SKG沖擊港股：借款激增千倍背后，一場1.99億的“分紅陽謀”

三次沖擊資本市場，從創(chuàng)業(yè)板到北交所再到如今的港交所，未來穿戴健康科技股份有限公司（SKG未來健康）的上市之路可謂坎坷。

然而，隨著2025年12月其最新招股書的披露，市場關(guān)注的焦點不再僅僅是其能否成功敲鐘，而是其財務(wù)報表背后顯露出的激進資本運作與增長焦慮。

在“突擊分紅”掏空家底與“舉債經(jīng)營”支撐擴張的悖論中，SKG似乎正在踏入競爭對手倍輕松曾經(jīng)走過的同一條河流。

左手清倉式分紅，右手激進式舉債

在資本市場上，企業(yè)在上市前進行適當?shù)姆旨t本是股東自治的范疇，但SKG未來健康此次的操作手法卻因其“涸澤而漁”的特征而飽受爭議。

招股書披露的一組核心數(shù)據(jù)揭示了公司現(xiàn)金流的詭異走向：截至2025年前9個月，公司宣派股息高達1.99億元，而同一時期的凈利潤僅為1.06億元。這意味著，公司派發(fā)的現(xiàn)金紅包是其賺取利潤的1.87倍。

考慮到創(chuàng)始人劉杰夫婦控制著公司近86%的股份，這場看似豪爽的分紅盛宴，實質(zhì)上是將約1.71億元的現(xiàn)金精準輸送進了實控人的口袋。

更為吊詭的是，在如此大比例分紅的同時，公司的資產(chǎn)負債表卻在急劇惡化。與巨額分紅形成鮮明互文的是SKG銀行借款的爆發(fā)式增長。

數(shù)據(jù)顯示，從2022年底僅有的17.3萬元計息借款，到2025年第三季度末飆升至1.8億元，短短不到三年間，其借款規(guī)模激增了千倍。

這種“借錢過日子，賺錢分給老板”的操作模式，在財務(wù)邏輯上極具矛盾性。招股書中解釋借款用途為“營運資金及支持業(yè)務(wù)擴張”，但實際上，公司原本擁有足以支撐運營的留存收益，卻選擇將其通過分紅形式抽離，轉(zhuǎn)而通過背負高額利息向銀行借款來維持運轉(zhuǎn)。

這種典型的財務(wù)工程手段，不僅透支了企業(yè)的現(xiàn)金儲備，更將償債壓力和財務(wù)風(fēng)險通過上市這一管道，潛在地轉(zhuǎn)嫁給了未來的二級市場投資者。

從2020年至今的數(shù)輪分紅中，劉杰夫婦已累計套現(xiàn)數(shù)億元，這種在IPO前夕急于“落袋為安”的心態(tài)，往往被市場解讀為大股東對公司未來長期增長缺乏信心的信號。

倍輕松的“前車之鑒”與治理陰云

SKG未來健康的種種隱憂，并非孤立存在的個案，而是整個按摩儀賽道“重營銷、輕研發(fā)”模式的縮影。

作為該賽道的另一巨頭，倍輕松（Breo）的現(xiàn)狀為SKG提供了一面殘酷的鏡子。就在SKG遞表港交所的同一個月，2025年12月底，倍輕松創(chuàng)始人馬學(xué)軍因涉嫌信息披露違法違規(guī)被立案調(diào)查。在此之前，倍輕松已深陷內(nèi)部控制失效、違規(guī)擔(dān)保及創(chuàng)始人利用“財技”套利的泥潭。

SKG與倍輕松在商業(yè)基因上有著驚人的相似性。兩者都誕生于消費升級的浪潮中，通過精美的工業(yè)設(shè)計和鋪天蓋地的營銷攻勢迅速占領(lǐng)用戶心智，但也同樣面臨著技術(shù)壁壘低、護城河淺的質(zhì)疑。

倍輕松在上市后業(yè)績迅速變臉，從營收凈利雙增到陷入虧損泥潭，股價腰斬，證明了單純依靠營銷驅(qū)動的模式在資本市場上難以長久維系。

如今，SKG似乎正在重演這一劇本。倍輕松創(chuàng)始人馬學(xué)軍在被調(diào)查前通過減持套現(xiàn)逾6000萬元，并多次通過違規(guī)手段占用上市公司資金；而SKG創(chuàng)始人劉杰夫婦則通過合規(guī)但激進的“突擊分紅”提前鎖定收益。

這種治理結(jié)構(gòu)上的相似性，讓市場不得不擔(dān)憂：SKG未來健康在上市后，是否會因為缺乏有效的內(nèi)部制衡機制，而淪為大股東的“提款機”？

當一家擬上市公司的財務(wù)決策明顯偏向大股東個人利益而非公司長期發(fā)展時，其治理風(fēng)險便已躍然紙上。

核心產(chǎn)品見頂與營銷依賴癥

拋開資本層面的長袖善舞，回歸業(yè)務(wù)基本面，SKG未來健康的增長故事也顯得乏力。

招股書顯示，公司營收在連續(xù)增長后已現(xiàn)頹勢，2024年營收出現(xiàn)微跌，而作為絕對核心的“智能舒緩穿戴設(shè)備”（主要是肩頸按摩儀）業(yè)務(wù)，在2025年前三季度更是出現(xiàn)了負增長，營收同比下滑1.85%。這一核心品類常年貢獻超過70%甚至80%的營收，其增長停滯意味著SKG的單一產(chǎn)品依賴風(fēng)險正在集中爆發(fā)。

面對增長瓶頸，SKG選擇的解題思路依然是路徑依賴式的“砸錢營銷”。2022年至2025年前三季度，公司的銷售及營銷開支占比從18.2%一路攀升至22.6%，然而費用的投入并未換來等比例的營收增長，邊際效應(yīng)遞減明顯。與此同時，代表企業(yè)未來競爭力的研發(fā)費用占比卻從9.1%一路下滑至6.6%。

這種資源配置的倒掛，揭示了SKG本質(zhì)上仍是一家“運營驅(qū)動”而非“創(chuàng)新驅(qū)動”的消費品公司。

在按摩儀這樣一個技術(shù)門檻相對較低、極易被模仿的紅海市場中，缺乏硬核科技支撐的高溢價產(chǎn)品很難建立持久的品牌忠誠度。倍輕松上市后的業(yè)績大變臉已經(jīng)證明，當流量紅利見頂，單純靠營銷不僅無法拉動增長，反而會成為吞噬利潤的黑洞。

對于SKG而言，如果不解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一和研發(fā)投入不足的根本問題，即便此次能借道港股成功上市，恐怕也難逃上市即巔峰、隨后步入漫長估值回歸的命運。

上市或許能暫時緩解資金壓力，但絕非商業(yè)模式缺陷的解藥。