交行、郵儲紛紛調(diào)整架構(gòu)，搶灘300萬億居民資產(chǎn)

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已有19家上市銀行設(shè)立或調(diào)整了財富管理相關(guān)業(yè)務(wù)部門，涵蓋2家國有大行、7家股份制銀行、8家城商行及2家農(nóng)商行。

本文首發(fā)于21金融圈未經(jīng)授權(quán) 不得轉(zhuǎn)載

作者 | 郭聰聰 余紀昕

編輯 | 方海平

排版 |張舒惠

財富管理市場升溫之際，銀行業(yè)正通過競相整合財富管理部門，加速推進戰(zhàn)略升級，角逐這片潛力十足的市場。

據(jù)中信金控的一份報告，截至2025年6月末，我國居民可投資資產(chǎn)總額已突破300萬億元，同期資產(chǎn)管理總規(guī)模約170萬億元。這意味著，仍有大量資產(chǎn)處于“沉睡”狀態(tài)、尚未轉(zhuǎn)化為實際的財富管理需求，其增長空間可謂潛力十足。

在此背景下，2025年以來銀行業(yè)的變革步伐明顯加快——從國有大行到地方城商行，紛紛通過整合與重塑組織架構(gòu)，推動財富管理戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)布局全面升級。

顯然，在這場深刻變革中，誰的行動更快、模式更優(yōu)、服務(wù)更專業(yè)，即更有望在居民財富管理的新藍海中搶占先機。

多家大行調(diào)整財富管理板塊

2025年，交通銀行、郵儲銀行等大行紛紛宣布在總行層面設(shè)立財富管理部。

以交通銀行為例，2025年12月交行在“沃德財富萬里行”全國巡回路演中透露，該行在總行層面成立了“財富管理部”，副行長周萬阜言表示，此舉旨在“強化財富金融特色、提升客戶服務(wù)能力，通過做優(yōu)財富管理，助力居民增加財產(chǎn)性收入。”這被市場視為國有大行深化財富管理戰(zhàn)略、推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵動作。

21世紀經(jīng)濟報道記者注意到，該部門由交行私人銀行部總經(jīng)理金旗兼任負責人，其長期從事商業(yè)與投資銀行、資產(chǎn)及財富管理業(yè)務(wù)，曾歷任交行多個部門及子公司負責人，具備深厚的資產(chǎn)管理經(jīng)驗。

事實上，據(jù)本報記者不完全統(tǒng)計，已有19家上市銀行設(shè)立或調(diào)整了財富管理相關(guān)業(yè)務(wù)部門，涵蓋2家國有大行、7家股份制銀行、8家城商行及2家農(nóng)商行。

從具體布局來看，不同銀行的動作各有側(cè)重且持續(xù)推進。早在2021年，招商銀行就在零售金融總部下設(shè)“財富平臺部”；其間多家股份制以及城商行都紛紛設(shè)立了財富管理部；2024年浦發(fā)銀行將原私人銀行部更名為“財富管理及私人銀行部”，上海銀行也在總行層面新設(shè)財富管理部門。

進入2025年，郵儲銀行在2025年初便率先在總行設(shè)立“財富管理部”，將其升級為核心戰(zhàn)略；杭州銀行也在總行層面新設(shè)財富管理部門。

財富管理：從部門業(yè)務(wù)到全行系統(tǒng)工程

上海金融與發(fā)展實驗室首席專家、主任曾剛指出，本輪銀行集中整合財富管理部門，傳遞出三重信號：

一是應(yīng)對利差收窄的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。凈息差持續(xù)下行倒逼銀行從“存貸利差”向“財富管理中收”尋找新的利潤增長點，這是生存壓力下的必然選擇。

二是客戶需求迭代的主動響應(yīng)。居民財富積累進入新階段，從單純儲蓄向多元配置轉(zhuǎn)變，銀行必須以組織架構(gòu)重塑來承接這一趨勢。

三是監(jiān)管導(dǎo)向的順勢而為。資管新規(guī)后“賣方有責、買方自負”日益清晰，加之金融消費者保護的監(jiān)管力度日益強化，銀行需要建立更專業(yè)、合規(guī)的買方投顧體系。

“郵儲、交行等國有大行的動作具有一定的風向標意義，預(yù)示著全行業(yè)將從增量競爭轉(zhuǎn)向存量客戶的深度經(jīng)營，財富管理不再是某個部門的KPI，而是需要全行資源協(xié)同的系統(tǒng)工程。”曾剛進一步補充道。

同時21世紀經(jīng)濟報道記者注意到，組織架構(gòu)的命名差異上，不同銀行的各自戰(zhàn)略側(cè)重也有所體現(xiàn)。

結(jié)合2025年三季度財報，目前多數(shù)銀行（共12家）采用“財富管理部”這一標準稱謂，包括郵儲、交行、興業(yè)、民生等機構(gòu)。此外，部分銀行命名更具特色：招商銀行和北京銀行使用“財富平臺部”，傳遞出平臺化思維與全生態(tài)構(gòu)建意圖；浦發(fā)、華夏、上海銀行及滬農(nóng)商行采用“財富管理與私人銀行部”，體現(xiàn)對高凈值客群的體系化服務(wù)。

那么銀行機構(gòu)內(nèi)部普遍設(shè)有財富管理部、個金部與私人銀行部，那么三者究竟如何分工協(xié)同呢？新設(shè)立的財富管理部門又有何核心特點呢？

針對上述問題，中國郵政儲蓄銀行研究員婁飛鵬對21世紀經(jīng)濟報道記者表示：“總體而言，財富管理部相對聚焦全生命周期資產(chǎn)配置，統(tǒng)籌產(chǎn)品、服務(wù)與客戶關(guān)系；個金部更為側(cè)重基礎(chǔ)零售業(yè)務(wù)，如存貸款、支付結(jié)算等；私人銀行部則專攻高凈值客戶，提供定制化、綜合化的財富傳承與稅務(wù)規(guī)劃服務(wù)。三者之間實質(zhì)上形成了‘基礎(chǔ)服務(wù)—專業(yè)服務(wù)—高端服務(wù)’的梯度協(xié)同體系。”

同時，婁飛鵬強調(diào)，新設(shè)立的財富管理部門在機構(gòu)中的定位“遠非局限于產(chǎn)品管理”。這類部門普遍強調(diào)“渠道整合”，旨在打破原有條線分割，統(tǒng)一協(xié)調(diào)網(wǎng)點、線上平臺與客戶經(jīng)理資源，從而推動業(yè)務(wù)從“產(chǎn)品銷售”向“以客戶為中心”的生態(tài)協(xié)同轉(zhuǎn)型。可以說，渠道端的整合與優(yōu)化，正是其運營模式的核心基礎(chǔ)。

市場規(guī)模分層，銀行間的戰(zhàn)略競逐

此番多家銀行紛紛入局調(diào)整財富管理部門，核心目的是為了競逐廣袤的財富管理市場。從零售資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）維度觀察，行業(yè)梯隊化特征日益凸顯，不同體量銀行的戰(zhàn)略路徑也呈現(xiàn)出鮮明的差異化取向。

以42家上市銀行來看，截至2025年6月末，各家銀行的零售AUM（資產(chǎn)管理規(guī)模）規(guī)模已形成鮮明梯隊：

在第一梯隊中，國有大行領(lǐng)跑態(tài)勢顯著。其中，工商銀行以24萬億元位居榜首，農(nóng)業(yè)銀行以23.68萬億元緊隨其后，建設(shè)銀行以22萬億元穩(wěn)居20萬億元水平線之上。郵儲銀行與中國銀行規(guī)模分別為17.67萬億元與16.83萬億元，處于該梯隊的中游。而股份行中，招商銀行以16.03萬億元的規(guī)模強勢躋身該梯隊，成為唯一入圍的股份制銀行，表現(xiàn)相對亮眼。

第二梯隊則以股份制銀行為絕對主力，規(guī)模區(qū)間集中在1萬億-6萬億元。交通銀行以5.79萬億元居于梯隊之首，興業(yè)銀行5.52萬億元、中信銀行4.99萬億元、浦發(fā)銀行4.29萬億元則共同構(gòu)成梯隊中堅力量，在財富管理賽道中持續(xù)發(fā)力追趕。

第三梯隊的參與主體以城商行和農(nóng)商行為主，它們深耕區(qū)域市場，成為地方財富管理生態(tài)的重要組成部分。其中，江蘇銀行零售AUM達1.6 萬億元，北京銀行、寧波銀行分別以1.3萬億元、1.25萬億元位居前列，多家中小城商行、農(nóng)商行則依托本土優(yōu)勢，在長尾客群市場中占據(jù)一席之地。

無論是零售AUM規(guī)模的分層，還是新設(shè)部門命名的差異，都反映出各銀行在戰(zhàn)略與資源上的不同取向。事實上，銀行對財富管理這一賽道的戰(zhàn)略差異，在2025年便已初現(xiàn)端倪。多家上市銀行在半年報中明確提出，將加大對財富管理業(yè)務(wù)的投入，旨在通過做大做強輕資本業(yè)務(wù)，持續(xù)拓展以財富管理為代表的中間收入來源。

中國銀行行長張輝在半年度業(yè)績會上提及，中行將加快建設(shè)“全集團+全市場”的開放式財富管理平臺，以此為抓手大力發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)。中信銀行則在其推進的“五個領(lǐng)先銀行”戰(zhàn)略中，將“打造特色優(yōu)勢領(lǐng)先的財富管理銀行”列為重要內(nèi)容，強調(diào)以財富管理強化營收驅(qū)動。興業(yè)銀行同樣將“財富銀行”列為三大戰(zhàn)略名片之一，明確提出深化“大投行、大資管、大財富”融合發(fā)展，持續(xù)完善資管體系建設(shè)，并將其定為2025年下半年的繼續(xù)強化的方向。

財富管理未來競爭將錨定服務(wù)、科技與生態(tài)

當前財富管理賽道已從“有沒有”部門，進入“強不強”服務(wù)的“深水區(qū)”。未來的競爭，將遠超組織架構(gòu)的調(diào)整，而更深層次地體現(xiàn)為客戶服務(wù)模式、科技應(yīng)用能力以及綜合金融生態(tài)的比拼。

首先，服務(wù)模式面臨根本性轉(zhuǎn)變。婁飛鵬指出，財富管理部門的設(shè)立與整合，其積極意義在于推動銀行“從產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動”，在提升服務(wù)一致性與專業(yè)度的同時，增強客戶黏性與長期價值挖掘能力。“長遠來看，這將助力零售業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)存貸模式，逐步升級為輕資本、高黏性的綜合財富顧問模式，進而為銀行構(gòu)建可持續(xù)增長的新引擎。”

在這過程中，不同體量、不同規(guī)模的銀行在財富管理這場賽道上各有優(yōu)勢，也各有不足。曾剛向本報記者分析道，國有大行擁有龐大客群基數(shù)和品牌背書，但存在“大象轉(zhuǎn)身”的科層惰性，基層投顧激勵機制相對僵化；股份制銀行機制靈活、創(chuàng)新意愿強烈，但存在客戶下沉能力弱，過度依賴頭部高凈值客群的問題；城商行與農(nóng)商行扎根本地、決策鏈短，但產(chǎn)品研發(fā)能力受限，人才虹吸困難。

曾剛預(yù)測，未來競爭格局或呈“橄欖型”：頭部銀行憑數(shù)字化占據(jù)高凈值市場，區(qū)域銀行以溫度服務(wù)守住長尾客群，腰部機構(gòu)面臨分化壓力。

其次，金融科技將成為決定服務(wù)深度與廣度的關(guān)鍵變量。招商銀行副行長王穎在中報業(yè)績會上肯定了AI賦能的意義，指出“AI從通用階段進化到行業(yè)的應(yīng)用階段，財富管理是一個重要的專業(yè)場景。”曾剛則進一步強調(diào)，金融科技需跨越“概念炒作”陷阱，聚焦實戰(zhàn)場景：

場景一：投顧能力的工業(yè)化生產(chǎn)。當前痛點在于優(yōu)秀投顧是稀缺資源，AI應(yīng)成為“能力放大器”，比如用LLM訓(xùn)練“數(shù)字投顧助手”，實時解讀市場、生成配置建議；通過知識圖譜構(gòu)建“產(chǎn)品-客戶”智能匹配引擎；利用RPA自動化處理投后報告、再平衡提醒等事務(wù)性工作等。

場景二:客戶體驗的全生命周期管理。用大數(shù)據(jù)預(yù)判客戶“財富生命周期事件”（購房、子女教育、退休籌劃等），主動推送場景化方案；借助情緒識別技術(shù)優(yōu)化APP交互，在市場波動時精準推送“安撫性內(nèi)容”避免非理性贖回；搭建“虛實結(jié)合”服務(wù)模式，線上AI處理標準化需求，線下專家介入復(fù)雜決策。

曾剛表示，最亟待突破的是“投后陪伴”環(huán)節(jié)，他表示，這是信任建立的關(guān)鍵,卻最易被忽視的。特別是市場波動期的情緒管理——比如通過行為金融算法識別客戶的恐慌性贖回信號，自動觸發(fā)投顧安撫流程與持倉分析。他表示：“技術(shù)的價值不在炫酷,而在于讓復(fù)雜的專業(yè)服務(wù)變得可復(fù)制、可規(guī)模化，最終降低優(yōu)質(zhì)財富管理的獲取門檻。”

最后，在“開放的產(chǎn)品貨架”已成為行業(yè)共識的背景下，券商、基金、第三方財富管理機構(gòu)也正在積極進入財富管理市場，商業(yè)銀行的核心護城河應(yīng)建立在何處？曾剛認為，在“產(chǎn)品貨架開放”的新格局下,商業(yè)銀行的核心護城河應(yīng)錨定三大支點：客戶資源的天然稟賦、綜合金融的協(xié)同優(yōu)勢、風險管理的專業(yè)能力。

具體而言，銀行擁有最廣泛的零售客群觸達網(wǎng)絡(luò)和長期信任基礎(chǔ)，這是券商、三方機構(gòu)難以復(fù)制的；同時可打通“存貸匯投保”全鏈條，為企業(yè)主、高凈值家族提供“金融+非金融”一站式方案；更重要的是，銀行在信用風險定價、流動性管理方面的專業(yè)積累，能夠為資產(chǎn)配置提供安全墊。