承認自己“太固執” 車圈“獨行俠”龔大興的戰略轉身：29年過去，東方鑫源有意打破“一人股東” 模式

時隔8年，再次在汽車圈公開亮相，龔大興選擇“不再叛逆”。

“這8年，很多友商、朋友、員工，都帶著一種期待在看我。”1月16日，身著深色衛衣、休閑長褲和一雙白色運動鞋的龔大興開口時，語氣平靜，沒有了8年前在米蘭梅阿查球場宣布“要造全球車”時的洪亮與激昂。

8年時間，中國汽車市場早已換了天地。根據中汽協數據，2016年龔大興攜SWM斯威品牌進入乘用車市場時，中國新能源汽車滲透率尚不足2%；而到了2025年，這一數字已接近50%，且市場競爭焦點已從電動化轉向智能化與全球化；商用車市場則在經歷短期政策驅動的高峰后，進入存量競爭與轉型陣痛期。

在這一系列巨變中，龔大興和他創立的東方鑫源集團，始終是一個“另類”的存在：創業29年從未虧損，始終堅持單一股東，且在行業狂飆突進的8年里選擇了一種近乎“蟄伏”的狀態。

如今，他提出“向上而生”的新戰略，試圖再次出發。臺下坐著他的員工、供應商和經銷商，當他宣布將對外部資本入股敞開大門時，場下掌聲、歡呼聲四起，似乎這一刻，才是整個鑫源生態的“心之所向”。

蟄伏：在行業換擋中“缺席”8年

外界頗為好奇的是，過去8年，龔大興在做什么？

“憋大招”——他在演講中如此形容。但這更像是一種對外界期待的策略性回應。事實上，這位從摩托車制造起家、2014年全資收購意大利SWM品牌、2016年打造SWM斯威品牌正式進軍汽車制造的企業家，在經歷了最初的興奮與焦慮后，陷入了一場漫長的自我審視。

2016年，龔大興進入乘用車市場，彼時，中國汽車品牌正憑借SUV紅利迅速崛起，他推出的首款車型斯威X7，預售價9萬元～11萬元，瞄準了當時增速可觀的三四線城市7座SUV市場。

但現實比預期復雜。根據乘聯會數據，2016年中國SUV市場在售車型超過160款，其中定價在10萬元左右的自主品牌SUV超過50款。斯威X7面對的是長安CX70等已上市數月、初步站穩腳跟的車型，以及風光580等同期上市的直接競品。

“剛開始確實覺得造車也沒什么，把問題想得有些簡單化了。”龔大興在2018年的一次采訪中承認。那一年，他在意大利米蘭發布了SWM斯威G01，試圖用“意大利設計”和“寶馬質量管控”打造差異化。依托X7與G01等車型支撐，斯威汽車在2018年仍維持5萬+年銷量，在三四線城市7座SUV市場形成一定品牌認知度。

然而，新能源浪潮以遠超預期的速度重塑了行業。2018年，中國新能源汽車銷量首次突破100萬輛，同比增長61.7%。蔚來、小鵬、理想等造車新勢力開始交付首款車型，傳統車企紛紛宣布電動化轉型。

而據中汽協數據，2018年至2025年，中國新能源汽車年銷量從125.6萬輛飆升至1649.0萬輛，7年間增長超12倍，且戰火已引向電動化、智能化與高端化。

在這場你追我趕的競速賽中，龔大興與SWM斯威顯得格外低調。公開信息顯示，2018年后，SWM斯威汽車再未推出全新燃油車平臺車型，后續新車均為既有平臺衍生款，僅2023年推出混動專屬平臺。其新能源布局整體偏謹慎，2023年才落地首款增程式混動車型，無純電車型上市。

值得一提的是，從1997年切入摩托車制造、2008年進軍汽車行業、2014年收購意大利SWM品牌及寶馬摩托車工廠，到2016年獲得乘用車生產資質，以往的每一步，龔大興都踩在了汽車行業發展節點上。但2018年以來的關鍵8年，他為何選擇了“靜默”？

“我們選擇了觀望、等待、思考，也有焦慮。”龔大興直言，但并未闡明個中緣由。

覺醒：從質疑“顏值”到理解“尊嚴”

龔大興對產品邏輯的理解，在過去8年發生了明顯變化。

他曾對行業熱議的“顏值即正義”不以為然，認為品質與服務才是根本。“大家一窩蜂地去追求外在的好看，我當時都懷疑，是我認知有問題，還是我智商有問題？”

轉變源于一次與用戶的街頭偶遇。一位駕駛金杯車（鑫源旗下品牌）的年輕用戶坦言，因車型形象問題，在社交場合感到“不好意思”。這句實話擊中了龔大興。“我翻來覆去想了8個小時。”他意識到，即便是以滿足生產工具需求為主的商用車用戶，也同樣有強烈的情感訴求與社會尊嚴需求。

圖片來源：每經記者 鄢銀嬋 攝

“我們針對這部分用戶的產品，太不務正業了。”他反思道，“我們還在用60后、50后的標準去要求現在的用戶。”

據了解，傳統商用車強調功能性、耐用性和性價比，設計感往往被置于次要位置。而隨著個體經營者和創業人群年輕化，“90后”“00后”逐漸成為消費主力，商用車的用戶畫像已經改變。“他們不僅需要一輛能干活的車，也希望這輛車能體現自己的品位和身份。”龔大興表示。

他將這種需求稱為“面子工程”，并宣布鑫源將推出“兼顧舒適和顏值”的新商用車產品，目標用戶是那些“既要搞工作，又要談戀愛，又要管孩子”的年輕人，在安全、智能、舒適性上向乘用車看齊。

事實上，商用車乘用化正成為一個新趨勢。

據了解，商用車和乘用車長期以來被嚴格區分，但二者界限正在模糊。去年以來，包括宇通T400RE增程牽引車、福田祥菱U7廂式貨車、長安凱程V919等均是“跨界”乘用車的嘗試，不過大多仍以功能為導向。

對用戶“尊嚴”需求的洞察，成為龔大興打破思維定式、尋找新市場切口的起點。他在分析現有產品時指出，商用車普遍存在噪音大、座椅舒適度差、二手車殘值低等問題，而這些行業痛點，則有望在“商用車乘用化”趨勢中得以解決。

破局：向執念“妥協”，重押“出海”

理解了用戶，還要面對企業生存的硬約束。過去8年里，龔大興也開始對一些執念妥協。

天眼查顯示，東方鑫源集團的股東為龔大興和尹曉梅（龔大興妻子），分別持股70%和30%。龔大興表示，鑫源創立29年來，真正的股東只有自己和妻子。“這是我的驕傲嗎？這是我的悲哀。”他在演講中反思，“為什么不能讓更多的股東來分享企業發展的成果？”

“我今天就應該說一句，我真的太固執了。”龔大興在演講中坦言，并宣布今后將歡迎外部資本進入，更加開放合作。話音一落，臺下歡呼聲、掌聲雷動。“早就應該走這一步！”一名鑫源的供應商向《每日經濟新聞》記者直言，汽車是重資產產業，“一個人的力量要撬動規模太難了”。

“一人股東”模式盡管限制了規模倍級增長，但讓龔大興的另一個執念得以實現——盈利。“只有利潤才可以保持尊嚴不倒，才可以保持起心動念不（成為）邪念。”龔大興強調。他將企業經營歸納為三個維度：現金為王、利潤為基、增長為要。這聽起來近乎常識，但在中國汽車行業，尤其是新能源狂飆突進的這幾年，堅守這一常識卻顯得另類。

根據上市公司財報數據，2024年國內汽車行業分化加劇，A股25家上市車企中，僅14家實現凈利潤正增長，5家深陷虧損泥潭，尾部企業生存空間持續被壓縮。2025年上半年，盈利承壓態勢仍未明顯緩解，Wind數據顯示，納入統計的18家上市乘用車企中，歸母凈利潤合計同比下降9.18%，腰部及尾部車企普遍由盈轉虧，行業“馬太效應”愈發顯著。

“為什么有些企業選擇‘內卷’？更奇怪的是，很多品牌一上市，剛有銷量就（每輛）虧損3萬元，這怎么行？”在龔大興看來，脫離利潤追求規模與聲量，是一種“脫離本質的自殺”。

根據中國汽車流通協會發布的《2025年上半年全國汽車經銷商生存狀況調查報告》，國內汽車經銷商生存壓力進一步加劇，2025年上半年虧損面已攀升至52.6%，74.4%的經銷商存在不同程度的價格倒掛，其中43.6%的經銷商倒掛幅度超過15%，這意味著近半數經銷商每賣出一輛車，就需承擔超15%的成本虧損，陷入“賣得越多、虧得越多”的惡性循環。

“29年里，我沒有一年不重視盈利，不賺錢的企業，總有一天會出問題。”龔大興表示，公司成立后的每一年，都保持了盈利。之所以能夠獨善其身，部分源于鑫源相對保守的擴張策略，更深層則與上述“一人股東”股權結構息息相關。

此外，“蟄伏而出”的龔大興還宣告將正式以“鑫源汽車”獨立品牌聚焦多功能汽車領域，開啟自主發展新階段。而“出海”則是新階段的重頭戲，其計劃到2030年在海外積累1000萬消費者，銷量突破200萬臺。

上世紀90年代末，國內170多個城市陸續“禁摩”時，鑫源被迫轉向海外市場。“最早的時候，我們是用背簍背著摩托車零件，翻過中越邊境的山，把摩托車零部件運到越南組裝。”這段經歷讓龔大興認識到，“出海絕對不是簡單的賣商品、做PPT，也不是一個人到海外開個辦公室，不系統性去做絕對不行。”

據了解，鑫源在越南市場自建工廠、自購設備、大量招聘本地員工，建立了完整體系。“我們在越南的銷量已經超過了鈴木。”龔大興總結認為，出海戰略的關鍵，在于企業有沒有將當地市場當作自己的親人去呵護，這樣才能贏得本地消費者信任。

他將這種經驗稱為“系統性出海”，并計劃復制到其他市場。不過，這是一條“重資產、長周期”的道路。在國內蟄伏8年所積累的“本錢”，能否支撐其在海外多個市場同時進行如此“重”的布局，對龔大興而言，仍是一大考驗。