想讓員工跑起來，靠什么？七種力量缺一不可，尤其是第三和第七

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導(dǎo)語：

只用考核像抽鞭子，能趕一時(shí)，卻跑不了遠(yuǎn)路。

“我真服了，每個(gè)月工資沒少發(fā)，績效也掛著，為什么團(tuán)隊(duì)還是拖拖拉拉，像在養(yǎng)老？”

前幾天跟一位做工廠的朋友聊天，他一邊喝酒一邊嘆氣。他的公司60多人，這兩年訂單穩(wěn)定，待遇在本地算中上，可員工積極性始終上不去。

“罰也罰過，獎(jiǎng)也獎(jiǎng)過，怎么就是推不動(dòng)？” 他百思不得其解。

這恐怕是不少中小老板共同的痛點(diǎn)。員工渾水摸魚，表面是人的問題，根子往往是企業(yè)的問題。

解決它只有兩條路：要么想辦法讓員工自己愿意拼命干，要么狠心淘汰，讓不愿干的人離開。第一條路遠(yuǎn)比第二條路更長遠(yuǎn)、更治本。

那么，到底靠什么才能讓員工真正“跑起來”？

我認(rèn)為，靠的不是單一的制度或口號，而是七種力量的組合拳。這七種力量環(huán)環(huán)相扣，缺少任何一環(huán)，你的管理引擎都可能有熄火的風(fēng)險(xiǎn)。

01 夢想之力：點(diǎn)燃心底那團(tuán)火

人因夢想而偉大，團(tuán)隊(duì)因愿景而凝聚。

別覺得談夢想太虛，尤其對90后、00后新一代職場人來說，他們找工作不光看錢，更看“這件事有沒有意義”、“我在這里有沒有成長”。

一個(gè)清晰、激動(dòng)人心的夢想，就是團(tuán)隊(duì)的燈塔。它讓日常瑣碎的工作有了方向，讓加班攻堅(jiān)有了理由。

案例：廣東一家做環(huán)保餐具的初創(chuàng)企業(yè)“綠源時(shí)代”，創(chuàng)始人從一開始就給團(tuán)隊(duì)畫了一張大圖：“我們要讓一次性塑料餐具，在五年內(nèi)退出中國市場。”

起初團(tuán)隊(duì)只有七八個(gè)人，待遇很普通。但就因?yàn)檎J(rèn)同這個(gè)夢想，一群年輕人擠在出租屋里搞研發(fā)、跑展會(huì)、啃標(biāo)準(zhǔn)。

三年后，他們的可降解餐盒打入國內(nèi)兩大外賣平臺供應(yīng)鏈，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張到百人。很多老員工說：“累，但每次看到我們的產(chǎn)品又替代了一家塑料廠，就覺得值。”

夢想不是老板一個(gè)人的，必須是團(tuán)隊(duì)共同相信的故事。

02 目標(biāo)之力：把夢想切成可執(zhí)行的臺階

有了夢想，還得有路。目標(biāo)就是把遙遠(yuǎn)的夢想，變成眼前一個(gè)個(gè)可觸及的里程碑。

管理學(xué)上經(jīng)典的“SMART原則”依然有效：目標(biāo)必須具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、有相關(guān)性、有時(shí)限。更重要的是，要把公司的大目標(biāo)，分解到部門、小組、個(gè)人，讓每個(gè)人都知道：“我這一棒，跑多遠(yuǎn)算贏。”

看一組對比數(shù)據(jù)：某家電子商貿(mào)公司將年度目標(biāo)“提升銷售額”進(jìn)行不同分解后的結(jié)果。

• 模糊目標(biāo)：“今年大家加油干，多賣點(diǎn)！” —— 年底銷售額同比增長約8%，員工普遍感覺完成日常任務(wù)即可。
• 清晰分解目標(biāo)：“A組主攻華北區(qū)，目標(biāo)環(huán)比增長15%；B組深耕老客戶復(fù)購，復(fù)購率提升至40%；客服部滿意度保持98%以上……” —— 配合過程追蹤，年底銷售額同比增長35%，關(guān)鍵指標(biāo)大部分超額完成。

有目標(biāo)的人在奔跑，沒目標(biāo)的人在流浪。 給員工一張清晰的地圖和計(jì)步器，他們才知道該往哪兒使勁。

03 利益之力：最直接也最真實(shí)的磁場

“天下熙熙，皆為利來。” 這句話直白，但永不過時(shí)。

利益驅(qū)動(dòng)是最底層、最強(qiáng)大的能量。它不單指工資和獎(jiǎng)金，而是一個(gè)完整的價(jià)值回報(bào)體系：基本薪酬、績效獎(jiǎng)金、年終分紅、項(xiàng)目提成、股權(quán)期權(quán)、福利補(bǔ)貼……

關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一是公平，讓付出多的人得到更多；二是及時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)不能總是“秋后算賬”。

案例：杭州一家短視頻代運(yùn)營公司“閃光工場”，他們改變了常見的“底薪+季度獎(jiǎng)”模式，推出了“項(xiàng)目即時(shí)分紅制”。

一個(gè)視頻項(xiàng)目從接單到交付，毛利一核算出來，次月就能按預(yù)設(shè)比例分給項(xiàng)目組成員。結(jié)果立竿見影：策劃主動(dòng)加班想創(chuàng)意，剪輯自愿打磨細(xì)節(jié)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率提升了50%以上，員工流失率從行業(yè)平均的30%驟降到8%。

談錢不傷感情，不談錢才傷動(dòng)力。 設(shè)計(jì)好利益分配機(jī)制，就是安裝了最強(qiáng)效的發(fā)動(dòng)機(jī)。

04 快樂之力：好情緒是第一生產(chǎn)力

你愿意為一個(gè)讓你每天壓抑的公司拼命嗎？

工作的本質(zhì)是生活的一部分，追求快樂是人的天性。快樂不是放任自流，而是創(chuàng)造一種積極、正向、被尊重的工作氛圍。

這包括：減少無意義的“內(nèi)耗”和形式主義；允許試錯(cuò)，不因創(chuàng)新失敗而一味指責(zé)；關(guān)心員工生活，提供彈性工作等暖心福利；以及最重要的——真誠的認(rèn)可和表揚(yáng)。

案例：成都一家50人規(guī)模的軟件公司，設(shè)立了“能量加油站”。每月有“吐槽大會(huì)”讓員工匿名吐苦水；每周有“閃光時(shí)刻”，同事間互相寫感謝卡；甚至還有“帶寵物上班日”。這些成本不高的舉措，讓員工滿意度調(diào)查中“工作幸福感”一項(xiàng)常年保持在90分以上。

他們的老板說：“程序員是智力密集型工作，好心情寫出的代碼，bug都少一半。”

05 團(tuán)隊(duì)之力：一個(gè)人可以走得快，一群人才能走得遠(yuǎn)

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)自身就具有強(qiáng)大的能量場。它溫暖、包容、互相支撐，能吸引和凝聚人才。

塑造團(tuán)隊(duì)力量，關(guān)鍵在于建立信任和促進(jìn)協(xié)作。定期組織有意義的團(tuán)建（不是吃飯唱歌那種），建立跨部門項(xiàng)目小組，公開慶祝團(tuán)隊(duì)勝利，都能有效增強(qiáng)紐帶。

看下面這張團(tuán)隊(duì)力量構(gòu)建圖，它展示了從個(gè)體到強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的四個(gè)關(guān)鍵支撐點(diǎn)：

一個(gè)經(jīng)典的對比是：兩家同類型的電商公司，同樣面臨“618”大促壓力。

• A公司：各部門各自為戰(zhàn)，運(yùn)營罵采購備貨少，采購怨倉儲效率低，倉儲怪運(yùn)營預(yù)報(bào)不準(zhǔn)。最后雖完成目標(biāo)，但所有人精疲力盡，互相埋怨。
• B公司：戰(zhàn)前召開動(dòng)員會(huì)，明確“以客戶訂單準(zhǔn)時(shí)交付”為唯一共同目標(biāo)。設(shè)立臨時(shí)協(xié)同群，實(shí)時(shí)同步信息；設(shè)立“協(xié)作之星”獎(jiǎng)。最終戰(zhàn)績更好，且團(tuán)隊(duì)關(guān)系更緊密。

團(tuán)隊(duì)的力量，就是讓1+1>2，讓平凡人也能成就不凡事。

06 希望之力：給未來一個(gè)清晰的承諾

員工可以忍受當(dāng)下的辛苦，但不能忍受沒有希望的未來。

希望來自于清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和成長機(jī)會(huì)。員工需要看到，在這里努力工作幾年后，我能成為什么樣的人？我能獲得什么技能、職位和回報(bào)？

對于中小企業(yè)，可能無法提供像大廠那樣完善的職級體系，但可以做到：內(nèi)部培訓(xùn)、技能認(rèn)證補(bǔ)助、明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)、崗位輪換嘗試機(jī)會(huì)。

案例：山東一家做機(jī)械設(shè)備的中型制造企業(yè)“精工制造”，他們?yōu)榧夹g(shù)工人設(shè)計(jì)了“五星工匠”晉升通道。從一星到五星，每顆星對應(yīng)明確的技能要求、考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬漲幅。

同時(shí)，公司每年拿出利潤的5%，資助優(yōu)秀員工去德國、日本參加行業(yè)展會(huì)和技術(shù)培訓(xùn)。這讓很多老師傅覺得“有奔頭”，不僅自己鉆研技術(shù)，還主動(dòng)帶徒弟。公司核心技工流失率極低，成了當(dāng)?shù)氐摹凹夹g(shù)黃埔軍校”。

給員工未來，員工才會(huì)給你現(xiàn)在。

07 考核之力：沒有壓力的動(dòng)力，如同沒有韁繩的馬

最后，但不是最不重要的，是考核的力量。合理的考核不是枷鎖，而是軌道，保證動(dòng)力不跑偏。

考核要避免兩個(gè)極端：一是只有定性評價(jià)（“表現(xiàn)不錯(cuò)”），毫無量化標(biāo)準(zhǔn)；二是只有冷冰冰的KPI，把人變成數(shù)字的奴隸。

好的考核體系是：過程有追蹤，結(jié)果有衡量，好壞有獎(jiǎng)懲。它應(yīng)該是“壓力計(jì)”和“加油槍”的結(jié)合體。

案例：前面提到的“閃光工場”視頻公司，他們的考核就很有意思。既有硬性指標(biāo)（如視頻完播率、客戶滿意度），也有軟性評估（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新貢獻(xiàn)）。

更有趣的是“雙向考核”：每月下屬也給上級打分，評分會(huì)影響管理者的獎(jiǎng)金。這倒逼管理者必須關(guān)注下屬成長和感受，而不是一味派任務(wù)。

考核的目的不是懲罰，而是校準(zhǔn)方向、激發(fā)潛能。

結(jié)語：七力合一，方能驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)奔跑

想讓員工跑起來，靠抽鞭子（考核）或許能趕一段路，但絕跑不完馬拉松。

真正持久而旺盛的動(dòng)力，來自于一套組合機(jī)制：用夢想照亮前路，用目標(biāo)分解里程，用利益加油續(xù)航，用快樂保養(yǎng)情緒，用團(tuán)隊(duì)互助前行，用希望堅(jiān)定信念，最后用考核來確保不偏航。

對于中小企業(yè)的老板來說，資源有限，無法面面俱到。但可以從這七力中，找到當(dāng)前最薄弱的2-3個(gè)環(huán)節(jié)，重點(diǎn)加強(qiáng)。比如，先把利益分配和考核做公平，再逐步營造團(tuán)隊(duì)氛圍，給員工畫好成長藍(lán)圖。

管理的最高境界，是讓員工為了自己的夢想、目標(biāo)和利益而奔跑，而企業(yè)，恰好提供了最好的跑道和補(bǔ)給站。

當(dāng)你把這七種力量編織成一張網(wǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不是你在推著員工走，而是員工自己，向著光和未來，奮力奔跑。

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