八旬雙星創始人公開與子決裂：百億民族企業接班大戰，為何兩敗俱傷？

當第一代創業者的光輝逐漸隱入暮色，那根交接棒的重量，才真正壓垮了親情與事業的脆弱平衡。

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經大學西部商學院企業賦能增長研究中心執行主任）

近日，年屆八旬的雙星名人集團創始人汪海發布聲明，宣布與兒子汪軍、兒媳徐英徹底斷絕父子及姻親關系，矛盾的焦點集中于企業接班人權與公司控制權的激烈爭奪。當第一代創業者的光輝逐漸隱入暮色，交接棒的重量才真正浮出水面。在中國，家族企業的傳承從來不是簡單的財富過戶或職位更替——它是一場跨越兩代人的“再創業”，也是一次關乎權力、情感與使命的艱難對話。

從雙星集團八旬創始人與二代公開決裂，到眾多在沉默中悄然崩解的家族企業，我們看到的不僅是控制權的爭奪，更是中國民營經濟穿越代際轉型深水區時所經歷的普遍陣痛。傳承之難，恰恰難在它觸及企業最敏感的中樞：家族親情能否經得起權力與利益的考驗？創始一代的價值觀如何跨越時代的溝壑？在“家業”與“職業化”之間，那條既模糊又敏感的紅線究竟應當劃在何處？

權力、情感與制度的深層博弈

中外管理傳媒：雙星創始人將子女國籍與企業民族品牌定位直接對立。在全球化背景下，您認為家族企業接班人的國籍是否應成為繼承權的決定性門檻？這背后反映出怎樣的傳承價值觀沖突？

劉百功：國籍本身不應當成為家族企業繼承權的決定性門檻。但雙星名人集團有其特殊歷史背景——它從國有企業轉型而來，這一背景或許使消費者與公眾在情感上較難接受外籍人士接手企業。

中國的家族企業其實應當以更開放的姿態接納不同國籍的繼承者。許多二代成員擁有海外留學經歷，其中部分人因此取得外國國籍，但他們的血脈與文化根基依然在中國。事實上，已有一些家族企業的二代在入籍他國后回歸家族企業，經過數年歷練，最終選擇將國籍重新轉回中國。這說明，國籍完全不應該成為繼承企業的一道硬性壁壘。

中外管理傳媒：類似雙星這樣直至創始人高齡才爆發繼承糾紛，是否暴露出中國家族企業普遍缺乏制度化的傳承規劃與治理機制？應如何推動老一輩企業家提前建立傳承規則？

劉百功：家族企業繼承糾紛已不鮮見，雙匯等企業也曾出現類似問題，新加坡等國亦常有此類爭議。這類矛盾往往在創始人步入高齡后集中爆發，根本原因在于沖突早已潛伏多年，雙方忍耐數十載直至最終激化。

正因如此，家族企業的傳承規劃必須盡早啟動。在不少西方國家，規劃甚至從繼承人的青少年時期就已開始。即便不照搬此模式，我們也應緊緊把握住25歲至35歲這黃金十年——以繼承人大學畢業為起點，系統推進傳承布局。

這項工程涵蓋多個核心維度：既包括繼承人的培養與成長、家族成員的權責界定，也涉及股權分配、董事會權力交接、經營權過渡等關鍵議題。它遠非一紙家族憲章所能囊括，而需要貫通公司治理、家族治理與企業經營三大體系，從頂層設計到具體執行，進行全面而前瞻的布局。

因此，企業家必須高度重視并盡早啟動傳承規劃。不僅要認識到其緊迫性與重要性，更要系統學習相關方法與步驟，明白這項工作有體系、有路徑可循。一旦樹立規劃意識并掌握科學工具，傳承規劃的落地并不復雜。借助專業傳承規劃師的力量，可以在時間、精力與成本可控的前提下，有效規避未來可能出現的諸多風險。

當前中國家族企業傳承面臨的最大癥結，恰恰是那種“不到問題爆發絕不提前規劃”的被動心態。

中外管理傳媒：從公司治理角度，如何通過股權結構、董事會設計等制度安排，避免傳承期間出現控制權僵局？

劉百功：要從根源上預防家族企業傳承糾紛，必須依靠完善的公司治理結構，重點圍繞三大權利進行傳承設計：一是股權傳承，二是董事會治理權與決策權傳承，三是經營權傳承。明確所有權、決策權、經營權的讓渡方式與規則，才是解決問題的關鍵。

例如，設立清晰的準入與決策機制：可要求子女必須取得研究生學歷方能進入公司；進入決策層后，重大事項需經集體投票表決。此類制度設計能為企業傳承提供堅實保障。僅靠情感維系或道理說服無法根本解決矛盾，唯有建立健全體制，才是家族企業平穩傳承的核心。

破局之道：制度化傳承與權力有序過渡

中外管理傳媒：汪海提出由職業經理人接班，但未明確所有權歸屬。在家族情緒嚴重對立的情況下，過渡性的“職業經理人委員會”能否平衡家族、企業與品牌利益？其中的關鍵風險點是什么？

劉百功：汪海董事長雖提出由職業經理人接管企業，但從現有股權結構看，其子媳持股比例相當高，后續發展仍有待觀察。若各方能保持冷靜，并引入專業第三方機構協調，此事仍有較大調和空間。

事實上，股權格局才是繼承問題的核心，并非一紙斷絕關系的聲明就能剝奪繼承人的合法權益。這種公開表態，在我看來更像是一種施壓手段。綜合公司治理與股權結構，目前局勢尚不明朗。

此外，若依靠職業經理人來平衡家族利益與品牌長期發展，存在兩大核心風險，且根源均在于職業經理人是否具備長期主義思維：其一，職業經理人常面臨短期績效壓力，可能為追求業績而犧牲企業長遠利益；其二，一旦掌權后私心膨脹，可能利用職務之便侵占公司資產。這兩點正是該模式下最需警惕的風險。

中外管理傳媒：許多傳承沖突源于權力移交的突然性與不徹底性。從結構設計上，是否可通過“階段性董事席位更迭”“聯合決策過渡期”“績效對賭式股權解鎖”等機制，實現控制權的有序讓渡？這類制度如何匹配中國企業家對“終身影響力”的心理需求？

劉百功：權力交接的突然與不徹底，確是家族企業傳承中亟待破解的難題。

從公司治理與《公司法》角度，企業決策究竟依股權比例還是董事會席位，只要在公司章程中明確規則，后續便有章可循。但這一切的前提是建立完善的制度保障——關鍵是對新任董事會成員、董事長（無論接班人是二代還是留任的一代）設定清晰的考核標準。目前國內不少民營企業的癥結就在于：管理者一旦升至董事長、總經理等高位，便脫離考核約束，決策全憑個人意志，這正是引發傳承矛盾的重要誘因。

一方面，在代際過渡期，若二代先擔任副總經理、總經理等職，就必須配套清晰的考核指標，權力移交需與指標達成情況掛鉤。考核不能流于形式，應設計涵蓋經營業績、能力成長等多維度的精細方案，從而避免交接反復。反觀國內不少案例，創始人年逾八旬仍要重掌大權，這對企業、一代與二代而言皆是多重傷害。

另一方面，我們也要正視企業家的心理需求：無論中外，多數企業家希望對企業保持終身影響力，巴菲特高齡才退休便是典型。為此，在我輔導二代接班時，常給出兩點建議：其一，可通過授予一代“終身榮譽董事長”稱號、保留特定事項一票否決權等方式，滿足其心理需求；其二，若一代創始人心理足夠成熟——這里的成熟指心態而非年齡——那么在傳承前期就應為二代設定嚴格的考核機制，待正式交接時便能徹底放權。

一代創始人須清醒認識到，傳承最忌“放位不放權、放權不放名”的拉扯心態。名利本是身外之物，若能看透，許多沖突便無從滋生。同時，二代接班人也必須對一代創始人及創業元老給予充分尊重與名譽認可。

但說到底，若前期傳承規劃完備、子女接班順利，上述妥協與平衡實則無需刻意為之。一代創始人完全可以卸下重擔，從容享受富足安逸的晚年。

中外管理傳媒：除了血緣關系，家族企業應建立哪些客觀的接班人評估維度？如何讓創始人與二代就評估標準達成共識？

劉百功：接班人的篩選與培養需要建立標準化評估體系，核心維度包括能力、學歷、意愿、性格、過往業績等。以李錦記為例，其明確要求接班人須擁有研究生學歷或具備外部工作經驗，且在每一成長階段都需達到預設考核指標，這正是該體系的典型實踐。

在制定評估標準前，有兩項前提必須達成共識：一是一代創始人及其核心管理團隊、家族成員內部意見統一；二是在二代成年后，需與他們充分溝通并取得一致。通常可采用共創模式，讓兩代人共同參與標準制定，從而最大限度提升認可度與可執行性。

二代接受海外教育……

中外管理傳媒：若第二代長期在海外生活且已變更國籍，他們與父輩在經營理念、國家認同、品牌價值觀上可能產生哪些深層分歧？這類企業應如何設計“文化融入”機制？

劉百功：長期海外生活的二代與父輩在經營理念、國家認同、品牌價值觀等方面存在深度分歧確是常見現象。兩代人之間的沖突可歸納為七種類型，涵蓋生活習慣、行事方式、利益分配、價值觀、信仰理念等維度。核心問題在于，當這些分歧已經形成，我們該如何面對與化解。

對此，可從四個層面著手：

第一，推動認知轉變。使兩代人都意識到，沖突并非完全是壞事，它也可以是解決問題的起點。關鍵在于將破壞性沖突轉化為推動企業發展的建設性沖突。

第二，建立完善的沖突解決機制。明確沖突出現時應遵循的流程與方式，而這正是當前許多家族企業的短板。

第三，提供組織保障。例如設立家族委員會、傳承委員會等專門機構，為沖突解決提供組織支撐。

第四，引入專業保障。由兼具實戰經驗與理論素養的家族企業傳承規劃師提供專業指導，助力矛盾化解。

需注意的是，若僅依賴文化磨合，試圖讓一方完全適應另一方——例如讓受西方教育十幾年的二代迅速融入中國傳統文化，或讓一代創業者立刻理解二代的海外思維——成功率往往不高。相比而言，從上述四個層面建立體系化保障，才是更可行的路徑。從破壞性沖突轉向建設性沖突，無論在理論還是實操層面，已有成熟的方案、流程與工具可供借鑒，能有效化解兩代人之間的各類分歧。

中外管理傳媒：雙星強調自身是“民族品牌”，這是否意味著此類企業在選擇接班人時，需承擔超越商業考量的社會象征責任？這對二代提出了哪些特殊要求？

劉百功：民族品牌的使命感與社會責任認知，理應從小培養，尤其在子女的青少年階段更需著重引導。歐洲與日本的家族企業傳承早已常見此類做法，他們往往從孩子年少時便開始滲透相關理念。反觀國內不少家庭，常常過早將子女送往海外留學或寄宿學校，待其長大后才談及民族品牌與社會責任，效果往往有限。

更重要的是，這種意識培養并非一蹴而就，而是一個需要長期堅持的過程。這需要通過持續為子女創造直接或間接的體驗來深化認知。直接經歷例如帶領孩子參訪國內民族品牌企業，親身感受企業家的責任擔當；間接經歷則可包括走訪長城等承載民族精神的地標，或鼓勵他們多與具有民族品牌意識的企業家交流，閱讀其著作、了解其創業故事。

若等到子女四五十歲甚至更晚才進行相關教育，顯然已錯過最佳時機。因此，社會責任與民族品牌意識的培育，必然是越早開展越好。

中外管理傳媒：通過公開聲明切斷關系，在法律上可能無法生效，但會對企業聲譽、員工信心與合作伙伴關系造成何種沖擊？這類激烈沖突是否有更優的解決路徑？

劉百功：通過公開聲明解除親屬關系，在法律上可以實現父子、姻親等關系的切割。但從該公司股權結構看，即便親屬關系不再，其子媳的高比例持股并未改變，這意味著他們對企業的所有權、決策權與經營權不受實質影響。

由此可見，雙方當前最需要的是冷靜與理性溝通。

談及更優解，若雙方能平復情緒，引入具備系統動力學視角的專業第三方進行協調，會是更好的選擇。這種專業介入遠非親屬或普通中間人調解可比，更不宜直接訴諸法律——一旦進入司法程序，便意味著將“法”置于“情”“理”之前，對家族關系的傷害往往是不可逆的。

真正有效的路徑，應是重構“情、理、法”的優先級，由專業人士牽頭，按照“情為先、理為基、法為底”的順序重新梳理矛盾。這樣不僅可能緩和沖突，甚至有望推動問題圓滿解決。

中外管理傳媒：雙星事件再次凸顯“傳不下去”的危機。從國內外類似案例看，最終導致傳承徹底失敗的共性因素有哪些？哪些早期干預措施可能扭轉局面？

劉百功：家族企業傳承失敗，通常源于四大層面的問題：

個人層面：一代創始人控制欲過強、不愿徹底放權；二代則可能因缺乏意愿、興趣不符、能力不足，或與父輩價值觀沖突嚴重而導致傳承受阻。

家庭層面：家庭關系越復雜——如存在道德倫理糾紛、夫妻不和等問題，成員間的利益與情感糾葛會直接降低二代接班意愿，阻礙傳承進程。

企業層面：若企業處于下行期，經營本身面臨壓力，二代的接班意愿往往較低，即便接手，失敗概率也會顯著增加。

社會層面：這是常被忽略卻至關重要的因素。二代接班人普遍承受巨大精神壓力，難以獲得社會與親友的客觀評價——做得好被認為是“靠父輩”，做不好則被指責“敗家”。這種輿論環境嚴重影響接班積極性。

針對以上問題，可從四方面進行早期干預：

社會層面：營造包容認可的氛圍。隨著社會進步，國家也越來越重視民營企業接班人培養，未來需全社會共同努力，給予二代接班人更積極、客觀的評價，為傳承創造良好外部環境。

企業層面：筑牢可持續發展基礎。兩代人應共同制定企業未來戰略規劃，明確業務增長路徑與組織能力建設方向，避免二代接班后陷入迷茫，為傳承提供堅實的企業基礎。

家庭層面：坦誠溝通化解矛盾。面對家庭關系或倫理糾紛，核心解法是“盡早溝通、坦誠面對”。家庭成員需勇于正視問題，通過開放對話化解積怨，減少情感與利益沖突對傳承的干擾。

個人層面：早規劃+制度保障。若家族企業確定推進代際傳承，必須盡早啟動接班人規劃。若二代已成年、價值觀成型，則需通過完善的制度設計進行約束與保障，確保接班意愿與能力培養沿既定方向推進。

傳承規劃涉及公司治理、家庭關系、企業戰略、業務增長、組織建設等多領域知識，絕非單一專業人士所能完成。因此，解決傳承問題需要專業團隊通過科學、系統的跨領域協作，為家族企業提供全方位規劃服務。這種專業支持并不需要過多時間、精力與成本，卻能從根本上規避傳承風險，成為保障企業順利交棒的關鍵。