虧7億到減虧50%！洗衣液一哥的止血之戰，藏著它的翻盤大招

作者 | 陳振

來源 | 財經八卦（ID：caijingbagua）

引言：上半年還在虧損的藍月亮，在下半年就開始逆風翻盤了。

貨架上永遠占據C位的藍月亮，這兩年的日子過得有點“魔幻”。

一邊是穩坐洗衣液賽道頭把交椅的榮光，巔峰時期市值沖破千億港元，渠道里隨處可見的品牌露出。

另一邊卻是2024年突然變臉的虧損財報，7.49億港元的凈虧損，讓不少消費者直呼“沒想到”。

在流量紅利退潮、行業內卷到“卷包裝、卷成分、卷價格”的2025年，這家國民老品牌突然甩出一記反轉大招。

全年虧損同比收窄不少于50%，從7.49億港元的深坑，砍半到3.75億港元以下。

讓人意外的是，2025年上半年還是虧著4.35億港元的它，下半年預計可以實現至少0.6億港元的盈利。

從“燒錢換規模”到“止血求盈利”，藍月亮反轉的背后，到底藏著什么樣的門道？

砍掉無效營銷

從“倒貼直播”到“自營翻盤”

藍月亮的虧損，曾經是典型的“營銷反噬”。

2024年為搶占線上流量高地，它把銷售及分銷開支從2023年的32.44億港元狂增至50.49億港元，同比暴漲55.6%。

這一數字，直接碾壓了同年16.8%的營收增速。

更夸張的是，它在2024年上半年與抖音“廣東夫婦”等頭部達人的合作專場，單場投流費高達4000萬元，還送出5000臺蘋果手機。

即便創下7500萬至1.2億元的GMV紀錄，最終還是“倒貼錢”收場。

這種燒錢換曝光的玩法，在日化行業早已行不通。

像立白、奧妙這樣的頭部品牌，其銷售費用率長期穩定在10-15%區間，而藍月亮2024年的銷售費用占比就飆升到59%。

相當于每賺100港元營收，就要花59港元在營銷上。

2025年，藍月亮終于按下了“止血鍵”。

上半年銷售及分銷開支從2024年同期的22.01億港元降至19.10億港元；一般及行政開支降至4.5億港元，相當于砍掉了近4億冗余開支。

其實這場成本變革的核心，是對“無效流量”的精準切割。

在抖音這個渠道，藍月亮2025年的達人帶貨占比從2024年的超70%降至58.67%；品牌自營占比反而提升至 28.38%。

不再依賴頭部達人的“天價坑位費”，轉而深耕官方直播間，既讓成本下降了，還提升了轉化效率。

對比2024年，藍月亮2025年轉化率超10%的月份從5個增至7個。

對比行業來看，藍月亮的成本優化路徑相當硬核。

它沒有盲目跟風降價促銷，而是通過“削減達人傭金、優化物流倉儲、集中采購”的組合拳，在保持產品定價穩定的前提下，實現費用率的持續下降。

這種“精準節流”而非“全面收縮”的策略，讓它在控制成本的同時，還能保留核心研發投入。

2021-2023年藍月亮的研發費用約1億港元，2024年僅為0.44億港元。

如今成本結構優化后，研發投入的提升也有了空間。

不過，日化行業的競爭本質是產品力的競爭，立白、寶潔等企業之所以能長期保持盈利，核心在于將銷售費用控制在合理區間的同時，持續加碼研發創新。

藍月亮要想真正擺脫“重營銷、輕研發”的標簽，還得把成本優化省下的資金，切實轉化為產品創新的動力。

告別線上依賴

玩轉全渠道平衡術

如果說成本控制是“止血”，那渠道重構就是藍月亮的“造血”關鍵。

長期以來，藍月亮的渠道戰略搖擺不定，這一決策失誤，也埋下了后續發展的隱患。

2015年退出沃爾瑪、大潤發等KA渠道，押注自建“月亮小屋”的新零售模式。

最終以失敗告終，等到2017年重返線下時，市場已被立白等品牌瓜分。

渠道布局的反復折騰，直接反映在營收結構上；2021-2024年，藍月亮線下分銷商收入占比從50.1%降至36.5%。

線下基本盤失守的后遺癥，在2025年上半年爆發。

失去線下渠道的流量對沖，線上業務獨木難支，最終錄得20.68億港元收入，同比下滑8.9%。

但轉機也恰恰來自線下。2025年上半年，藍月亮線下分銷商收入同比增長15%至8.37億港元，成為三大渠道中唯一正增長的板塊。

這背后有著兩個核心動作。一是精細化運營終端門店，優化貨架陳列、強化導購培訓以提升單店坪效；二是深度下沉三四線城市，借國民品牌信任紅利填補渠道空白。

對比線下渠道龍頭立白，藍月亮的追趕路徑清晰可循。

立白早已搭建“KA賣場+社區超市+鄉鎮便利店”的全層級覆蓋網絡，下沉市場終端門店超百萬家；藍月亮則通過與區域分銷商合作，快速補齊這一短板。

不過《2024家清產業帶趨勢洞察》顯示，線上仍是家清消費主流渠道，線下增長空間仍需市場檢驗。

所以線上的調整也很關鍵，雖然整體線上收入下滑，但抖音等新興電商平臺依然是新客增長引擎。

藍月亮的做法是“降本增效”，減少付費流量投放，轉而通過短視頻內容種草、官方直播間場景化營銷，來提升自然流量占比。

這種調整雖然短期影響了GMV，但長期來看，線上渠道68.1%的營收占比依然是核心支柱，而線下15%的增長則形成了有效對沖，讓渠道結構更趨健康。

從行業邏輯看，藍月亮的渠道轉型，本質是對“先規模后盈利”模式的反思。

2021-2024年，其營收穩定在80億級，但凈利潤連續四年下滑，從10.14億港元跌至虧損7.49億港元，深陷“規模不賺錢”困局。

流量紅利消退后，“規模”與“盈利”的平衡邏輯已然生變：不再是“先跑馬圈地再收割”，而是“精準圈地和即時收割”。

藍月亮2025年的渠道調整，正是這一邏輯的具象落地。

摒棄單純的渠道規模擴張，轉而通過線上線下協同發力，提升全渠道的投入產出比。

隱形冠軍的焦慮

市占率第一為何不賺錢？

作為“洗衣液一哥”，藍月亮的品牌認知度幾乎無人能及。

2008年率先押注洗衣液賽道，憑借郭晶晶代言的強曝光，迅速將洗衣液從不足4%的市場份額推向主流，至今仍在核心品類保持市占率第一。

但奇怪的是，這種優勢沒能轉化為盈利優勢，反而陷入“市占率第一，凈利潤倒數”的尷尬。

核心問題就出在“品牌力的轉化效率”上，藍月亮的品牌認知度高，但忠誠度和溢價能力卻相對薄弱。

一方面，其主推的“濃縮+” 至尊系列定價高達119元/ 2.64kg，對應每500g價格22.5元，高于行業平均水平，但產品創新卻有些跟不上定價。

沒有洗衣凝珠這類爆品，現有產品的創新也多為“微調”，不是很能支撐溢價。

另一方面，沒有建立起有效的會員體系和私域流量池，消費者購買決策更多依賴價格促銷，而非品牌認同。

對比行業內“品牌力+盈利雙優”的企業，就看得出差距。

以多芬為例，其通過“溫和清潔”的核心賣點，持續強化品牌認知，同時構建了從沐浴露到身體乳的產品矩陣，通過會員積分、個性化推薦等方式提升復購率。

即便定價高于同類產品，還能保持穩定的盈利能力。

還有立白，通過“天然成分”的差異化定位，兼顧大眾市場與中高端需求，線下渠道的深度覆蓋讓其在控制營銷成本的同時，實現了規模與盈利的雙贏。

而藍月亮的品牌力與盈利水平不匹配，還源于“低價競爭與質量爭議”的雙重消耗。

有數據顯示，2025年7月，藍月亮在抖音的成交均價為119.6元，高于立白的58.1元與活力28的15.4元，可高價并未帶來對應的品質認同。

2024年以來，“1818黃金眼”報道的褪色問題、小紅書用戶反映的“色漬”問題，以及黑貓投訴平臺上1024條的相關投訴，都在影響著品牌的信任根基。

當品牌認知度轉化為“負面口碑”，盈利自然無從談起。

突圍全品類

一瓶沐浴露能否撬動第二曲線？

要說藍月亮的其他核心痛點，就是“單品類依賴”的風險。

2025年上半年，其衣物清潔護理產品收入26.4億港元，占總營收比重高達87%，同比卻仍下滑4.6%。

這種“把雞蛋放在一個籃子里”的模式，在日化行業是行不通的了。

像聯合利華、寶潔等跨國巨頭之所以能穿越周期，核心是在于多品類均衡發展，個人護理、家居清潔、美妝等板塊相互支撐，抗風險能力更強。

2025年下半年，藍月亮也邁出了全品類突圍的關鍵一步，推出凈享泡沫沐浴露，正式進軍個人護理市場。

這款產品主打創新泡沫科技和氨基酸溫和清潔配方，瞄準的是消費者對“便捷高效、安全健康”的需求，試圖在競爭激烈的個護市場分一杯羹。

但要撬動第二曲線，藍月亮面臨的挑戰并不小。

從市場格局來看，沐浴露賽道早已是一片紅海。

多芬、力士等傳統巨頭占據了較多的市場份額，它們憑借多年的品牌積累、成熟的渠道網絡、持續的營銷投入，形成了堅固的競爭壁壘。

而新銳品牌觀夏憑借鮮明優勢站穩腳跟，它以“東方美學”為核心，做差異化定位，靠文化敘事與沉浸式體驗打動中高端用戶。

再通過私域精細化運營，沉淀高粘性客群，復購率表現亮眼。

而藍月亮作為個護賽道的后來者，缺乏個護品類的運營經驗，對應的渠道資源也有限，想要實現突圍難度不小。

不過，機會也同樣存在的。

一方面，個護市場仍保持增長態勢，其中氨基酸類溫和清潔產品在市場的需求也不低，藍月亮的凈享泡沫沐浴露恰好契合這一消費趨勢。

另一方面，藍月亮的品牌認知度可實現跨界賦能，其洗衣液的海量家庭用戶，正好存在個護產品消費需求，通過交叉營銷與捆綁銷售，有望快速打開市場。

如果要走好品類擴張路徑，藍月亮或許可以參考聯合利華的。

先是產品的精準創新，不要只做表面文章，要聚焦泡沫科技、溫和配方，打造差異化賣點，規避同質化競爭。

然后是高效聯動渠道，依托現有線上線下網絡鋪貨，拓展個護專業渠道。

最后是場景化營銷，強化沐浴露與洗衣液搭配使用場景，塑造“全家清潔解決方案”品牌形象。

不過，全品類擴張還是不能“貪多求全”。

藍月亮或許可以先聚焦個人清潔護理賽道，在沐浴露基礎上逐步拓展洗發水等品類形成矩陣，再伺機進軍其他領域。

畢竟日化行業的品類擴張，拼的是耐心與積累，而非盲目跟風。

2025年虧損收窄50%，對藍月亮來說是一場及時的“止血戰”，但絕不是這場變革的終點。

從成本控制到渠道重構，從品牌升級到品類擴張，藍月亮正在走出“燒錢換規模”的誤區，邁向“精耕細作”的新階段。

當流量紅利消退，市場從增量轉向存量競爭，品牌的核心競爭力便從“誰跑得更快”轉向“誰走得更穩”，從“賺流量”轉向“賺利潤”。

藍月亮的實踐，印證了消費品行業沒有捷徑可走，唯有回歸產品本質、優化成本結構、深耕用戶價值，方能在競爭中立于不敗之地。

對藍月亮而言，未來的挑戰依舊不小；若是能攻克了一個個難題，那“復興”就指日可待了。

從藍月亮的轉型可以看出，規模不等于盈利、認知不等于忠誠、流量不等于價值。

只有平衡好規模與盈利、品牌與產品、流量與用戶，才能穿越周期，成為真正的行業強者。

藍月亮的故事還在繼續，這場關于“生存與發展”的考題，期待藍月亮未來的書寫。

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