比格餐飲IPO：387家比薩店、86%家族控股與“千店”豪賭的“野心”

“這個店有人做過清潔嗎？你看不著嗎，你這個店鋪跟報廢是一樣的嗎？”2025年底，比格比薩創始人趙志強在巡店視頻中怒斥山東日照萬象匯店的衛生狀況。這位以“聽勸”著稱的東北企業家，平時在抖音上與粉絲親切互動，但面對企業管理漏洞時卻顯得聲色俱厲。

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就在發布這條視頻的兩個月后，2026年1月16日，趙志強家族控制的比格餐飲國際控股有限公司正式向港交所主板遞交上市申請。梳理招股書發現，這家號稱“本土比薩之王”的企業三個季度營收近14億元，卻面臨著利潤率下滑、負債高企與門店擴張的多重隱憂。

從夫妻店到千店藍圖：本土比薩品牌的成長路徑

比格餐飲的故事，始于一對東北夫妻的商業嗅覺。1973年出生的趙志強早年靠經營臺球廳和漢堡店積累第一桶金，2001年北京申奧成功后，他敏銳察覺到西式餐飲市場的空白——彼時漢堡賽道已被麥當勞、肯德基壟斷，而比薩品類競爭相對緩和。

2002年7月，趙志強與妻子馬繼芳在北京西直門外大街開出第一家比格比薩店，以“高性價比自助”為定位，39元的單價僅為必勝客的三分之一，迅速抓住學生與價格敏感型消費者。

差異化定位讓比格餐飲逐步站穩腳跟。品牌名取自英文“Big”諧音，既傳遞出自助不限量的特點，也暗含打造本土比薩巨頭的野心。2012年品牌成立十周年時，門店規模突破百家；截至2026年1月11日，已在全國127個城市布局387家餐廳，覆蓋全部省會城市。

據灼識咨詢數據，以2025年前三季度GMV計，比格在中國本土比薩餐廳、自助餐廳及西式休閑餐飲三個細分賽道均排名第一。公司商品交易總額為17億元，在中國比薩餐廳行業中的市場份額為4.3%。同期，在中國自助餐行業中的市場份額為1.2%。

家族控股是比格的鮮明特征。招股書顯示，趙志強通過Schinda持股52.2%，配偶馬繼芳（兼任財務總監）通過Lavender International持股21.8%，其女兒與兄長分別持股7%和5%，家族合計控制約86%的表決權。這種高度集中的股權結構保障了決策效率，也讓創始人趙志強的個人IP深度綁定品牌發展，從巡店督導到社媒運營，其身影貫穿企業經營的各個環節。

值得注意的是，這種高度集中的股權結構在公司早期發展中可能是優勢，但對于一家尋求上市的企業而言，可能帶來治理隱患。趙志強夫婦不僅控制公司股權，還分別擔任董事會主席兼行政總裁和財務總監要職。家族成員在經營層面的深度介入，使得公司財務獨立性和決策透明度面臨考驗。

比格餐飲在招股書中試圖打消外界擔憂，表示已建立財務團隊和內部監控制度，能夠“在不受控股股東任何不當影響的情況下運作”。然而，資本市場對于高度家族化的企業結構始終持審慎態度。

業績增長背后的現實：收入向上，利潤率向下

根據招股書，比格餐飲的營業收入從2023年的9.44億元增至2024年的11.47億元，2025年前三季度更是達到13.89億元，同比增幅達66.6%。然而，在這條光鮮的增長曲線背后，卻隱藏著盈利能力疲軟的隱憂。

來源：公司招股書

比格餐飲的利潤表現并不穩定。2023年、2024年公司年利潤分別為4752萬元和4174萬元，利潤率從5.0%下滑至3.6%。2025年前9個月，比格期內利潤為5165萬元，上年同期為3243萬元；期內利潤率為3.7%，上年同期為3.9%。

公司收入主要來自自營業務，2025年前三季度堂食服務收入達10.91億元，占總收入78.6%；外賣業務收入為1.04億元，占7.5%。特許費及加盟服務收入為1829.6萬元，占比1.3%，食材銷售收入占比12.5%，設備銷售收入占比0.1%。

來源：招股書

成本結構中，原材料及消耗品占收入49.1%（2025年前三季度），員工成本占24.6%，使用權資產折舊占5.0%，三項合計占收入78.7%，體現重資產運營特征。

更為棘手的是，比格餐飲的資產負債率長期處于高位。2023年比格餐飲的總資產4.09億元，總負債4.39億元，資產負債率107%。2024年總資產5.54億元，對應總負債5.43億元，資產負債率98%。

截至2025年9月30日，公司總負債8.38億元，總資產9.01億元，資產負債率超93%。這一數字遠高于海底撈等餐飲同行，也超過了銀行機構通常設定的70%警戒線。

區域局限與千店野心：北強南弱的困局

招股書顯示，2023年至2024年，比格自營餐廳同店日均銷售額增長5.1%，2025年前三季度同比增長16.0%，同店翻臺率也從2023年的每天4.8次提升至2025年前三季度的每天5.7次。加盟店同店日均銷售額在2023年至2024年增長4.3%，2025年前三季度同比增幅達18.4%。

比格餐飲的另一個結構性挑戰是其明顯的區域集中性。截至2025年9月30日，公司342家門店，高度集中于北方市場，特別是北京、河北、山東等地區門店數都超過40家。而川渝、云貴以及沿海的上海、浙江、福建、廣東等十余南方地區，門店數均未超過10家。

這種區域分布不均衡直接反映了比格餐飲在全國擴張中面臨的挑戰。凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳指出：“南方市場的競爭十分激烈，尊寶、薩莉亞的優勢很明顯。對于比格來講，最大的挑戰是‘自助’模式是否能獲得南方消費者的認可”。

值得注意的是，2023年至2024年及2025年前三季度，比格比薩自營門店每單消費額分別為70.9元、66.3元、62.8元，加盟門店每單消費額分別為68.2元、66元、63.7元，無論自營門店還是加盟門店，每單消費額均出現明顯下滑。

比格餐飲的客單價超過60元，而主要布局南方市場的本土龍頭品牌尊寶比薩客單價僅約31元。價格差距明顯，而比格要在南方市場建立品牌認知度和供應鏈體系，需要投入大量資源。

盡管如此，趙志強仍提出了雄心勃勃的擴張計劃：公司計劃在2026年至2028年間，新開610至790家門店，實現“千店”目標。這意味著門店規模將擴增超2倍，對于一家尚未完全解決區域局限性的企業而言，這無疑是一場豪賭。

比格餐飲擴張策略多以自營為主。2023年-2025年前三季度，比格餐飲的加盟管理所得收入分別占總收入的16.6%、16.8%及13.9%。

截至2025年9月30日，其加盟店僅77家，2025年前三季度僅新增1家。與尊寶憑借加盟模式迅速突破3000家門店的規模相比，比格對加盟拓展持審慎態度。

趙志強曾在2023年解釋這一選擇：“用直營去打天下，只有保證直營店的占比，才能保證品控一致，才會有強大的品牌勢能”。這一理念源于比格餐飲過去的管理教訓——公司曾因門店品控問題暫停加盟。

然而，自營模式對資金需求巨大。開設新店需要大量資本投入，而比格餐飲賬面現金并不充裕。截至2025年9月底，公司現金及現金等價物為9536萬元，相對于其擴張計劃，這筆資金儲備顯得捉襟見肘。

這也部分解釋了為何比格餐飲選擇此時上市。通過資本市場融資，緩解擴張帶來的資金壓力，成為支撐其千店野心的現實選擇。

此次港股IPO，募資擬用于餐廳網絡戰略性擴張及市場滲透深化、提升信息技術能力、持續品牌建設、增強供應鏈及支持能力、戰略性投資、營運資金及其他一般公司用途。

負面事件與品牌風險：從衛生問題到營銷爭議

比格餐飲的管理能力正在接受嚴峻考驗。2025年，趙志強多次在社交媒體發布巡店視頻，公開批評門店衛生問題。在某次巡店中，他直言門店狀況“惡心”，指出“操作及食材管理不規范”等問題。

這些公開批評暴露了比格餐飲在快速擴張中面臨的管理挑戰。當門店從300家向1000家邁進，管理鏈條將變得復雜，任何一家門店的食品安全問題都可能通過社交媒體迅速放大，損害品牌聲譽。

2026年1月，比格比薩因推出49.99元“環衛工人福利日”優惠活動引發爭議。部分網友質疑該定價并未體現足夠誠意，尤其是考慮到環衛工人的實際收入水平。更有網友發現，該價格與平日針對65歲以上老人的優惠價相同，被質疑“只是把閑時常規優惠換個由頭”。

趙志強回應稱，該價格已綜合人工、原料等成本，是企業能力范圍內的最大讓利。但這一事件仍反映了比格餐飲在品牌營銷和公眾溝通上存在的風險。

登陸資本市場只是比格餐飲千店野心的起點。趙志強曾立下目標：通過未來八年的努力，在2032年創業滿40年時，將比格打造成“中國比薩的Number One”。IPO或許能為這份藍圖注入資本活水，但千店規模的背后，更需要解決盈利質量、品控一致性、區域平衡等底層問題。

對于比格而言，上市不是終點，而是在激烈的餐飲紅海中，能否實現規模與質量協同增長的新起點。這場闖關的最終結果，不僅取決于資本的態度，更取決于其能否跳出“高增長低盈利”的怪圈，在速度與穩健間找到可持續的發展路徑。（《理財周刊-財事匯》出品）