張勇親自下場，海底撈學(xué)老干媽自救？

出品丨花朵財經(jīng)觀察（FF-Finance）

撰文丨華見

“小便門”后不到一年，海底撈迎回了創(chuàng)始人張勇。

這是不到四年時間里，海底撈第三次更換CEO。從楊利娟到茍軼群，兩任職業(yè)經(jīng)理人沒能穩(wěn)住增長頹勢，最終還是要創(chuàng)始人親自下場救火。

張勇的回歸，絕非偶然，背后是海底撈日漸承壓的業(yè)績，和亟待破局的發(fā)展困境。

PART.01

“服務(wù)神話”夢碎

2025年上半年，海底撈交出一份黯淡的成績單。公司實現(xiàn)營業(yè)收入207.03億元，同比下降3.7%；核心經(jīng)營利潤24.08億元，同比下降14.0%；凈利潤17.55億元，同比下降13.7%。

而其曾經(jīng)引以為傲的翻臺率，從2019年的4.8次/天跌至2025年上半年的3.8次/天。人均消費更是連續(xù)兩年跌破百元，2024年降至97.5元。

在茍軼群任期，為了尋找新增長點，海底撈推出“紅石榴計劃”，打算孵化14個餐飲新品牌。

覆蓋烤肉、炸雞、壽司、烘焙、砂鍋菜、小火鍋、大排檔火鍋等多元品類，品牌有焰請烤肉鋪子、從前印巷、小嗨愛炸、鮨壽司、舉高高小火鍋等，目前尚未有出圈的。

但截至2025年6月，這些新品牌營收占比不足3%，遠(yuǎn)未達到預(yù)期。外賣業(yè)務(wù)雖然增長60%，但體量太小，難以扛起大梁。

兩任職業(yè)經(jīng)理人都曾試圖力挽狂瀾。楊利娟主導(dǎo)“啄木鳥計劃”關(guān)停門店，幫海底撈止血；茍軼群推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，設(shè)立創(chuàng)新委員會。但他們的動作，更多是在現(xiàn)有框架內(nèi)優(yōu)化。面對消費市場的劇烈變化，職業(yè)經(jīng)理人偏于守成的特質(zhì)，讓海底撈錯失了不少轉(zhuǎn)型良機。

今年1月8日， “小便門”事件終于落下帷幕，海底撈勝訴并獲賠220萬元。然而，這筆賠償金還沒焐熱，當(dāng)晚一段 “幼童將尿不濕扔進火鍋” 的視頻便在網(wǎng)上快速流傳，這家餐飲企業(yè)再次被推上風(fēng)口浪尖。

餐飲行業(yè)人士直言，當(dāng)下的市場環(huán)境，需要創(chuàng)始人那種敢于推倒重來的狠勁。張勇的回歸，正是要給海底撈注入這種破局的魄力。

PART.02

創(chuàng)始人紛紛回歸

張勇的出山，只是消費行業(yè)創(chuàng)始人回歸潮的一個縮影。

近年來，越來越多企業(yè)在困境中，選擇請創(chuàng)始人重新掌舵。周黑鴨創(chuàng)始人周富裕、香飄飄創(chuàng)始人蔣建琪、美邦服飾創(chuàng)始人周成建，紛紛重歸一線。這其中，老干媽創(chuàng)始人陶華碧的回歸，堪稱教科書級別的救場案例。

2014年，陶華碧退居二線，將老干媽交給兩個兒子打理。為了降本，二代管理者將核心原料貴州辣椒換成河南辣椒。這一決策，直接導(dǎo)致老干媽風(fēng)味大變，口碑一落千丈。2016年起，公司營收連續(xù)下滑，市場份額被虎邦、飯爺?shù)绕放菩Q食。

2019年，72歲的陶華碧不得不重新出山。她沒有搞復(fù)雜的戰(zhàn)略改革，而是直擊要害：全面恢復(fù)使用貴州辣椒，哪怕成本上升也在所不惜。

有一次，一批產(chǎn)品風(fēng)味出現(xiàn)微小偏差，陶華碧直接下令銷毀價值百萬元的500噸貨品。她的理念很簡單：做食品要講良心，不能砸了老招牌。

這個決定，讓老干媽重獲了消費者信任。

2024年，老干媽營收逼近54億元，幾乎追平歷史峰值。如今，近80歲的陶華碧仍時常出現(xiàn)在生產(chǎn)一線。她堅守的“保守主義”經(jīng)營哲學(xué)，成了老干媽的護城河：不上市、不貸款、不盲目擴張，聚焦一瓶辣醬做到極致。

如今，在海外市場，老干媽更是成了“硬通貨”。產(chǎn)品行銷全球160多個國家和地區(qū)，2023年海外營收增速達30%。不靠花哨的營銷，只憑穩(wěn)定的口味和高性價比，老干媽在海外闖出了一片天。

不止消費行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)和科技圈的創(chuàng)始人回歸潮同樣洶涌。

2025年，馬云回歸阿里推動AI轉(zhuǎn)型，劉強東重掌京東發(fā)力外賣市場，張一鳴坐鎮(zhèn)字節(jié)跳動應(yīng)對TikTok危機和AI競爭。

太平洋彼岸的美國科技巨頭，也在上演相似的劇情。

扎克伯格親自帶隊攻堅AI技術(shù)，馬斯克手握特斯拉和X兩大業(yè)務(wù)的決策權(quán)，谷歌創(chuàng)始人布林推動DeepMind和Brain團隊合并。

這些科技大佬的回歸，指向一個共同的認(rèn)知：職業(yè)經(jīng)理人擅長守成，但在技術(shù)大斷裂的關(guān)鍵時期，只有創(chuàng)始人敢做生死攸關(guān)的激進決策。

貝恩咨詢的研究數(shù)據(jù)顯示，1990年至2014年，創(chuàng)始人參與管理的上市公司，股東回報率是其他公司的三倍。即便是剔除科技企業(yè)，這一數(shù)字也能達到兩倍，由此可見，創(chuàng)始人和企業(yè)是唇齒相依的。

PART.03

創(chuàng)始人不是萬能藥

在商業(yè)環(huán)境高度不確定的當(dāng)下，曾被奉為圭臬的職業(yè)經(jīng)理人模式，正在被重新審視。但這并不意味著，創(chuàng)始人回歸就能包治百病。

創(chuàng)始人模式的隱憂，其實一直存在。過于依賴創(chuàng)始人個人IP的企業(yè)，往往難逃“成也蕭何，敗也蕭何”的命運。

比如薇婭的翻車讓背后的公司市值大幅縮水。即便是小米、格力這樣的大品牌，也曾因創(chuàng)始人的言論陷入輿論漩渦。

這些案例都在提醒市場——品牌永遠(yuǎn)大于個人IP。一個健康的企業(yè)，不能把命運押在某個人身上。

創(chuàng)始人回歸或許能短暫挽回局面，但企業(yè)長久發(fā)展的核心命題，終究是傳承。如何將創(chuàng)始人的精神和理念，轉(zhuǎn)化為組織的能力，如何培養(yǎng)出既能堅守初心，又能擁抱變化的接班人，才是所有企業(yè)需要思考的終極問題。

張勇回歸海底撈后，提拔了四位年輕的執(zhí)行董事。這或許是他為傳承埋下的伏筆。但未來，海底撈能否擺脫對創(chuàng)始人的依賴，走出一條可持續(xù)的發(fā)展之路，還有待時間檢驗。