戰場，需要強大的品牌故事和渠道推力。

·光譜中部（200-500元）：“品質自飲與朋友聚飲”。競爭最為激烈，既有全國性品牌的腰部產品，也有大量區域強勢品牌。消費者的選擇邏輯是“口碑好”、“喝著順”、“性價比高”。這是一個功能與情感交織的地帶。

·光譜底部（200元以下）：“口糧酒”與“光瓶酒”。滿足最基本的口腹之欲和日常飲用。

“拎壺沖”最初選擇的戰場，是企圖用名字和瓶子（光譜底部的認知資產），直接空降到光譜中上部（次高端商務）去作戰。這無異于戰爭上的仰攻。

那么，真正的機會在哪里？

我們發現在這條以“正式、尊貴、體面”為主流敘事的光譜中，存在一個巨大的、被主流品牌集體忽略的“心智空檔”：

一個能讓喝酒者徹底放松、卸下偽裝、回歸本真、只為純粹快樂與情誼而舉杯的場景。這個場景，與“商務應酬”相對，我們可稱之為“真我聚飲”。

在這個空檔里，喝酒的目的不是求人辦事，不是維護關系，不是彰顯地位，而是“與真朋友，喝真性情，享真快樂”。這個場景對酒的要求是：有品質（不能是劣質勾兌），有話題（能成為聚會的助興劑），有情感共鳴（能連接彼此），但不需要昂貴到讓人心疼，也不需要嚴肅到讓人拘束。

這正是“拎壺沖”的認知資產——江湖俠義、市井趣味、豪爽直接——所能完美對接的空白地帶！曾經的江小白用文案抓住了年輕人的情緒，但在“有品質的醬香型朋友聚飲”這個更具質感、受眾更廣的市場上，尚未有一個品牌旗幟鮮明地占據這個定位。

定位重構

“真朋友聚會用醬酒”

基于以上分析，我為“拎壺沖”提出全新的戰略定位：

拎壺沖——真朋友聚會用醬酒

（對外傳播可簡化為：真朋友，拎壺沖）

這個定位的內涵是：

· 品類：明確為“醬香型白酒”，但聚焦于“聚會”這一特定場景，而非泛泛的商務或自飲。

· 特性：強調“真性情”。這直接承接了“令狐沖”IP的核心精神——率真、重情、不羈。它既是產品氣質，也是飲用者的情感狀態。

· 競爭：主動避開與茅臺、習酒等“面子酒”、“商務酒”的正面競爭，開創并主導“朋友真性情聚會用醬酒”這個新品類。

· 價值：為消費者提供一個在朋友聚會時，既能享受醬酒品質，又能擺脫商務酒沉重包袱、釋放真我的“情緒價值載體”。

這個定位，完成了三個關鍵轉變：

1.從“價格錯配”到“價值回歸”：讓品牌名、包裝與價格帶重歸統一。核心產品應果斷放棄千元幻想，錨定在198元-398元這個甜蜜區間。這個價格，是朋友間愿意為好口味、好話題、好情緒輕松買單，又不覺負擔的“心理舒適區”。

2.從“對抗認知”到“借力認知”：“拎壺沖”和葫蘆瓶從負資產變為核心資產。它們不再是“不高端”的證據，而是“不拘束”、“真趣味”、“有故事”的超級符號。

3.從“消耗IP”到“升華IP”：將“令狐沖”的武俠情懷，從淺層的諧音梗，升華為“真性情、重情義”的現代朋友相處之道，讓品牌有了文化厚度和精神內核。

戰略配稱梳理

讓“真性情”可被感知、觸摸與信任

定位不是一個口號，必須有一整套環環相扣的運營活動來支撐和證實。

>>產品線重構：圍繞“聚會”場景的精準分級

· “對飲”系列（198元/瓶）：經典葫蘆瓶，主打雙人小聚、知己對酌。廣告語：“二人成局，一壺足矣。”

· “群英”系列（298元/瓶）：容量稍大或設計更顯豪邁的葫蘆瓶，主打3-5人好友小聚。廣告語：“三五好友，拎壺就沖。”

· “義結金蘭”禮盒系列（398-588元）：包含一壺多杯，或特殊設計套裝，用于生日、紀念日等重要朋友聚會。強化禮品屬性。

所有產品，必須堅守“純糧固態發酵”的醬酒品質底線，口感可偏向“醇和順口、飲后舒適”，更適配輕松聚飲場景。

>>信任狀重建：從“吹牛研發”到“可感事實”

· 產區信任狀：“貴州三大國有醬酒企業之一：貴州醬酒集團出品”（國有背景背書）。

· 工藝信任狀：“固態發酵，純糧釀造”（基礎品質承諾）。可強調“適度陳藏，入口更順”，區別于新酒的辛辣。

· 情感信任狀：這是核心。將李亞鵬的公益堅持與品牌“俠義精神”巧妙結合。例如，可推出“俠義之光”特別版，明確宣告：“每售出一瓶‘俠義之光’，即捐出X元用于嫣然天使兒童醫院唇腭裂兒童救助。”并建立透明可查的捐贈公示系統。

這并非將商業與公益簡單捆綁，而是將“拎壺沖”的“俠義”內涵，從武俠小說落地為真實世界的善良擔當，構建起獨一無二、無法復制的“善意品牌”護城河。這能極大地消解其“商業失敗”的負面標簽，將個人IP的消耗轉化為品牌資產的積累。

>>傳播與溝通：講一個“真朋友”的故事

· 核心廣告語：“真朋友，拎壺沖。”簡單、直接、有行動指令。

· 品牌故事：不再講述“耗資億萬一比一還原茅臺”的神話，而是講述：

“這是一個關于真性情的故事。令狐沖之所以迷人，不在于武功多高，而在于對朋友真，對感情真。我們想做一瓶酒，讓今天的朋友們，在應酬和面具之外，有一個理由，能像令狐沖那樣，拎起酒壺，為真性情，干一杯。這壺酒，不為討好誰，只為相聚的真快樂。”

將李亞鵬的公益心，作為“現代俠義精神”的注腳融入其中。

· 視覺與渠道：聚焦于有格調的音樂餐吧、特色火鍋店、朋友聚會型餐廳。線上主攻抖音、小紅書等內容平臺，內容方向是“朋友聚會的N種打開方式”、“卸下疲憊，做回自己”等情感話題，而非生硬的產品介紹。

戰略定力

有所為，有所不為

“拎壺沖”若想重生，必須痛下決心，遵循基本商業規律：

聚焦“真性情聚會”場景：至少五年內，不推出任何標價600元以上的產品，不進入以“商務宴請”為核心賣點的渠道。所有營銷資源，全部用于強化“朋友聚會、真我釋放”的認知。

將“善意信任狀”做到極致透明：如果選擇公益聯名路線，必須建立鐵一般的公信力，經得起最嚴苛的審視。這是化劣勢為優勢的關鍵一躍。

堅持“由外而內”的決策：所有新品開發、包裝設計、市場活動，都必須先問：這有助于強化我們“真性情聚會第一選擇”的定位嗎？會混淆顧客認知嗎？不符合的，堅決不做。

核心思想

“重生之匙”在于堅決的“降維”

我為其開出的藥方，核心思想是：不要試圖用“拎壺沖”去賣一瓶“更便宜的茅臺”，而是要去賣一瓶“更有情有義的朋友酒”。

在商業與心智的坐標系里，它需要完成的不是一次昂貴的升級，而是一次堅決的“降維”——從自己并不擅長的、刺刀見紅的“商務價值”維度，降維到自身基因里蘊含的、尚無人主導的“情緒與關系價值”維度。

這并非認輸，而是以退為進，在更廣闊的“情感市場”里，建立起一個堅固的、溫暖的、有生命力的品牌王國。

當消費者想起朋友真聚、想要釋放真我時，第一個想到“拎壺沖”酒，那么，李亞鵬先生的這次商業實踐，才算是真正觸到了品牌戰略的靈魂。

|| 后記：致敬笨拙的堅守者

寫完這篇建議，我內心感慨良多。在追求“精準”、“效率”、“ ROI（投資回報率）”的商業世界里，李亞鵬像是一個徹頭徹尾的“錯誤”樣本。他不精明，屢次踩坑；他不“順勢”，在行業狂熱時投身文化地產，在醬酒內卷時高價入局；他甚至不善于保護自己，以個人身家為公益醫院作保。

然而，正是這個“錯誤”的樣本，在2026年的冬天，讓我們看到了商業邏輯之外，人性光譜中最溫暖的那一部分。

從個人品牌戰略的角度看，李亞鵬的“品牌資產”，經歷了一次驚人的價值重估。過去，其資產負值是“商業失敗”；其資產正值是遙遠的“令狐沖”情懷。如今，經過近二十年的默默堅持和一場坦誠的危機，他的品牌資產中，最核心、最厚重的部分，已然變成了“值得信賴的善良”與“可托付的責任感”。公眾用捐款和購買，實際上是在為這份稀缺的“信用資產”投票。

這給所有企業家和品牌建設者一個深刻的啟示：最大的品牌護城河，可能不是技術專利或渠道網絡，而是經年累月、用真實行動構建起的道德信任。這份信任平時或許隱形，但在關鍵危機時刻，它是能抵御狂風巨浪的最終壓艙石。

李亞鵬先生的故事，最終或許與“拎壺沖”酒的成敗、與某個項目的盈虧已關系不大。它更大的意義在于，他用自己的漫長人生，重新校準了“成功”的尺度。在一個普遍焦慮于“如何贏”的時代，他示范了“如何承擔”、“如何堅守”以及“如何面對敗局”。

作為戰略定位咨詢專家，我深知市場競爭殘酷，商業成功需要智慧、謀略與鐵血執行。但我依然希望，我們的商業文化里，能容得下更多像李亞鵬這樣“笨拙”的堅守者。他們的存在本身，就是一種戰略：他們不定位一時的風口，而是定位永恒的人性善念；他們不爭奪短期的市場份額，而是在耕耘長期的社會心田。

致敬李亞鵬先生！他的商業之旅或許尚未抵達世俗意義上的成功彼岸，但他所展現出的那份“道之所在，雖千萬人吾往矣”的擔當，已經為他贏得了人生更寶貴的勛章。這枚勛章，由上萬名重獲微笑的孩子、由億萬被觸動的網友共同鑄就，比任何商業帝國的版圖都更加堅實和溫暖。

愿這份來自冬日的暖意，不僅能融化一家醫院的困局，也能稍稍融化我們評價他人時，那過于冰冷和功利的標準。

本文作者：潘軻，深圳順知戰略定位咨詢創始人，《細化定位》作者，定位式營銷體系開創者，深研戰略定位18年，多家上市公司戰略顧問，服務企業超40家。

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