騰訊云的“退”與“守”

2026年伊始，阿里云智能集團資深副總裁、公共云事業部總裁劉偉光在公開場合拋出一份軍令狀：“阿里云的目標是拿下2026年中國AI云市場增量的80%”。

聚光燈另一側，曾經與阿里在云端并稱“雙雄”的騰訊云，此刻顯得格外靜默。沒有針鋒相對的豪言壯語，沒有針尖對麥芒的發布會反擊。從十年前誓言“連接一切”的追趕者，到如今穩居市場“第三極”的防守者，騰訊云的戰略軌跡劃出了條耐人尋味的拋物線。

擁有微信這張移動互聯網最大船票的騰訊，為何沒能在B端市場復刻C端的統治力？面對阿里云近乎壟斷的增量野心，騰訊云究竟是在韜光養晦，還是受困于自身的基因枷鎖，已然錯失了問鼎中國云市場“鐵王座”的最佳歷史窗口？

一、“總集成商”模式的代價

回望2018年，那是騰訊云命運齒輪劇烈轉動的時刻。

面對C端流量見頂的焦慮，騰訊發起著名的“930變革”，云與智慧產業事業群應運而生，標志著這家社交巨頭正式全面轉向產業互聯網。彼時的騰訊云，懷揣著“再造一個騰訊”的野心，試圖用互聯網的快節奏去沖刷傳統IT市場的漫長河床。

為了在短期內迅速縮小與市場領頭羊阿里云的份額差距，騰訊云選了條看似捷徑、實則荊棘密布的道路，也即“大包大攬”的總集成商模式。

這一戰略指導下，騰訊云的銷售團隊撲向政府、金融、文旅等傳統領域的大型項目。從“數字廣東”到各類智慧城市標桿，騰訊云的身影無處不在。財報數字確實在短時間內變得極為亮眼，營收增速一度領跑行業。

2019年騰訊云全年營收超170億元，增速高于市場，但財報特別指出毛利率改善是源于“供應鏈優化”，側面反映了高昂的硬件成本是主要成本項。2020年該板塊的毛利率維持在27%-28%的低位。財報解釋中頻繁出現“項目部署成本增加”、“服務器與帶寬成本增加”等字眼。

到2021年隨著總集成項目的持續累積，雖然營收繼續增長，但利潤端的壓力并未緩解。這些動輒數億元的大單中，騰訊云往往扮演著“總包工頭”的角色：對外簽下合同，對內再將大部分硬件采購、軟件開發、施工運維分包給合作伙伴。

財報數據顯示，在堅持“總集成”戰略的2019年至2021年間，騰訊“金融科技及企業服務”板塊的毛利率長期承壓。更麻煩的是，作為總集成商，必須對最終交付結果負責。一旦分包商出現問題，品牌聲譽首當其沖。這一時期的騰訊云，表面上在IDC的市場份額排名中緊咬阿里，穩坐第二把交椅，但實際上，伴隨著業務增長，對業務健康度的討論也越發突出。

2022年底，馬化騰在內部員工大會上講話，提出“CSIG不要被輿論和市場份額裹挾”、“與其做虛假的繁榮，不如砍掉不賺錢的業務”，那個試圖通過“撒幣”和“總包”來征服B端市場的時代，在騰訊內部正式終結。

二、“產品經理文化”在ToB戰場的失靈

騰訊云在B端市場的種種“水土不服”，根源深植于騰訊賴以成功的企業基因之中。

騰訊被譽為“產品經理的黃埔軍校”，其核心哲學是“體驗至上”和“賽馬機制”。這種文化在C端消費互聯網時代無往不利：幾個小團隊關在屋子里，通過內部競爭打磨出一款極致體驗的產品，然后借助社交鏈條的爆發式傳播，迅速收割數以億計的用戶。

然而，當這套邏輯被生搬硬套到ToB戰場時，卻失去了魔力。

云計算是典型的重資產、強依賴底層統一架構的基礎設施業務。它需要的是“力出一孔”的標準化和穩定性，而不是百花齊放的差異化。相比于阿里云早在十年前就通過“飛天”系統實現了底層算力的統一調度，騰訊在云基礎設施的整合上并不占優勢。

另外，騰訊的工程師和產品經理習慣通過數據后臺觀察用戶行為，用代碼解決問題。但在B端市場，尤其是政企市場，需要的恰恰是華為式的“狼性文化”和“保姆式服務”，以及能解決其復雜、陳舊甚至不合理業務流程的定制化方案。

供應鏈與硬件能力的短板也是騰訊云無法回避的痛點。相比于華為在芯片、服務器、存儲設備上擁有的全棧自研能力，騰訊長期以來更像是純粹的“軟件公司”，當AI時代到來，競爭焦點轉向GPU算力集群的建設成本和供應鏈安全時，這一短板被進一步放大。

華為云可以依托昇騰芯片構建自主可控的算力底座，阿里云依托平頭哥芯片和自研架構優化成本，而騰訊云在很大程度上仍需依賴外部通用的硬件采購。

在“成本為王”的公有云IaaS市場，這意味著騰訊云很難在價格戰中取得優勢。

三、錯位戰略

時間推進到2026年，阿里云高調喊出“拿下80%增量”的口號，實際上是在重新定義AI時代的云計算戰場規則。

阿里云的戰略意圖非常清晰：它要成為AI時代的“國家電網”，通過PAI-靈駿智算集群、通義千問大模型以及極其激進的降價策略，將AI算力變成標準化的、像水電煤一樣的公共資源。這一戰略構想中，底層算力和基礎模型的訓練將呈現極高的集中度，唯有規模才能攤薄天文數字般的研發與硬件投入。

圍繞云的競爭中，騰訊做出了極為務實但也充滿爭議的選擇，避開鋒芒，退守“應用層”，打一場錯位戰爭。騰訊高層顯然已經意識到，在通用大模型的參數規模和底層算力的堆疊上與阿里等友商進行“軍備競賽”，不僅勝算難料，而且極有可能再次陷入“增收不增利”的泥潭。

騰訊云的AI戰略核心，從“誰是最大的電廠”轉向成為“最懂電器的制造商”，即利用其C2B連接能力，做大模型的“連接器”和“應用工場”。

這一戰略的邏輯支點在于微信和企業微信。騰訊云不再執著于向客戶兜售裸金屬服務器或GPU卡時，而是轉而推銷“混元大模型+微信小程序/企業微信”的解決方案。例如，在零售、文旅、金融等騰訊的優勢行業，企業更看重的是如何通過AI Agent在微信生態內直接服務C端用戶，實現銷售轉化。

騰訊云的“智能體開發平臺”允許企業一鍵將AI應用發布到微信客服、公眾號和小程序中。SaaS層面，騰訊會議的成功也為騰訊云指明了方向，通過將AI能力深度嵌入到會議、文檔、代碼助手等生產力工具中，騰訊云正在嘗試用SaaS訂閱收入來替代傳統的IaaS資源轉售收入，這種模式的毛利率更高，客戶粘性更強，且完美契合了騰訊“做產品”的基因。

問題在于，云計算的產業鏈條中，基礎設施層擁有最強的話語權和定價權，如果阿里云真的壟斷了80%的AI增量算力市場，留給友商們的發揮空間顯然不太樂觀。

四、“小而美”的盈利現實

2024年以來的財報數據，似乎正在驗證騰訊云“戰略收縮”的財務正確性。

綜合全年來看，整個2024年FBS板塊毛利增長24%，達到997億元，板塊毛利率從2023年的40%大幅躍升至47%。進入2025年后，第一季度FBS板塊實現收入549.07億元，同比增長5%，第二季度是具有里程碑意義的一個季度。FBS板塊收入達到555.36億元，同比增長10%，這是自2024年戰略調整以來，該板塊首次重回雙位數增長區間，標志著轉型陣痛期的結束。毛利繼續保持高增長，同比增幅達到21%，約290億元。

剔除大量低質量的集成項目后，騰訊金融科技及企業服務板塊的毛利率顯著回升，這表明“被集成”戰略，即只做核心自研產品，將復雜的集成交付工作交給合作伙伴，在商業邏輯上是跑得通的。

這是種從“互聯網擴張思維”向“傳統軟件服務思維”的理性回歸。

經歷早期狂飆突進和中期迷茫陣痛后，騰訊云似乎終于接受了一個現實：在公有云IaaS市場，由于缺乏電商場景帶來的極度彈性需求和政企市場的深度客情關系，騰訊云可能注定無法成為規模上的第一，甚至可能長期維持在行業第三的位置，落后于阿里云和華為云。

但這并不意味著失敗。對騰訊云而言，未來的走向或許不是稱霸市場，而是成為利潤豐厚、生態健康的“特色諸侯”。它不再試圖成為所有人的云，而是致力于成為“最懂C端連接的云”、“視頻處理能力最強的云”以及“游戲行業首選的云”。

騰訊放棄了對“全能型選手”的追逐，轉而深耕自己最擅長的流量與連接腹地。這種策略雖然少了些宏大敘事和資本市場喜歡的“增長故事”，但卻多了真金白銀的利潤表和實實在在的客戶價值。

對投資者和市場觀察者來說，騰訊云的“退”與“守”，或許正是中國互聯網行業告別野蠻生長、進入高質量發展階段的縮影。

（文/周煒皓）