奧萊新物種，正在批量占據商場黃金位置

來源 · WIN奧萊世界（ID：gh_ce5e7e2bfc80）

作者 · 米婭 編輯 · 付慶榮、孫莉蕓

圖片來源 · 品牌/項目官方渠道

2025年，倉儲式奧萊以“城市奧萊新物種”姿態席卷商業市場。

背靠海瀾之家的京東奧萊、融合TJX模式與付費會員制的薈品倉，分別以45+、65+門店規模滲透一線至五線城市，成為賽道核心玩家。

但這條賽道早已不是雙雄爭霸，而是集結了大批分食者：從天津起步的BIGOFFS門店規模比肩薈品倉；勝道倉、三分倉、鹿品倉深耕西南；好特賣超級倉立足北京，壹品倉扎根上海。

以低折扣及一店逛齊Adidas、Nike、timberland、The north face、Puma、Under Armour等百余運動品牌和Coach、MK等奢牌為賣點，倉儲式奧萊新店開業總能引發萬人排隊、甚至門店暫停營業。萬達、吾悅、銀座、凱德、K11等頭部連鎖購物中心對這類門店的態度，從謹慎試探轉向拋橄欖枝。

趁奧萊行業大勢崛起，倉儲式奧萊成為折扣超市、潮玩、二次元之后的現象級主力店。

01.

賽道洶涌：

從醞釀到擁擠，

倉儲式奧萊模式成型

倉儲式奧萊賽道，興起即擁擠。

短短數年完成從醞釀到初步規?；偁幍碾A段跨越，核心模式隨之清晰具象——以“城市近場+海量低價+倉儲體驗”為核心，截流遠郊奧萊，瞄準城市日常高頻消費。

階段跨越：

從試探醞釀到跑馬圈地

2020年之前為醞釀期，“倉儲式奧萊”概念尚未成型。壹品倉2014年率先試水“品牌倉儲特賣”，成為上海區域標桿；2017年薈品倉以服飾折扣電商起步；2019年倉儲式會員店BIGOFFS啟動。

2020年后賽道升溫，2023年三分倉創立，2024年京東奧萊、勝道倉、鹿品倉、好特賣超級倉等集中涌入。2025年，京東奧萊、薈品倉全國擴張，區域玩家低調掘金，賽道格局初步清晰。

核心模式特征：

供應鏈為基，“近”是突圍利器

倉儲式奧萊的核心競爭力，本質是“好品牌+好價格”的供應鏈優勢，疊加城市近場的便捷性與一站逛齊百家品牌的倉儲式體驗，形成不同于郊區奧萊的差異化壁壘，具體呈現以下特征：

■供應鏈是硬實力，深度折扣吃香

社交平臺上，“海量商品來源存疑”“低價保真”的爭議，凸顯了奧萊供應鏈的核心壁壘。

然而，上述冒頭跑出的玩家均具備厚實供應鏈基礎。京東奧萊運營主體斯搏茲（海瀾之家控股65%）代理500多家阿迪達斯FCC店型；勝道倉背靠全國重量級運動品牌代理商寶勝國際，擁有匡威、耐克、阿迪、銳步品牌代理資質，以及韓國運動休閑品牌PONY獨家代理權；薈品倉合作品牌超3000家，采用“買斷自營為主、代售為輔”模式，構建直供、直采、ODM體系。

可見，倉儲式奧萊的競爭，本質是供應鏈資源的終極較量，品牌代理商、資深零售商的背書是入場前提。

依托硬核供應鏈，上述玩家單店普遍覆蓋100~300+品牌，每周輪動上新，核心品類以運動戶外、服飾、鞋履為主。其中，薈品倉品類最豐富，標配運動、男女裝、童裝、輕奢、美妝、家居六大品類；好特賣超級倉依托母公司基因延伸休閑零食品類。勝道倉單店標配80萬件商品，薈品倉中心倉260萬SKU支撐快速周轉。

價格上，行業普遍以直采直供模式壓縮中間環節，實現1折起售：京東奧萊常規折扣3-5折，薈品倉1-3折。此外，薈品倉還推出199元年費會員制，可享全年折上9折，形成“會員+低價”的雙重吸引力。

薈品倉門店

■瞄準城市核心區位，以倉儲體驗+數智協同激活高頻消費

相較遠郊奧萊，倉儲式奧萊最核心的競爭力在于“近”——門店均落位城市核心商圈、寫字樓與住宅聚集區，地鐵直達。

立于區位優勢之上，以倉儲式沉浸體驗，疊加數字化運營協同，激活城市奧萊高頻消費。

從品牌命名到門店環境再到模式運營，“倉”的核心概念貫穿其中。以開放式貨架、分區域分碼陳列、簡約工業風裝修，營造“店倉一體”的高效存儲與尋寶式逛店體驗。單店規模多為3000~6000㎡，部分門店可達萬平。

不同玩家之間的店型，存在差異化。京東奧萊、BIGOFFS以標準化店型為主，方便復制快跑。薈品倉推行付費會員制，門店面積8000～3.5萬㎡（平均1.1萬㎡），覆蓋社區店、標準倉、大型廣場三類店型，當前以3.0沉浸式店型為擴張主力，部分門店引入餐飲、娛樂業態；其無錫融創茂4.0旗艦店更是實現文旅融合，聯動樂園、水世界等業態，增設親子打卡點。

薈品倉門店

此外，數字化亦是運營核心。薈品倉通過“一人一碼”準入，搭配RFID、WMS系統及自建物流，實現“1萬件10小時分揀”“3~5小時配送”；壹品倉打造智能折扣倉，實現全流程自助協同。

02.

跑馬圈地：

資源決定路徑，

區域深耕先于全國擴張

當前倉儲式奧萊玩家均未形成明顯的全國化布局，但基于自身資源背景，跑出三條清晰的擴張路徑，核心邏輯是“資源適配路徑，路徑決定布局密度”。

京東奧萊：

輕資產散點擴張，快速織網

京東奧萊的擴張路徑由“四方風險共擔”輕資產模式決定：海瀾主導運營、京東輸出數字化、商場出場地享扣點、品牌90%代銷降風險。

簡單的單店模型（小面積、標準化、品類精簡）支撐“低風險、快復制”，45家門店滲透二至五線城市（二線51%、三四五線49%），且以“一城一店”為主（45家分散于38個城市），避免同城分流。

具體落位上，一方面錨定合肥百大心悅城、西安民生·JF103等老牌地標商場快速立足；另一方面深度綁定銀座、吾悅等連鎖商業，如山東8家門店7家入駐銀座，借成熟商業體系快速鋪開市場。

薈品倉：

重資產集中擴張，鞏固區域壁壘

薈品倉創始人汪偉認為，“折扣零售SKU多、標準化低、復雜性高，需通過重資產實現全鏈路掌控”。

這個核心理念，決定了薈品倉“高線城市放射式集中”策略。以官網60+門店為樣本可以看到，華東是絕對主力——上海30家門店覆蓋全域，江蘇24家穩居第二大本營，華南、華北、東北僅有少量布局。

長三角高線城市的消費力，為薈品倉重資產、高投入提供“風險可控、效率最優”的閉環，持續鞏固其“華東倉儲之王”的地位。

其他玩家：

區域深耕，片狀布局

已呈現絕對規模特征的京東、薈品倉之外，BIGOFFS（60+門店）、勝道倉、三分倉等倉儲奧萊玩家則以區域聚焦為主。

BIGOFFS以天津、山東、四川為核心片狀布局；勝道倉、三分倉、鹿品倉深耕西南。這類玩家憑借線下零售積累的地產資源，快速切入區域核心商圈，如BIGOFFS進駐天津伊勢丹、成都錦城萬達；勝道倉首店入駐昆明融創滇池后海，武漢首店打入K11高端商業。

綜上可知，倉儲式奧萊玩家的擴張均遵循兩大核心判斷：

• 一是選對城市，華東、西南二線城市是當前的絕對主戰場，交通商業完善、人口稠密、高性價比需求旺盛，且城市更新提供改造空間；三線及部分四五線城市，目前僅可謹慎試探，但因消費升級與商業供給不足的矛盾，或成重要的未來增量藍海區。

• 二是綁定頭部商業地產運營商，借助后者成熟商圈資源與運營體系，快速打開區域市場，實現規?；瘮U張。

03.

購物中心“上癮”：

存量壓力下的必然選擇

盡管賽道擁擠，倉儲式奧萊仍清一色成為購物中心的“座上賓”。它們入駐時普遍享受特殊優待：占據商場外立面、主入口等黃金廣告位，審批落地流程高效，開業時有高級別地方領導站臺。

據行業人士透露，多數商場還為它們提供優越的商務條款。京東奧萊將免租列為硬條件，還要求商場承擔裝修成本；薈品倉徐州二店開業時，網友評論“至少免租兩年”。

購物中心“流血式”爭搶倉儲式奧萊，背后是存量商業轉型的剛性需求。

轉型杠桿：

低成本接軌抗周期奧萊賽道

贏商大數據顯示，截至今年6月，全國購物中心總量超7800座、總體量破6億㎡，其中超2300座開業超10年，720座超15年。

存量化趨勢疊加消費疲軟，各線級項目普遍面臨模式老化、品牌乏力、同行擠壓等問題，存量商場轉型調整迫在眉睫。

但傳統購物中心直接轉型城市奧萊，已被驗證為“三高一低”（高投入、高風險、高失敗率、低收益）的不劃算之舉。

世紀金源奧萊事業部總經理石明鐘曾坦言，“購物中心+奧萊”仍未找到健康的、可持續的平衡點。

大勢之下，引入倉儲式奧萊集合店，成為一些購物中心低成本接軌奧萊賽道的最優解——無需徹底重構業態與運營體系，以第三方主力店為杠桿，快速完成賽道接軌，規避轉型尷尬期。

勝道倉門店

調改抓手：

盤活空鋪+引流賦能全業態

當傳統商超、百貨等主力店，成為商場優化的主力對象，如何快速填大鋪成了行業直面的共有難題。

而以”整租模式”為亮點的倉儲式奧萊，恰恰是其中的最優選擇之一。它們能配合動線優化與業態重構，實現“空間盤活、客流互補、體驗提升”三大目標。

鹿品倉門店

據悉，薈品倉入駐南京同曦假日廣場（原百貨區），1.6萬㎡門店帶動商場新引入20余個品牌，首周客流環比增35%、銷售額激增42%；南京六合店開業三天客流同比增110%、銷售增85%；上海普陀光新無限店3天客流超10萬、銷售額破千萬。

昆山世茂廣場引入京東奧萊、蘇州世茂52+引入BIGOFFS后，同步煥新配套業態，實現業績客流雙升。而勝道倉昆明融創滇池后海店，將游客停留時間從4小時延長至8小時以上，客單價提升20%-30%。

壹品倉上海臨空倉開業當天由于排隊顧客過多被迫暫停營業......

一串串數字，勾勒的是倉儲奧萊正盛的風頭。但天下的生意，不可能只有風光的一面。

望向賽道的B面，一些挑戰正在顯現：倉儲式奧萊門店體驗性、貨品真偽，常常成為社交輿論焦點；頭部玩家各有掣肘，京東奧萊核心瓶頸是“四方風險共擔”模式的脆弱平衡；薈品倉則面臨重資產單店模型的長期成本壓力；BIGOFFS過度依賴運動品類，限制擴張邊界。

長遠來看，倉儲式奧萊的終極形態，需在供應鏈掌控力、模式可持續性與消費體驗的深度融合中持續探索。而對購物中心而言，更需清醒認知：引入倉儲式奧萊新物種只是轉型的第一步，借勢完成自身運營能力升級與業態生態重構，才是穿越存量周期的核心命題。

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