三流管理者管人，二流管理者管事，一流管理者只管一件事

點(diǎn)擊標(biāo)題下「學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)管理」可快速關(guān)注

“管理者究竟是該管人，還是該管事？”

這個(gè)問(wèn)題，就像在問(wèn)將軍“打仗是靠士兵還是靠武器？”。剛開(kāi)始做管理時(shí)，我曾為此深感困惑：天天盯著員工打卡、改報(bào)告，他們痛苦，我也心累，這就是“管人”嗎？天天埋頭做項(xiàng)目、追進(jìn)度，團(tuán)隊(duì)卻像一盤(pán)散沙，這就是“管事”嗎？

多年管理實(shí)踐和踩坑經(jīng)驗(yàn)告訴我，糾結(jié)于“管人”還是“管事”，本身就是一個(gè)偽命題。 它讓我們陷入了非此即彼的思維陷阱。

我的觀點(diǎn)是：三流管理者管人，二流管理者管事，而一流的管理者，只專(zhuān)注于管理“人與事之間的連接”。

1. 核心誤區(qū)：為什么“管人”和“管事”都會(huì)失效？

在展開(kāi)我的核心觀點(diǎn)前，我們必須先戳破兩個(gè)普遍存在的管理誤區(qū)。

• 誤區(qū)一：執(zhí)著于“管人”——管成了“監(jiān)工”

• 表現(xiàn)： 這類(lèi)管理者把大量精力放在監(jiān)控員工的行為上。比如：緊盯考勤、頻繁要求匯報(bào)、事無(wú)巨細(xì)地干預(yù)員工的工作過(guò)程，甚至過(guò)度關(guān)注員工的“態(tài)度”。

• 為什么會(huì)失效： 這是對(duì)人性的極大不信任。它會(huì)扼殺員工的自主性和創(chuàng)造力，讓他們從“主動(dòng)創(chuàng)造”變成“被動(dòng)執(zhí)行”。團(tuán)隊(duì)氛圍會(huì)變得壓抑，優(yōu)秀的人才會(huì)因?yàn)闊o(wú)法忍受而被“管”走。你管住了他的手腳，卻失去了他的心。

• 誤區(qū)二：執(zhí)著于“管事”——做成了“超級(jí)員工”

• 表現(xiàn)： 這類(lèi)管理者通常是業(yè)務(wù)高手出身，他們習(xí)慣于自己沖在第一線解決問(wèn)題。他們熱衷于定計(jì)劃、分任務(wù)、追進(jìn)度，把團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)成執(zhí)行指令的“工具人”。

• 為什么會(huì)失效： 管理者把所有的“事”都自己扛了，團(tuán)隊(duì)成員就失去了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。他們會(huì)變得極度依賴(lài)，缺乏獨(dú)立解決問(wèn)題的能力。一旦管理者分身乏術(shù)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)陷入癱瘓。你完成了所有的事，卻廢掉了一整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

一句話總結(jié)：單純管人，導(dǎo)致離心離德；單純管事，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)退化。 這兩種方式都割裂了“人”與“事”的內(nèi)在聯(lián)系，是典型的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

2. 深度解析：一流管理者在管什么？

既然管人和管事都有弊端，那么一流的管理者到底在做什么？他們?cè)诠芾硪粋€(gè)更核心的東西——系統(tǒng)和場(chǎng)域。具體來(lái)說(shuō)，就是搭建一個(gè)能讓“對(duì)的人”高效地“做對(duì)的事”的系統(tǒng)。

我將其總結(jié)為一個(gè)模型：“目標(biāo)-流程-激勵(lì)”三環(huán)管理法。這三環(huán)，就是“人”與“事”之間的連接器。

第一環(huán)：管目標(biāo) (Goal) —— 讓“人”和“事”同向

• 做什么： 管理者最重要的職責(zé)，不是下達(dá)命令，而是定義和傳遞“目標(biāo)”。這個(gè)目標(biāo)必須是清晰的、有共識(shí)的，并且能回答“我們?yōu)槭裁匆鲞@件事？”（Why）。

• 怎么做：

1. 承接與翻譯： 將公司高層的戰(zhàn)略目標(biāo)，“翻譯”成團(tuán)隊(duì)能夠理解和執(zhí)行的語(yǔ)言。

2. 共識(shí)與對(duì)齊： 和團(tuán)隊(duì)成員一起討論，確保每個(gè)人都理解目標(biāo)是什么，以及自己的工作如何為這個(gè)大目標(biāo)貢獻(xiàn)價(jià)值。

3. 授權(quán)而非命令： 告訴團(tuán)隊(duì)“我們要去哪里”（目標(biāo)），而不是規(guī)定“你們必須怎么走”（路徑）。把“怎么做”的權(quán)力下放給員工，激發(fā)他們的智慧。

第二環(huán)：管流程 (Process) —— 讓“人”做“事”更順

• 做什么： 搭建和優(yōu)化工作流程與協(xié)作機(jī)制，降低團(tuán)隊(duì)做事的“摩擦力”。目標(biāo)是讓信息順暢流轉(zhuǎn)，讓協(xié)作高效發(fā)生。

• 怎么做：

1. 建立規(guī)則： 明確誰(shuí)負(fù)責(zé)什么（權(quán)責(zé)利）、決策如何產(chǎn)生、信息如何同步、風(fēng)險(xiǎn)如何上報(bào)。

2. 提供工具： 為團(tuán)隊(duì)引入能提升效率的工具和方法論（如項(xiàng)目管理軟件、知識(shí)庫(kù)等）。

3. 充當(dāng)“潤(rùn)滑劑”： 當(dāng)流程卡殼或出現(xiàn)跨部門(mén)協(xié)作障礙時(shí)，管理者要主動(dòng)介入，清除障礙，而不是讓員工單打獨(dú)斗。

第三環(huán)：管激勵(lì) (Incentive) —— 讓“人”做“事”更有勁

• 做什么： 設(shè)計(jì)一套公平、透明的激勵(lì)機(jī)制，確保員工的貢獻(xiàn)能得到及時(shí)的、對(duì)等的回報(bào)。這既包括物質(zhì)激勵(lì)，也包括精神激勵(lì)。

• 怎么做：

1. 績(jī)效與回報(bào)掛鉤： 建立清晰的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，讓員工明確知道“做得好”會(huì)得到什么。

2. 及時(shí)認(rèn)可與反饋： 不要等到年終總結(jié)才表?yè)P(yáng)。一次及時(shí)的公開(kāi)點(diǎn)贊、一句真誠(chéng)的“干得漂亮”，其激勵(lì)效果遠(yuǎn)超想象。

3. 創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)： 對(duì)于優(yōu)秀的員工，最好的激勵(lì)是給他們更大的舞臺(tái)、更具挑戰(zhàn)的任務(wù)和更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在，我們?cè)倩氐阶畛醯膯?wèn)題：“管理者是管人好還是管事好？”

答案已經(jīng)不言而喻。

一個(gè)成熟的管理者，他的視線早已從“人”或“事”的單一節(jié)點(diǎn)上移開(kāi)，轉(zhuǎn)向了構(gòu)建一個(gè)能讓“人”與“事”完美結(jié)合的“系統(tǒng)”。

• 他通過(guò)管目標(biāo)，解決了團(tuán)隊(duì)的方向感和意義感問(wèn)題。

• 他通過(guò)管流程，解決了團(tuán)隊(duì)的效率和協(xié)作問(wèn)題。

• 他通過(guò)管激勵(lì)，解決了團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力和公平感問(wèn)題。

當(dāng)這個(gè)系統(tǒng)搭建完成并良好運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)神奇的現(xiàn)象：你不需要再去“管”具體的人和事了。 團(tuán)隊(duì)成員會(huì)在清晰目標(biāo)的指引下，沿著高效的流程，在正向激勵(lì)的驅(qū)動(dòng)下，自發(fā)地、創(chuàng)造性地去完成任務(wù)。

這，才是管理的最高境界——“無(wú)為而治”。它不是指什么都不做，而是指通過(guò)搭建一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的“自動(dòng)化”運(yùn)轉(zhuǎn)。管理的本質(zhì)，不是對(duì)人的控制，也不是對(duì)事的包攬，而是對(duì)系統(tǒng)和環(huán)境的精心設(shè)計(jì)。

所以，請(qǐng)停止在“管人”還是“管事”的泥潭里掙扎吧。抬起頭，去思考如何為你團(tuán)隊(duì)搭建那個(gè)生生不息的“系統(tǒng)”。

如果這篇文章讓你對(duì)管理有了全新的認(rèn)識(shí)，不妨點(diǎn)個(gè)贊，也歡迎收藏起來(lái)，在你管理的道路上時(shí)時(shí)對(duì)照。

最后，留一個(gè)問(wèn)題給大家思考：在你當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)中，你認(rèn)為“目標(biāo)、流程、激勵(lì)”這三環(huán)，哪一環(huán)最需要被優(yōu)化？

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⊙編輯：學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)管理（微信號(hào)：MBA160）

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