構建內部審計勝任力模型人才培養的實踐路徑

A集團是一家上海證券交易所主板上市的大型企業，涉及礦山、冶煉、壓延加工、工具制造等行業領域，子公司廣泛分布于全球多地。為滿足集團內部審計定位和戰略規劃要求，審計部需要熟知集團戰略管理、績效管理、預算管理等各大管理體系，要深入了解“研、采、產、銷”內部管理流程，掌握數字化系統應用，同時還應具備國際風險防范能力。然而，審計部當前面臨人員綜合能力欠缺、人才結構失衡等問題，制約了內部審計職能履行和價值創造。

（一）內部審計人才無法滿足需求

A集團內部審計人才面臨能力短板和結構失衡雙重制約，無法滿足“強內控、健管理、防風險、促發展”的內部審計需求。一方面，內部審計人員綜合素質直接影響審計戰略謀劃和頂層設計。有的內部審計人員站位不高，無法從集團管理視角和戰略視角審視問題；缺少系統性思維，影響系統性風險的研判和預警能力；缺少統籌協調能力，制約審計的長遠規劃和項目管理的有效性；缺少創新性思維，審計人員容易陷入固有模式，出現“就法規審制度，就流程審執行”的情況，難以提高審計質效；缺少國際化素養，影響國際項目審計實施。另一方面，內部審計人才結構失衡，影響審計效能發揮。整體來看，內部審計人才的專業類型較為單一，影響重大政策執行、發展規劃、戰略決策以及新型管理體系等領域的審計效果，甚至導致審計盲區的出現；人才配置與審計任務不匹配，會對審計實施的效率與審計質量造成影響；人才梯隊建設缺位，造成中堅力量薄弱、后備力量不足，無法滿足審計中長期規劃需求。

（二）審計手段和經驗有限

A集團業務板塊包括鎢鉬、稀土、新能源、房地產以及基金管理等，子公司分布于全球多地，綜合性較強、形態復雜。A集團的審計工作以現場審計和人工檢查為主，審計部缺少信息化和數字化審計手段，遠程審計以及跨境審計經驗有限，未能充分利用業務數據開展過程監督和敏捷審計，無法在事前事中及時發現業務異常，也無法利用數據的采集、傳輸、存儲、應用及時提示風險。

為解決審計力量存在的不足，A集團通過構建“四維五級”內部審計勝任力模型，開展審計人員勝任力評估，并繪制“九宮格”內部審計人才地圖。

（一）構建“四維五級”內部審計勝任力模型

勝任力模型“四維”包括思維能力、崗位通用技能、必備知識、崗位專業技能（見圖1）。其中，思維能力包括戰略思維、思維轉換、系統思維；崗位通用技能包括統籌規劃、項目管理、國際化素養、有效溝通、專業賦能、上市公司治理；必備知識包括行業知識、專業知識；崗位專業技能包括制度建設、內控評價、審計實施、風險識別、數據分析、數智化審計。“五級”即模型按照“基礎、受過訓練、有經驗、高級、專家級”五級分別制定思維能力、崗位通用技能、必備知識、崗位專業技能四個維度評價標準，形成《內審人員勝任力評價標準》（見表1）。

（二）開展勝任力評估

審計部根據《內審人員勝任力評價標準》，通過訪談、調查了解、實地觀察、調閱佐證資料等多種方式，對內部審計人員開展勝任力評估。評估過程對人員崗位知識與技能、能力素質、行為規范等進行全方位的定位和分析，并據此構建內部審計人員畫像，以評價每名內部審計人員所擅長的領域、具備的知識和能力、存在的問題和短板，并給出能力發展、崗位調整以及學習、培訓等方面的建議。

（三）繪制“九宮格”內部審計人才地圖

審計部將勝任力評估與年度考核績效兩個維度結合，繪制“九宮格”人才地圖（見圖2），將人才分類為明星人才、核心人才、骨干人才、關注人才、待優化人員。其中，明星人才是業績及能力均處于高水平的審計人員；核心人才是績效及能力其中一項高水平而另一項中等水平的審計人才；骨干人才是績效及能力均處于中等水平；關注人才的績效或能力其中一項處于中高水平而另一項處于低水平；績效和能力都較差的認定為待優化人員。據此所繪制的人才地圖將作為內部審計人員職級晉升、崗位調整、薪酬調整、績效輔導和人才培養的重要依據。

根據A集團內部審計發展規劃，集團內部審計重心由“監督導向型”逐步轉向“服務導向型”，除合法合規開展內部審計監督外，還要進一步推進效能審計和風險管理審計，并加大咨詢服務力度。為落實集團內部審計發展規劃，審計部實施四項舉措：一是建立人才分層培養機制，全面提高人員綜合素質；二是采用“專職審計+特約審計”模式，解決人才結構單一和知識結構不合理問題；三是通過“項目經理制”與導師“傳幫帶”相結合，培養人員的決策、項目管理、溝通技巧和團隊協作能力；四是通過“績效考核”提高審計動能，提升人員表現，不斷增強主動性。

（一）人才分層培養，加強能力建設

內部審計人員管理知識體系水平的提升，是一項長期而系統的工程。審計部參考勝任力評估以及“九宮格”人才地圖，將內部審計人才分為三個梯隊（見圖3），制訂分層培養計劃，補短板強弱項。其中，“明星人才”和“核心人才”列入第一梯隊，“骨干人才”為第二梯隊，“關注人才”為第三梯隊。A集團對分層培養體系進行動態管理，形成“能進能出、能上能下、能左能右”的梯隊人才動態管理機制。比如，具備領導潛力的第一梯隊和第二梯隊審計人才，可作為管理梯隊后備人才培養，參與A集團的領導力提升培養課程。

內部審計人員需要提高鑒證與洞察能力，不僅要學會“治已病”，還要學會“防未病”，加強事前研判和事中洞察能力建設，提高風險防范能力。針對第一梯隊人才，應重點培養戰略管理知識、國際先進制造管理以及全面風險管控體系知識，提升風險管控能力，把管理理論學深學實，做到行穩致遠。同時，為提升國際化管理水平，滿足境外資產審計需求，還應積極參與集團國際化人才培養，提高外語應用能力，了解境外投資管理、資金管理、稅務法律法規以及企業風險管控等知識，培養具有全球視野的國際化內部審計人才隊伍。針對第二梯隊人才，除了組織全面預算管理知識體系、人力資源績效管理、產品研發經營體系等管理知識培訓外，還應有針對性地組織其深入權屬公司學習業務管理流程和管理方法，了解子公司的業務管理模式和管控要點，拓寬審計視野和解決問題的思路，為審計咨詢服務賦能，促使其提出高質量的解決方案，成為業務部門和職能部門的高級顧問。針對第三梯隊人才，應主要參與專業知識、審計技能應用、項目管理、行業知識以及企業文化等知識學習。

（二）“專職審計+特約審計”，增強審計力量

為了解決人才類型單一、知識結構不合理等問題，審計部除了加強內部審計專職人才隊伍建設，還組建了特約審計員隊伍。人員從集團及權屬公司業務骨干中選拔，來源包括采購、銷售、法務、人力資源、企業管理、工程管理等部門，要求熟悉法律法規以及集團規章制度，專業領域表現突出，并且具備較強的獨立分析、溝通協調及語言文字表達能力。此外，還通過特約審計員管理機制，明確特約審計員任職資格、選聘辦法、管理流程、績效考核以及福利待遇等。特約審計員的參與，一方面為內部審計注入專業力量，提供專業技術支持，保質保量完成審計工作；另一方面，特約審計員在專業領域的經驗可為被審計單位提供有價值的建議，有助于獲得其支持。

（三）實施“項目經理制”，提高人才綜合素質

審計項目負責人既需要帶領團隊又需要協調各方，確保項目按時、按預算、按質量交付，還要協調團隊、管理風險，其角色兼具挑戰性與成長性。為提高內部審計人員綜合素質及項目實施能力，A集團審計部推行內部審計項目經理制，結合審計項目性質和勝任力評估結果擇優任命項目經理。項目經理對內部審計項目負責，向審計部總經理匯報，并組織團隊開展全流程審計，包括審前培訓、訪談調研、方案優化、現場實施、報告編制以及成果復盤。通過壓力傳導與活力激發，有效培養內部審計人員的決策能力、項目管理能力、溝通技巧和團隊協作能力，促進團隊專業素養與管理能力持續提升。

在項目經理制實施過程中，同步加強“導師制”培養機制，即同一類審計項目，由經驗豐富的項目經理帶領和指導擬接班的項目經理開展工作，通過“審中訓”發揮導師“傳幫帶”作用。擬接班的項目經理能獨立完成項目工作后，才安排導師擔任其他類型項目經理。“導師制”下的審計部項目經理實現輪崗制，通過多元化項目歷練，呈階梯式成長。

（四）開展績效考核，激發審計動能

A集團審計部持續優化績效管理體系，將考核結果與人員薪酬及職業晉升掛鉤，以激發內部審計人員的工作積極性和項目工作動力。同時在績效考核過程中注意識別人員的績效改進機會，對績效考核結果不理想的人員開展個性化輔導，以提升員工個人績效表現。在有效的激勵措施下，審計團隊主動性不斷增強、人員契合度不斷提高，審計項目的開展逐步向“高、廣、深、厚”轉變，審計質效顯著提升。

文章摘自《中國內部審計》雜志2025年第8期

作者：張濟柳

單位：廈門鎢業股份有限公司

編輯：孫哲

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